企业战略管理试题库Word文档格式.docx
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6、简述公司战略管理5P’s模式。
“筹划”：
强调战略作为一种故意识、有组织行动方案；
“计策”：
强调战略可以作为威慑和战胜竞争对手一种手段；
“模式”：
强调战略最后体现为一系列详细行动及其实际成果；
“定位”：
强调战略应是公司依照环境变化进行资源配备，从而获得有利竞争优势；
“观念”：
强调战略作为经营哲学范畴体现其对客观世界价值取向。
7、公司如何衡量公司协同作用？
总体来看，衡量公司协同作用办法有两种：
一是在公司收入一定期，评价由于公司内部各经营单位联合经营二是公司成本下降状况；
二是在公司投资一定期，评价由于公司内部各经营单位联合二是公司纯收入增长状况。
8、探讨战略构成要素意义？
探讨公司战略构成要素有如下两方面重要意义：
1）协助理解构成要素对公司效能影响。
在公司战略构成要素中，公司经营范畴、资源配备和竞争优势普通决定着公司效能发挥限度。
协同作用则决定公司效率首要因素，并在公司各种特殊能力与产品和市场之间形成与发展。
正值协同作用会大幅度增长公司效率，反之则相反。
2）结识要素及其作用。
可以使管理人员结识到各种要素存在于不同战略层次之中，并且在不同战略层次中，各要素相对重要性也不同。
9、如何有效实行公司战略？
要保证战略有效实行，一方面要通过筹划活动，将公司总体战略方案从空间上和实践上进行分解，形成公司个层次、各子系统详细战略或方略、政策，在公司各部门之间分派资源，制定只能战略和筹划。
制定年度筹划，是要分阶段、分环节地贯彻和执行战略。
为了实行新战略，要设计与战略一致组织构造。
这个组织构造应能保证战略任务、责任和决策权当前公司中合理分派。
一种新战略实行对组织而言是一次重大变革，变革总会有阻力，因此对变革领导是很重要。
这涉及哺育支持战略公司文化和勉励系统，克服变革阻力等等。
10、公司如何进行公司战略管理？
1）战略分析。
战略分析即对公司战略形成有影响核心因素进行分析，并依照公司当前“位置”和发展机会来拟定将来应达到目。
第一，明确公司当前使命、目的和战略。
一方面明确公司当前使命、目的和战略，这些指引性公司当前行动大纲性文献是战略分析起点。
第二，外部环境分析。
外部环境分析目就是要理解公司所处战略环境，掌握各种环境因素变化规律和发展趋势，发现环境变化将给公司发展带来哪些机会和威胁，为制定战略打下良好基本。
第三，内部条件分析，战略分析还要理解公司自身所处相对低位，分析公司资源和能力，明确公司内部条件优势和劣势；
还需要理解不同利益有关者对公司盼望，理解公司文化，为制定战略打下良好基本。
第四，重新评价公司使命和目的。
当掌握了环境机会和威胁，并结识到自身优势和劣势之后，需要重新评价公司使命，必要时要对她作出修正，以使她们更具备导向作用，更好地拟定下一步战略目的。
2）战略选取。
战略选取阶段任务是决定达到战略目的途径，为实现战略目的拟定恰当战略方案。
公司战略人员在战略选取阶段重要工作是：
第一，产生战略方案，依照外部环境和公司内部条件、公司使命和目的，拟定要选取集中战略方案。
第二，评价战略方案。
评价战略被选方案普通使用两个原则：
一是考虑选取战略与否发挥了公司优势、克服了劣势，与否运用了机会，将威胁削弱到最低限度；
二是考虑该战略能否被利益有关者接受。
对战略评估最后还要贯彻到战略受益、风险和可行性分析等财务指标上。
第三，最后选出供执行满意战略。
3）战略实行与控制。
就是把战略方案付诸行动，保持经营活动朝着既定战略目的与方向不断迈进过程。
这个阶段重要工作涉及：
筹划、组织、领导和控制四种管理职能活动。
11、战略问题鉴定原则是什么？
1）问题重要性。
如果该问题对公司或社会影响不大，不很重要，就没有必要当作战略问题解决。
2）问题与战略有关限度。
如果浮现问题与公司战略不有关，虽然它对整个社会很重要，社会也不需要考虑对它进行管理。
3）能否对问题采用行动。
如果该问题具备战略有关性，但不能对它采用行动或暂时不能采用行动，则只能关注着一问题发展，等待解决时机。
4）问题急迫性。
载文提示支重要、与战略关于、可采用行动状况下，公司应优先解决比较紧急问题。
12、战略问题管理过程是什么？
1）鉴定问题。
公司可以从互相依存和影响环境因素与内部各职能领域之间变化上找出问题，并按前述鉴定原则分析该问题对整个公司也许影响。
2）评估问题重要性。
将所鉴定战略问题整顿分类，按重要限度加以排序。
3）分析问题。
4）提出与战略问题有关问题。
公司对战略问题进行分析后，就应考虑与否需要提出战略。
5）战略实行。
公司提出战略，要及时付诸实行，从而增进公司效益或避免减少公司效益。
6）战略控制。
公司管理人员对战略实行成果，要以一定手段加以衡量，并向公司最高管理层反馈，以改进对战略问题管理。
13、设计学派重要观点是什么？
战略规划是一种故意识控制控制思想过程，战略规划和控制由公司高层管理者负责；
公司战略应当清晰、简要，易于理解和贯彻；
商家战略应具备创造性和灵活性，有充分弹性以适应环境变化。
14、筹划学派重要观点是什么？
战略制定是一种故意识控制规范化过程，战略制定应当详细、详细，通过目的、项目、预算层层分解保证战略实行过程顺利完毕。
15、简述公司战略理论演进基本规律？
1）从战略理论内容上看，各种学派是从不同角度来丰富安德鲁斯所提出SWOP模型，即关注公司内部（强调战略是一种筹划、分析过程）—关注公司外部（强调产业构造分析）—关注公司内部（强调核心能力构建、维护与产业环境分析相结合）—关注公司外部和公司内部（资源学派是屠宰公司外部和公司内部间架起桥梁）—关注公司外部（强调公司间合伙，创立优势互补公司有机群体）。
2）从竞争性质看，竞争限度遵循由弱到强，直至对抗，然后再到合伙乃至共生发展脉络。
3）从竞争优势持续向来看，是从追求有形（产品）、外在、短期竞争优势逐渐朝着对无形（将来）、内在、持久竞争优势追求。
16、简述公司战略理论发展趋势。
1）制定公司战略竞争空间在扩展。
2）公司战略具备高度弹性。
3）但是多考虑战略目的与否与公司所拥有资源相匹配，而是较多准求建立扩展性目的。
4）由公司或公司联盟构成商业生态系统成为参加竞争重要形式。
5）制定战略主体趋于多元化。
6）战略制定从基于产品或服务竞争，演变为在此基本之上原则语规则竞争。
17、简述国内公司战略管理兴起。
1）改革初期。
在改革初期，商品短缺，公司着急上项目、铺摊子。
2）市场竞争。
市场经济逐渐发展，随着乡镇公司、私营公司、外资公司等成长，市场竞争加剧，国内则进入大批量销售时代。
这时，最先接受当代营销观念和办法公司就能赚钱和发展。
3）进一步发展。
市场经济进一步发展，公司改革进一步（产权改革），更重要是市场告别了短缺，商品过剩，竞争残酷。
公司开始意识到，只有在战略决策上领先公司在能在竞争中获胜。
因而，国内公司战略管理时代到来了。
18、简述行业重要经济特性？
1）市场规模。
小市场普通吸引不了大或新竞争者；
大市场经常能引起大公司兴趣，由于它们但愿并购那些在有吸引力市场中已建立稳固地位竞争者。
2）市场增长率。
迅速增长市场勉励公司进入该市场；
增长缓慢市场是市场竞争加剧，并使弱小竞争者退出。
3）市场竞争地理区域。
该行业市场是本地性、区域性、全国性、国际性、还是全球性？
4）供求形势。
行业所产生产品现时供求状况和变化趋势：
是供不应求、供求平衡还是供过于求？
现实供求状况向哪个方向变化？
5）行业内部公司数量构造。
行业是被众多公司所细分还是被几家大公司所垄断？
6）购买者数量及相对规模，到达购买者分销渠道种类。
7）前向一体化及后向一体化普遍限度。
8）产品生产工艺革新和所推出新产品及其技术变革速度。
9）竞争对手产品服务是原则化还是差别化？
10）规模经济和经验曲线效应限度如何？
11）生产能力运用率高低与否在很大限度上决定着公司成本和生产效率。
12）必要资源以及进入合退出难度。
13）行业整体赚钱水平如何？
高利润行业吸引新进入者；
行业赚钱水平差往往会使某些竞争者退出。
19、简述经验曲线和规模经济区别？
1）经验曲线导致成本下降因素是在一定期间内生产产品累积数量，而规模经济促成成本下降因素是某个时间里产生产品数量；
2）在促使成本下降方式上有两种不同现象。
规模经济导致成本下降因素是，产品数量增长后，分摊代每个产品固定成本金额减少；
而经验曲线导致成本下降因素重要是由于管理水平提高。
20、简述潜在优势矩阵重要性？
1）公司总部可以依照行业潜在优势矩阵，理解每一种类型行业销售量和投资量。
2）公司可以依照潜在优势矩阵，有效地把公司环境与公司竞争战略联系起来，做出恰当决策。
3）公司可以依照矩阵，从一种竞争类型到另一种竞争类型现象，来阐明行业演变。
21、简述影响行业内既有公司之间竞争强度因素。
1）竞争构造。
不同竞争构造决定了不同竞争强度。
2）需求条件。
在一种迅速扩张市场上，每个公司都可以增长。
这时公司无需从其她公司夺取市场份额，竞争自然趋缓。
相反，需求下降成果是公司间更加勉励竞争。
3）成本构造。
当以行业固定成本较高时，公司为减少单位产品固定成本，势必采用增长销量办法。
公司这种发展趋势，会使生产能力急剧膨胀，直至过剩，并且还会导致产品价格竞争，从而使既有竞争者竞争激化。
4）产品差别和顾客转变费用。
若顾客从购买一种公司产品转到购买另一种公司产品转变费用较低时，则竞争激烈；
相反，如果转变费用高，行业内不同公司产品各具特色，各公司有各自不同顾客，则竞争不那么激烈。
5）规模经济规定。
在规模经济规定大量增长公司生产能力行业，新生产能力不断增长，必然会经常打破行业供需平衡，使行业产品供过于求，降价竞争在所难免。
6）推出障碍。
推出障碍高时，过剩生产能力不能及时离开本行业，迫使那些经营不善公司不得不继续在行业中消耗有限资源，会使行业竞争加剧，获利能力保持在较低水平。
7）高度战略性赌注。
8）形形色色竞争者。
在战略、来源、个性以及与其母公司关系上各不相似竞争者会有各种不同目的，有着不同战略。
22、简述退出障碍。
是指那些迫使投资收益低，甚至亏损公司依然留在行业中从事生产经营活动各种因素。
1）固定资产高度专业化。
在特定经营业务或地理位置上，公司拥有高度专业化资产，但其清算价值低或转让费用高。
2）退出成本过高。
此类成本涉及：
劳动合同、重新安顿费、已售出产品维修等。
3）战略上互有关系。
公司内经营单位之间协同关系是公司战略重要因素。
如果其中某一经营单位退出既有行业，就会使原有协同关系遭到破坏。
4）感情障碍。
公司在制定经济合理退出决策时，经常受到管理者和员工情绪上抵制，入队近年所从事业务感情；
对自己个人职业生涯紧张；
对员工忠诚心理等。
5）政府和社会限制。
政府考虑到就业问题或对地区经济影响，有时会出面反对或劝阻公司合理退出决策。
23、决定进入障碍因素是什么？
1）规模经济。
在一种规模经济明显行业中，新进入者不得不面临两难选取：
或者以很大规模进入该行业，承担巨大初始投资，更为严重地是致使市场供应大幅度增长，减少了产品价格，招致该行业既有公司激烈报复；
或者以小产生规模进入该行业，成果是产品成本过高，在竞争中处在劣势。
2）品牌偏好与客户忠诚。
产品购买者往往忠于一定既有品牌。
品牌种限度很高就意味着：
一种潜在进入者必要建立一种分销及特约经销网，然后乐意并有能力花足够资金用于产品广告和产品促销以克服客户品牌忠诚，建立自己客户群。
新进入者利润率比较低，这就提高了新进入公司在初期利润方面所承担风险。
3）资源规定。
如果成功进入某一市场合需总资本投入额和其她资源条件越高，符合条件进入者就越有限。
4）学习和经验曲线效应。
如果单位成本减少因素某些或大某些是由于生产经验和其她学习曲线产生效益，那么，新进入者与那些有着更多经验厂家竞争时成本就会处在劣势。
5）与规模无关成本劣势。
既有厂家也许拥有潜在进入者不可企及成本优势。
6）分销渠道。
新加入者必要通过让利、合伙、广告津贴等方式让原有分销渠道接受其产品。
7）政府政策。
政府政策、法规、法令等都会在某些行业中限制新加入者。
24、供应者压力重要来自哪几种方面？
1）供应者集中限度和本行业集中限度。
如果是集中于少数供应者为本行业中分散而众多公司提供产品要素，那么将对本行业构成加大竞争压力；
反之，则竞争压力就小。
2）供应品可代替限度。
如果供应品可代替限度高，及时供应者在强大，对行业也不会构成较大竞争压力；
反之，则会形成较大竞争压力。
3）本行业对供应者重要限度。
如果本行业是供应者重要顾客，供应者对本行业有很大依赖性，则来自供应者压力会较少；
反之，则会形成较大压力。
4）供应者对本行业重要限度。
如果供应品对本行业产品其核心作用，则来自供应者压力大；
反之，则少。
5）供应品差别性和转变费用。
如果供应品具备特色并且转变费用很大时，供应者讨价还价能力就会增强，会对本行业施加较大压力；
反之，如果供应品是原则商品，或容易得到代替品时，来自供应者压力就较少。
6）供应者前向一体化也许性。
如果供应者有也许向前发展，进入本行业，就会增强她们对本行业压力。
7）行业内公司后向一体化也许性。
如果行业内公司有也许向后发展，自己生产供应品，就会减少她们对供应者依赖限度，从而削弱供应者对本行业压力。
25、购买者压力重要来自哪几种方面？
1）购买者集中限度。
如果供应商事大量小公司，而购买者只有少数大公司，这是购买这比供应商竞争力量强大。
2）购买者购买产品数量。
当购买产品数量很大时，它可以将自己购买力当要做要挟手段，为减少价格讨价还价。
这种状况在购买者订单占供应商订单总数较大比例时，更为突出。
3）购买者购买产品对其产品重要限度。
如果供应商产品对购买者产品质量影响很大时，购买者普通对价格不太敏感。
4）购买者从本行业购买产品原则化限度。
如果产品原则化限度高、差别小，购买者经常确信自己总可以找到可以挑选供应者，并促使供应上互相竞争而获利。
5）购买者转换费用。
购买者转向购买其她行业产品选取余地越大，则对奔羊业形成压力越大。
6）购买者营利能力。
如购买者营利能力很低，则这些顾客对价格就会很敏感，这一点在购买者所购产品占其成本比重较大时，更为突出。
7）购买者采用后向一体化威胁。
如果买方已某些一体化或形成可信后向一体化威胁，那么她们会在讨价还价中处在有利、迫使对方让步地位，则增长了对本行业竞争压力。
8）购买者掌握信息。
购买者掌握了关于市场需求、产品成本等方面充分信息，就会有较强讨价还价能力。
26、哪些公司能成为公司潜在竞争对手？
1）可以容易克服进入壁垒公司；
2）进入本行业后可产生明显协同效应公司；
3）其战略眼神必将导致加入本行业公司；
4）也许通过一体化进入行业客户或供应商；
5）也许通过购并而迅速成长公司。
27、公司如何进行重要竞争对手分析？
对重要竞争对手分析涉及四个方面：
重要竞争对手目的、战略假设、现行战略、资源和能力。
1）重要竞争者目的分析。
对竞争对手目的理解有助于预测重要竞争对手战略发展方向和也许采用行动，从而协助公司针对重要竞争者设计应付办法，或协助公司避免那些招致引起激烈战争战略行动。
2）重要竞争者假设分析。
交接竞争对手战略假设，不但可以理解竞争对手当前战略，进而退团它也许采用战略行动，还可以理解她结识方式，针对其特定结识方式选取自己针对她竞争方式。
3）竞争对手现行战略分析。
通过竞争者产品和市场行为来推断它现行战略，预测它当前战略实行效果，分析竞争者现行战略对本公司影响。
4）竞争对手资源和能力。
对竞争对手资源和能力做实事求是评估，把握它优势和劣势。
28、公司战略资源与能力分析基本环节是什么？
1）资源评估。
是对公司可得资源数量和质量进行评价和分析，以便确认公司与否拥有战略维持和战略衍生资源。
2）资源使用与控制分析。
是将公司资源与使用这些资源战略目的联系起来，这对于理解战略能力十分核心，这是从资源使用过程而不是从资源自身发现公司经营好坏因素。
3）比较分析。
4）资源均衡状况评估。
5）确认核心问题。
29、资源评估重点是什么？
1）资源评估应当涉及公司可以获得支持战略所有资源，而不应当只限属于公司合法资源。
许多对战略有重要意义资源，是在公司所有权之外，如已拥有顾客基数、交易网等。
2）虽然建立战略资源与能力之间关系是背面分析内容，但是在进行资源评估时也要作某些初步判断。
资源评估涉及诸多复杂内容，但那些必须资源并不一定是构成公司独特能力基本，因而要特别评估那些对巩固公司独特能力重要资源。
3）评估中要注意确认公司与资源之间缺口，以便公司更好运用当前资源和环境，扩大和变化当前资源存量，创造新资源，已达到战略目的规定。
30、公司如何进行财务分析？
公司不同利益有关者对公司财务状况评价有不同原则，因而，对公司资源使用与控制财务评价只能是利益有关者利益均衡成果。
1）股东特别关怀如何评价她投资质量，同步也关怀她们所盼望投资收益。
因而，满足股东利益财务指标重要是每股收益、市盈率、股利收益等。
2）公司管理人员更关怀公司规模，满足她们利益财务指标重要是较高销售额。
3）银行和其她贷款者对资源使用与调度规定是要经尽量减少贷款风险，反映在财务指标上要有一种适合负债比率和利息收益率。
4）资源合用于调度还要满足供应商、债权人和雇员对短期资源金使用规定，由于她们最关怀是公司能否准时支付工资和偿还贷款，反映在财务指标上就是要有一种适当：
“流动比率”。
5）公司资源是用于调度对社会公众利益满足，体当前要有助于减少社会成本，反映在财务指标上是公司阶段性经社会收益，涉及公司内部社会成本和效益以及外部成本与效益。
31、简述竞争者态势矩阵分析环节？
1）列出在外部环境分析中确认成功核心因素和获得竞争优势活劣势最有力决定变量，普通讲，变量数目在6—18个之间。
2）给每个因素赋予权重，其数值从0.0（不重要）—1.0（非常重要）。
权重标志着该因素对于公司在行业中获得成功影响相对重要性。
拟定权重办法涉及对成功竞争者和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达到共识。
所有因素权重总和必要等于1。
3）依照每一种变量对公司及其重要竞争对手进行评分。
分数大小反映了公司在该项指标上优劣，因而它是以公司为基准，而第二步周忠德权重是以行业为基准。
4）用每个因素权重乘以它评分，得到每个因素加权分数。
5）将所有因素加权分数相加，以得到公司总加权分数。
6）作出关于公司净竞争优势或劣势结论，同步对公司那些最强或最弱各个领域强势指标进行更详细分析。
32、构造价值链时如何分解活动？
公司在构造价值链时，须依照运用价值链分析目以及自己生产经营特点，将每一项活动进行分解。
分解适当限度取决于如下3点：
1）有不同经济含义；
2）对差别化有巨大潜在影响；
3）在成本上体现为一种较大份额或一种不断增长份额。
33、对产生于行业价值链上游某些成本优势，公司可采用什么行动？
1）通过谈判，从供应商那里获得更有利价格。
2）同供应商进行紧密合伙，以协助她减少成本。
3）改进供应商价值链和公司自己价值链之间联系。
4）尝试使用成本更低代替品。
5）竭力在其她地方减少成本以补偿这个地方差别。
34、对存在于价值链体系下游某些成本劣势，公司可采用什么行动？
1）促使分销商和其他前向渠道减少利润。
2）同前向渠道联盟或客户紧密合伙，以寻找减少成本双赚钱机会。
3）转向更具经济性分销战略，涉及前向一体化。
4）试图削减价值链中其她阶段成本以及弥补这里产生差别。
35、对存在于公司内部成本劣势，公司可采用什么行动？
1）简化高成本活动经营和运作。
2）再造业务流程和工作惯例，从而提高员工生产效率、核心活动效率、公司资产运用率，或者改进公司对成本驱动因素管理。
3）通过改造价值链消除某些产生成本活动。
4）对高成本活动进行重新布置，将其她安排在成本更低区域。
5）分析自己价值链，对它进行分解，看一看与否有某些非核心活动由外部合伙商来完毕比自己做更适合。
6）投资于节约成本技术改进，如机器人、柔性制造技术、计算机控制系统等。
7）环绕棘手成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。
8）简化产品设计，使产品生产更具备经济性。
9）通过价值链体系前向和后向某些来补偿公司内部成本劣势。
36、简述核心竞争力特性。
1）独特性。
核心竞争力独特性还体当前不易被人容易占有、转移或模仿。
任何公司都不能靠简朴模仿其她公司建立自己核心竞争力，而应靠自身不断学习、创造乃至在市场竞争中磨练，建立和强化自己独特能力，这是建立公司核心竞争力唯一对的途径。
2）扩散性。
公司核心竞争力就犹如一种“技能源”，通过其发散作用，将能量不断地扩展到最后产品上，可以通过一定方式外衍生出一系列产品或服务。
3）增值性。
核心竞争力必要以实现顾客看重价值为最后目的。
只有那些可以真正为顾客提供主线性好处、协助公司为顾客创造更多价值能力，才干成为公司核心竞争力。
4）可变性。
公司核心竞争力不是一成不变，某个公司核心竞争力也许最后被竞争对手所成功模仿，并随着时间推移，逐渐成为行业内一种基本技能。
37、公司如何进行核心竞争力管理？
1）找出既有核心竞争力。
衡量一家公司对核心竞争力管理水平，一方面应当看这家公司对其核心竞争力定义与否明确，以及人们对这个定义认同限度。
因而，实行核心竞争力管理第一步就是核心竞争力辨认。
2）制定获取核心竞争力筹划。
虽然一种公司核心竞争力建立进程要依照它战略发展框架来定，但绘制一份能力—产品矩阵土，可以协助人们看清晰获取和布置能力目的。
3）培养新核心竞争力。
4）核心竞争力布置。
将核心竞争力在公司内部进行扩散和重新布置，可以使一项核心竞争力在各种业务或
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