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1996年美国消费者在图书上的开支达到了260美元。
资料1按照图书的种类进行了分类。
1991年以来图书消费支出以年均5.4%的速度增长，而且预计随后将以年均4.8%的速度增长继续增长，到2001年将达到330亿美元，增长率较慢是因为其他一系列物品对图书有“替代”效应，如有线电视、录像机、电子游戏等等。
平均而言，1996年每个美国人大约购买10本图书，购买密度最高的人群区间分布在35到75岁，且家庭收入在45000美元以上的成年人。
通常是许多已购买的书正在阅读或尚未阅读时又购买其他图书，多数图书是在一时冲动之下购买的。
图书购买高峰期一般在周末和每年的第四季度。
总体看来，书店要求有巨大的图书储备库存（SKUs）。
仅仅在美国每年就有超过50000种新书发行（尽管从20世纪90年代初期以来这一数字有所下降），英语图书的发行量估计超过100万种，同时不再发行的图书数量估计也非常巨大。
大部分图书从作者开始，他们出售版权给出版商，得到10%～15%不等的版税收入。
本节的其他部分将讨论从作者到购买者之间的图书销售链条中的其他参与者。
出版商
在美国，出版商的数目估计高达40000家左右。
但出版业的集中程度可能比下面所显示的数值更高：
20家出版商占据了北美全部图书销售量的大约88%。
美国最大的一家出版商西蒙-舒斯特公司（Simon&
Schuster）是Viacom公司的子公司，占据了全部市场份额的11%。
行业集中度近年来有所增加，部分原因是由于媒体整合导致一些大出版商之间的兼并，这一趋势也增加了出版商的跨国所有权持股。
最近的这些收购活动一般是通过举债和融资完成的，被认为或被责备为更加强化了出版行业的利润导向，并以降低传统的对建立作者关系和手稿加工成书过程的重视为代价。
相应的变化包括选题和员工人数的减少，小印刷厂的合并以及在一些大出版商中的管理动荡。
正如资料2所显示的，大部分图书都是通过批发商、零售商或更加直接的方式从出版商到达购买者手里。
出版商通常在一定数量的基础上对零售商给予标价的44%~55%之间的折扣；
批发商的折扣通常要高1~2个百分点。
出版商也为诸如推销积压存货、店内推荐书目和其他营销活动等促销方式提供合作营销基金，其数额约占图书零售总额的2%~3%。
尽管出版商条款已经列在了美国图书销售商协会的《购买者指南》上，但人们仍然普遍怀疑大型连锁店得到了特别优惠。
许多大型出版商最近签订一项共同协议，承诺不提供超过协议规定的价格折扣。
出版商传统上以委托销售方式将图书卖给批发商和零售商。
不同于CD和录像带的是，图书可以原价退还出版商（不包括运费）。
这种出版商保持库存的方法起源于大萧条时期，但到了20世纪90年代中期，这种做法导致了令人震惊的高退货率。
根据出版的估计，1996年新版精装书胡退货率超过30％，比十年前高出15％～25％。
退回的书出头不得不销毁或者廉价出售，即通过其他渠道廉价甩卖。
为了解决退货问题，一些出版商开始向那些放弃退货权的经销商提供3％～5％的额外折扣。
另一些出版商则考虑让那些年终折扣率与退货的比率反向挂钩。
新技术也开始发挥作用，尽管进展缓慢。
第一版图书的平均印数从20世纪80年代末的7000~10000册减少到了2000~5000册。
快速反应或者在此基础上的按需出版，可以降低需求预测的误差。
同时，不断改进的销售点终端技术是各出版商能更容易地和零售商一道降低商店的积压库存而不是将它们退回。
不过，图书退货在短期内仍不会消失。
批发商
只有少数几家图书批发商在全国范围内经营；
更多的则是以地域、主题领域。
出版商类型等为基础进行竞争。
英格拉姆（Ingram）公司是全美最大的图书批发商，规模数倍于排名第二的贝克-泰勒公司（BakerandTayler），占有全美批发市场一半以上的份额。
英格拉姆图书销售只占英格拉姆工业（IngramIndustries）——这家家族控股集团公司销售总额的9%。
英格拉姆的其他企业也是分销领域的领导者，包括IngramMicro公司，是美国最大的个人电脑产品分销商——包括硬件和软件，拥有28%的市场份额（占集团销售额的82%）；
同时IngramEntertainment公司，占家庭录像产品市场的1/3份额（占集团销售的7%）
英格拉姆公司的图书库存接近500000种图书。
大部分订货在收到的当天就可以装运；
大约85%的订货在24小时内送到零售商的货架，95%的订货能在48小时内送到。
他以电子方式接受大部分订单并管理分布在7个地方的仓库。
20世纪70年代后期以来，英格拉姆图书公司通过兼并小的批发商并通过投资新型信息系统，特别是订单处理系统，并不断发展壮大。
其最大的竞争对手贝克-泰勒公司在20世纪80年代在这些系统方面处于落后地位，不过他最近完成了一项昂贵且费时的系统升级。
批发商一般根据订货数量向零售商建议售价的44%～52%的折扣。
不同于出版社，很多情况下它们同时也提供免费并且更快速的送货服务。
英格拉姆最近开发了一个“经销商记录”项目，鼓励图书销售商通过英格拉姆公司购买某一出版社的全部图书以降低成本；
贝克-泰勒公司也同样跟进并采取了这一做法。
到20世纪90年代中期，一般的批发商都面临着压力。
美国图书批发商协会1995年的一项调查显示，批发商的平均净利润率从过去的大约2%的水平下降到了1994年的不到1.5%。
这是因为批发商受到了出版商向那些直接向其订货的零售商提供更优惠的折扣和条款的影响，同时也受到批发商的传统支持者——独立书店市场份额逐渐缩小的影响。
零售商
图书零售业传统上由独立的地方性书店主宰，但从20世纪70年代起，大型连锁书店的市场份额大大提高了。
连锁书店大部分都是在80年代通过增建购物中心内的书店发展起来的，但在90年代它们的重点就转移到了增建超级书店，这是一种有着更多书目和空间的大型书店。
比.多尔顿（B．Dalton）和沃尔登书店（Waldenbooks）是早期的两家最大的基于购物中心经营的连锁书店。
两家连锁店都创立于20世纪60年代，在整个70年代它们都是由一般商品零售商来经营。
这些连锁店和它们的模仿者引进其他商品的零售技术，对图书销售也进行了革命性的改造：
有的将图书高高地摞在桌面上，使人联想到百货商店；
有的则仿效超级市场的经营手法，每样图书只订购少量并快速补充畅销品种。
购物中心内的书店率先进行了图书采购模式的改革，有些人称其为民主化，有些人则斥之为庸俗化。
《福布斯》杂志1982年初的一篇文章写道，“图书不再仅仅是为了阅读而购买，就像其它消费品一样，可以被收藏、观赏或者被当作礼物赠送”。
到1982年初，比.多尔顿公司和沃尔登书店公司分别拥有575家和750家书店。
它们在随后的几年中继续扩张，但最终都以易主结束。
比.多尔顿在1986年被当时美国的第三大图书零售商巴恩斯诺布尔公司收购；
沃尔登书店在1984年被挡水美国的第二大零售商凯马特公司收购。
这两个收购者随后都转向了超级书店，这种方式推动了原来的书店公司在20世纪90年代的成长。
随着1993年首次成功公开招股上市，巴恩斯诺布尔公司特别积极地在全国范围内推行超级书店模式。
同时，凯马特公司在1992年收购了博德斯公司（Borders）——巴恩斯-诺布尔公司最大的超级书店竞争对手，增强了沃尔登书店公司的实力。
但是到了1995年，不理想的收入状况使得凯马特公司将其图书零售业务（包括沃尔登书店）作为一个没有债务的实体进行了剥离，剥离后的实体仍称为博德斯公司。
尽管营业时间很长（一般从早上9点到晚上11点，每周7天），但超级书店吸引客流量仍主要依赖于区位而不是便利权。
大部分超级书店都靠近主要的街道和停车场，在商店内部，它们试图通过家具和装饰来再现老式图书馆的氛围，一般还提供咖啡，同时有足够的公共空间和休息室。
它们鼓励读者浏览图书，举办签名售书等活动，试图营造一种社区的感觉，类似于那些20世纪70年代大型独立书店的做法、有研究表明，尽管没有购买的压力，消费者在一家书店里的时间和他们在那儿所花的钱之间存在正相关关系。
在超级书店，平均每笔交易额约为20美元，是购物中心书店的2倍。
1991—1996年间，美国最大的4家连锁书店巴恩斯-诺布尔公司、博德斯公司、克朗公司（Crown）和百万书店公司（Books-A-Million）所拥有的超级书店数量从97家增加到788家，超级书店的销售额从2.8亿美元增长到33亿美元，占连锁店全部收入的比重从16%上升到66%。
这些增长中有一部分是通过蚕食购物中心书店的销售和增长来实现的。
然而即使计算这四家最大连锁书店的净额（也就是扣除购物中心书店业务），它们在20世纪90年代美国图书零售市场的份额也仍然增长了1倍以上。
到1996年达到25%，其中巴恩斯—诺布尔公司和博德斯公司就占了全部份额的14%。
一项预测显示，到2000年，超级书店的持续增长将会使这两个数字分别增加到37%和26%。
资料3比较了两家主要连锁书店——巴恩斯-诺布尔公司和博德斯公司的一些指标。
两家主要连锁书店的平均每间超级书店的销售额均明显高于其他小的竞争对手，而且它们已经公开宣称要在随后的5年中使其旗下的超级书店数量翻番。
在美国，目前仍有大约12000家独立书店。
独立书店一般缺乏与出版商讨价还价的能力，也不具备连锁店所拥有的其他规模效应，不在闹市区，而且在图书采购方面缺乏商业化的运作，更像书迷自己的收获。
大部分独立书店提供的图书种类明显少于超级书店。
能使它们继续生存运作的原因是地方性的声誉和专业知识，以及能比超级书店模式更低退货率的商业模式（根据一项估计，为20%对30%）。
同时在某些情况下，有一些非经济因素也使得独立书店继续经营。
一些最成功的独立书店经过努力，每平方英尺销售额明显高于最大连锁书店。
不过，1994年以来仍然有200家独立书店停业，但在经济疲软和独立书店的总体市场份额被连锁店和其他渠道方式进一步挤压的情况下，其数量将会有一个更大规模
的减少。
巴恩斯-诺布尔公司的传统商业模式
巴恩斯-诺布尔公司是世界上最大的图书连锁商店，1996年的销售额为24.5亿美元。
它只在美国境内销售图书，并在美国每一个主要的城市都拥有至少一家以上的书店。
到1996年底，它拥有1150万平方英尺的销售面积，有1150万平方英尺的销售面积，其中80%是超级书店；
雇员总数超过20000人，其中有一半是全职的。
其1996年净利润为5120万美元，销售额为24.5亿美元，相对1995年的数字分别为-5300万美元和19.8亿美元。
1996年底，公司股票的市值为8.8323亿美元，到1997年6月底上升至14.16亿美元。
巴恩斯-诺布尔公司于1993年公开上市，但其股份的26%仍然掌握再起董事长兼首席执行官伦纳德·
里吉欧（leonardriggio）手里，资料4提供了公司上市后的一些财务数据。
伦纳德·
里吉欧在1971年以120万美元收购了正在起步的巴恩斯-诺布尔连锁店，1975年他通过合并其在纽约的总店和附属的销售部儿开设了第一家超级书店，该店拥有近100000平方英尺的销售面。
在这家书店成功影响下，类似的书店也开设在了曼哈顿市中心和波士顿市中心，但公司的主要销售收入一直来源于位于东北部的中等规模的连锁折扣书店。
1985年巴恩斯-诺布尔公司以3亿美元收购了更大的以购物中心书店为基础的比.多尔顿连锁书店。
不过其随后的举措则集中于将超级书店的数量进行扩张，由4家增加到了超过400家。
到了1987年，公司又尝试着在郊区开办了几种其他模式的超级书店。
1989年它收购了博克斯托普公司（Bookstop）位于德克萨斯州，佛罗里达州和南加利福尼亚州的32家大书店。
20世纪90年代，超级书店在全国的扩张速度加快。
1992——1994年年均增长超级书店70家，1995年和1996年年均增长90家。
至此，超级书店占巴恩斯-诺布尔公司销售额的77%，占营业利润的85%以上。
公司计划在1997年增加70家超级书店。
在这些年中，巴恩斯-诺布尔公司也开发了许多其他的图书相关业务。
巴恩斯-诺布尔印刷公司出版了大约1500种图书，其中大部分是旧书店重印（如《耶鲁·
莎士比亚》和《韦伯斯特词典》），它们可以以很大的折扣出售。
这类图书通过多种渠道发售，1996年达到公司总收入的3%。
在直销市场方面，巴恩斯-诺布尔公司1979年收购了一家邮购图书公司Marboro，其经营的一家俱乐部Book$aver能以极其优惠的折扣向会员提供某些选定书目，是美国最大的目录邮寄图书销售商。
1996年，巴恩斯-诺布尔公司进一步扩大了其经营范围，收购了加拿大最大的图书零售商Chapters公司20%的股票，以及美国经营季节性日历零售亭的CalenderClub公司50%的股票。
尽管公司规模在不断扩大，而且参与了每一种主要面向消费者的图书分销渠道，巴恩斯-诺布尔公司的收入和利润仍主要取决于其在美国的书店。
本节的余下部分将介绍巴恩斯-诺布尔公司基于购物中心书店和超级书店的商业模式，特别是后者。
这些经营模式以及本书的后面几个部分都按照以下三个业务流程来描述：
采购与物流、商店运营和市场营销。
采购与物流
巴恩斯-诺布尔公司对其超级书店和购物中心书店都进行了图书的集中采购。
这种方法实际上是其战略中相对较陈旧的方法，而非新战略。
在接管了比·
多尔顿公司以后，巴恩斯-诺布尔的第一个行动就是解雇了其在明尼阿波利斯的大部分采购员，并将其采购功能回收到位于曼哈顿的公司总部。
集中化更有助于实现采购过程中的规模经济，人们普遍认为，巴恩斯-诺布尔公司和博德斯都能够从出版商那里获得比其他图书零售商更大的折扣；
在获取紧俏图书和延期付款条件方面也具有优势，因而可以降低库存成本。
不过超级书店的高退货率给公司与出版商的关系蒙上了阴影。
巴恩斯-诺布尔公司的首席运营官史蒂芬?
里吉欧（StephenRiggio），就特别支持通过增加零售商的销售点特价和降低他们原先同意支付给出版商的折扣来解决这个问题。
巴恩斯-诺布尔公司与1200多家出版商、大约50家批发商有业务往来。
1996年它从最大的5家出版商采购的图书占公司采购总额的48%，其中最大的一家占19%。
从出版商直接采购，按行业标准来看一直都很高，而且还在继续增长。
公司所售图书中的大约40%是由1996年9月在新泽西建成的一个大型仓库来供应。
与通常从出版商处提货的数周拖延时间相比，仓库的在库图书可以在2～3天内送达各个书店。
公司计划在1998年底将通过这个仓库销售的图书比重增加到50%，以进一步提高毛利、存货可得性和存货周转率。
尽管如此，巴恩斯-诺布尔公司在这方面仍然落后于博德斯公司。
产生差异的一个原因是博德斯公司较早地建立了一套复杂的存货跟踪系统，这一系统由1971年创立公司的两个兄弟之一路易斯?
博德斯（LouisBorders）开发。
巴恩斯-诺布尔公司在20世纪90年代初期建立了自己的线存货跟踪系统WINGS，将来公司推出新一代的库存系统BookMaster时，存货跟踪系统将会得到进一步的改进，下一部分将介绍这一系统。
因此在1997年，尽管有更高的毛利润、库存比率和销售额，巴恩斯-诺布尔公司的总库存却有望降低1%。
商店运营
除一家例外，巴恩斯-诺布尔公司的其他书店都是租赁的，通常都有一个或更多的租约续订选择权（特别是对超级书店）。
和其他连锁书店一样，巴恩斯-诺布尔公司不在其资产负债表中列入长期经营租赁费用。
但如果这些租赁费用都资本化，巴恩斯-诺布尔公司的平均投资资本在1996年将会达到29.7亿美元，而不是所公布的6.94亿美元。
巴恩斯-诺布尔公司的超级书店在规模上从10000平方英尺~60000平方英尺不等。
公司早期的超级书店倾向于这个范围的下限，但现在已经觉得规模太小。
于是它开始重新定位和扩张其书店。
到1997年，巴恩斯-诺布尔公司系统内的超级书店平均面积为22000平方英尺，新的超级书店平均面积为27000平方英尺。
一家这样规模的新超级书店的预计成本为200万美元，而且若要维持盈亏平衡，需要日均销售额11000美元，或相当于销售大约400本精装书。
每一家超级书店所拥有的图书数量为60000-175000种不等，其中大约有50000种是所有书店都有的。
在一家书店开业以前，巴恩斯-诺布尔公司的采购员确定图书的书目选择；
开业以后，这项工作就成了书店经理的责任。
1997年，巴恩斯-诺布尔公司开始推行BookMaster系统，这一明显改善的商店系统支持更快的注册交易，支持书店、分销中心和批发商之间的实时沟通，同时还有一个专为图书浏览设计的包含250万种图书书目的数据库。
预计两年内该系统将推广到全部书店。
不过，书店中惟一的电脑终端仍安放在销售服务台后面。
除了自己的超级书店以外，巴恩斯-诺布尔公司还以比·
多尔顿图书公司、双天图书商场（Doubleday）和斯科莱布诺书店（Scribner）的品牌经营着几家连锁书店。
这些书店通常位于购物中心内比超级书店面积要小，书目较少，价格较高而且折扣也比较少。
比·
多尔顿图书公司经营面积在2800平方英尺~6000平方英尺之间，库存图书种类在15000~25OOO种之间。
24家双天图书商场和9家斯科莱布诺书店定位较高，更注重经营精装书和礼品图书。
尤其是比·
多尔顿连锁书店被超级书店的快速增长所侵蚀，自1991年以来，巴恩斯-诺布尔公司每年都要关闭超过50家以上的比·
多尔顿书店。
虽然购物中心书店数量的减少抵消了许多超级书店数量的增加，但销售面积的净增长仍然很大。
因此，1997年2月销售面积达到9300万平方英尺，比前一年度增加了1/3。
超级书店将推动巴恩斯-诺布尔公司在21世纪继续增长，既通过对新市场的渗透又通过整合现存市场。
据测算，该公司只在全美208个潜在地区市场中的132个开设了一家或一家以上超级书店，其中只有61个地区开设了两家或两家以上超级书店。
公司公开宣称计划在5~6年时间内开设1000家超级书店——尽管与博德斯公司的直接竞争将更加激烈，特别是在新地点的竞争。
但是，1996年收入的疲软和对同类书店相互替代的担忧导致公司所见1997年扩张计划，开设70家超级书店，低于前两年中的每年90多家。
市场营销
和商店运营一样，购物中心书店和超级书店的市场营销有很大的差别。
多尔顿连锁书店依赖交通便利来吸引客流，对不同的细分市场有选择地提供折扣。
一般对其畅销精装书提供比出版商定价低15%~25%的折扣，一张Book＄aver卡为那些愿意支付年度会员费的顾客提供所购商品10%的额外折扣。
超级书店以更低的价格去吸引目标顾客：
所有精装书都有10%的折扣，对部分畅销书、新版图书和摆在书店前面的特别推荐图书提供最高达30%的折扣。
畅销书在吸引顾客方面扮演了重要角色，但它们只占超级书店销售总额的3%。
这些商品的高额折扣部分来自出版商的支持，它们向巴恩斯-诺布尔公司和博德斯公司提供比其他零售商更多的合作营销基金资助。
出版商的支持是决定哪本书放在超级书店前台的一个关键因素。
巴恩斯-诺布尔公司和博德斯公司的连锁超级书店在实际定价方面基本相同，两者主要在其他方面寻求差异化，特别是在图书选择、服务以及书店选址方面。
由于它们之间的地理区位重叠已经形成，由此产生的竞争就更加专业化。
根据当地的情况更好地设计书店结构，有更多专业销售人员以及提供更多的店内服务就更有意义——由于许多独立书店认为这些特点是它们的竞争优势，就使得竞争进一步加剧。
巴恩斯-诺布尔和博德斯之间还有许多其他细微的区别，例如在室内装饰方面（巴恩斯-诺布尔偏好绿色和金色），咖啡供应方面【巴恩斯-诺布尔公司1994年和星巴克咖啡公司（Starbucks）签约】，以及邀请作者在店内签名售书、座谈和其他活动方面（巴恩斯-诺布尔公司认为其巨大的规模会对作者更有吸引力）。
一般认为，这两家连锁书店都已经发展了很大的消费者群，在其他条件基本相同的情况下，他们只会到自己喜欢的超级书店而不是竞争对手的书店。
巴恩斯—诺布尔公司的品牌最初是通过早期的幽默电视广告建立起来的，一直被超级书店使用。
公司现在更加注意努力确保其品牌能够始终如一地符合消费者对其价值特征的评价：
选择的多样性、每日低价、朴实轻松的气氛等等。
新的超级书店开设活动，包括大量的印刷、广播广告、直接邮购营销和社区活动，都是围绕着恩巴斯—诺布尔公司这一品牌展开的。
亚马逊的在线商业模式
当恩巴斯—诺布尔公司和其他连锁店正忙着拓展它们的超级书店网络时，人们开始对另一种完全不同的图书零售方式感兴趣，即通过互联网的在线销售。
到1997年中期，从单纯的网站到那些能够真正与顾客进行交易的网路公司，互联网上就已经有几百家图书“网上书店”开展业务。
无限书库（BookStacksUnlimited,或者www.bookstacks）就是这些先驱者中的一个。
它在1992年就开始通过电子公告牌（BBS）进行在线图书销售，并在1994年10月建立了一个主要面向会员进行销售、拥有超过500000种书目的互联网站。
后来该公司被一家大型直销公司CUC国际（CUCInternational）所收购。
无限书库公司仍然是在线图书零售领域中的重要成员，但显然已经被亚马逊所超越。
相比1996年的1600万美元，亚马逊公司1997年的销售额有望增加到1亿美元~1.5亿美元，并且其图书类产品将在全部在线销售总额中占有绝对比重——预计高达90%。
亚马逊的亏损额同样也在增加，从1996年的600万美元增加到1997年的预计2800万美元。
根据公司的招股说明书，它预计在可预见的未来仍有巨额亏损。
虽然如此，，它仍然在1997年的5月通过首次公开发售股票募集资金4900万美元，总市值达到5.61亿美元。
在首次公开发售股票以后，亚马逊公司53岁的创始人杰夫·
贝佐斯（JeffBezos）拥有公司大约41%的股份，另外10%的股份则由其家族成员和他们所控制的基金所拥有。
贝佐斯拥有普林斯顿大学电子工程与计算机专业的学位，曾经在华尔街的一家套利基金工作。
1994年春他在互联网上冲浪时，偶然见到一个网站预测互联网的增长率每年将超过2000%。
这种爆炸式的需求激发了他考虑在线零售机会的灵感。
在从多角度分析了20多种产品后——包括市场容量规模、存货单位数量和传统的利润率、分销方式以及竞争者，还包括互联网怎样能比传统商业模式增加价值，贝佐斯决定定位于图书上。
正如他1996年所说：
“在图书销售领域没有800磅重的大家伙。
”此外，他认为掌握和控制网上图书零售界面以后，能够为拓展进入其他诸如CD等适合网上销售的商品提供一个良好的基础。
贝佐
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