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（一）政府重视，上下联动。

玉林市人民政府审定下发了《玉林市人民政府关于印发玉林市医疗集团组建方案的通知》、《玉林市人民政府办公室关于成立玉林市医疗集团组建工作领导小组的通知》，任命了玉林市医疗集团理事长和总经理。

由玉林市卫生局任命了医疗集团的副理事长、理事、副总经理，形成了集团的基本架构。

（二）构建框架，明确任务。

玉林市医疗集团具有独立法人资格，纳入社会团体法人单位管理，经济独立核算，承担市政府投资举办医疗机构的职能，是市政府重大医疗项目投融资主体单位，隶属玉林市卫生局，接受市卫生局的行政管理和业务指导。

集团下属市第一人民医院、市第三人民医院等公立医疗机构，对福绵管理区人民医院和玉东新区的医疗机构进行托管，并按协议内容进行统一管理。

集团成立后其所属的医院非营利性质不变、独立法人地位不变、基本建制不变。

集团明确以玉林市第一人民医院为核心，充分发挥核心医院现有的人力、技术、设备优势，注重提高集团医院的整体水平，优势互补、资源重组，减少重复购置，降低成本，形成集团框架和以合作形式共同构建的医疗联合体。

（三）瞄准难点，逐个击破，集团有效运行。

玉林市医疗集团组建工作启动以来，集团筹建工作组办公室下设的各小组明确分工，狠抓落实，确保集团有效运行。

一是制定了医疗集团章程，提出登记申请,目前已得到市民政局的核准。

二是搭建了医疗集团有关机构，任命了医疗集团的理事、副总经理以及市第一人民医院副院长、市第三人民医院院长等。

三是制定了集团中远期规划，深入实施12345计划。

一年打基础、建机制;

二年翻一番，集团旗下的市第一人民医院综合大楼、市第三人民医院及福绵管理区人民医院住院综合楼竣工投入使用，病床由原来的1248张扩增到2800张以上;

三年走出去，在城区以外有条件的区域设置医疗机构、医学教育基地及投资举办健康产业;

四年翻两番，玉东新区中心医院、玉林市儿童医院以及容县中医院、兴业县中医院、玉州区中医院建设项目竣工投入使用，加上托管1-2家二级医院，集团所属医院住院病床数扩增至5600张以上;

五年做大做强，完成以玉州区中医院、养老院为主题的健康产业园建设，将玉林市卫生学校升格为高等院校，建设玉林市高等卫生职业学院，在容县、陆川、博白、兴业各新建一家二级以上综合医院，争取在玉林市外的中心城市投资建设医疗机构。

创出高效的集团化运营模式，成为玉林市医疗健康产业的品牌乃至广西公立医院改革的一面旗帜。

到2020年末，集团所属医疗机构（含托管合作医院）住院床位数在11000张以上，全市每千人床位数达到广西规划水平（3.6张）。

四是草拟了对玉东新区茂林镇卫生院和福绵区人民医院的托管协议，基本完成对玉东新区茂林镇卫生院托管工作的商议。

五是建立了国内首个地级市胸痛中心。

市第一人民医院与广州军区广州总医院联合组建国内首个地级市胸痛中心，前期投入500多万元，覆盖了各县（市、区）人民医院及8个乡镇中心卫生院。

六是推进市中心医院、儿童医院、玉东新区社区卫生服务中心、中医药健康产业园、容县三级医院等项目的建设。

（五）示范运作，引发效应。

2010年6月，集团将从铁路系统接管过来的市第三人民医院纳入管理，全力推进与市第一人民医院的全方位合作。

一是借助核心医院的人才优势，提升医院的业务水平和医疗质量。

由市第一人民医院长期派出12名专家担任该院各学科的首席专家，定期开展业务。

共培训业务人员301人次，先后吸收10名急诊科医护人员、司机到120急救中心进行为期1个月的实时轮训;

二是借助资金优势，扩大规模，更新设备，改善环境。

加入集团后，市第三人民医院累计得到资金支持达710多万元，购置了呼吸机、监护仪、CT及4维彩色B超等一批先进的仪器设备，增添了20张标准病床;

三是借助核心医院的平台优势，增强影响力和议价力，主要药品、耗材在市第一人民医院采购平台上统一采购，节约采购成本。

开通了玉州区、玉东新区和福绵区新农合直报系统，方便病人看病;

四是借鉴市第一人民医院的先进管理模式，提高管理水平。

培训了骨干医生、护士长等管理人员共30多人次，以平衡计分卡为考评工具，建立了新的绩效分配机制。

经过3年多的合作共建，目前，市第三人民医院发生了可喜的变化。

一是病人结构出现新变化。

以前70%的病人来自铁路系统，而现在来自铁路系统外的病人高达80%;

二是规模不断扩大。

住院床位由原来的180张扩充到300张;

增设了儿科病房、妇科病房、重症监护室、中医康复科;

三是经营效益明显提高。

2013年1--11月与接管前的2009年同期相比，住院病人5020人次、增长75.65%，日在院病人180210人、增长200%，住院率70%、增加病床后仍增长14.2%，门急诊127395人次、基本持平;

医院收入4160万元、增长75.45%;

四是医院的社会地位明显提高。

借助医疗集团的平台，市第三人民医院与外部沟通的能力明显提高。

由于示范效应突显，市第四人民医院于2013年8月20日主动申请加入医疗集团，容县、北流等的政府均表达了与医疗集团合作办医的意愿。

三、存在的不足

（一）管理不够到位，制度不够完善。

目前玉林市医疗集团已出台组建方案，但是尚未建立起集团运行的管理机制。

由于没有出台配套的管理细则和制度，集团提出的一个集中，五个统一的管理任务未能形成管理模板，无法真正落实对物资、人事、财务、医疗管理、品牌宣传和文化建设等工作实施统一管理的要求。

（二）宣传不到位，协调机制不完善。

集团在对福绵管理区人民医院和茂林镇卫生院进行托管的工作中，对医院职工的政策宣传不到位，与辖区政府的沟通不到位，使托管工作推进稍慢。

针对福绵区政府提出的托管后可能出现职工工资下降、基本公卫任务难完成、应急任务叫不动等担忧，医疗集团应加强沟通，突出宣传集团在建立分配激励机制、提升基本公共卫生服务能力、保障公益性方面的优势和政策。

（三）尚未建立有效的监管机制。

医疗集团目前未成立监事会，还未形成完整的组织架构，监管机制还不完善。

四、下一步工作建议

（一）树立合作典范，推广经验。

玉林市要认真贯彻落实《国务院办公厅转发发展改革委卫生部等部门关于进一步鼓励和引导社会资本办医疗机构意见的通知》（国办发〔2010〕58号）精神，坚持公立医疗机构为主导、非公立医疗机构共同发展，加快形成多元化办医格局。

以公立和非公立医疗机构的合作为切入点，加快引进社会资本参与公立医院改革形成股份制，促使民营医院与公立医院共舞格局，在十二五末期社会资本举办医疗机构的床位数达到总量的20%左右，并总结形成玉林经验，争取在全区进行推广。

（二）加强管理，完善制度。

一是结合玉林市政府印发的《玉林市医疗集团组建方案》，尽快制定出台人事、财务、资产管理等规范性操作文件和规章制度;

二是认真研究成立临床检验中心、医学影像中心、采购供应中心等集团内部医疗资源整合的新机构，进一步实现医疗资源共享，带动集团成员单位共同健康发展;

三是继续完善集团托管模式，尽快签订协议，与托管医院建立紧密型对口支援关系，带动托管医院医疗服务质量和水平的提升。

（三）加强宣传，扩大试点。

充分利用新闻媒体报道、开展培训班、院务信息公开等形式向广大群众和医务人员宣传组建医疗集团是整合区域卫生资源，实现区域资源共享化、医疗水平现代化、医疗服务人文化、医疗消费低廉化，确保城乡卫生事业全面健康发展的有效平台，树立正确的舆论导向，争取社会各界的支持，消除医务人员的顾虑;

在做好宣传工作的同时，要坚定信心，抛下顾虑，加快扩大公立医院与民营资本合作的试点范围，把集团做大做强。

（四）加强监管，强化协调。

一是要严格监管，服务社会。

认真研究成立监管理事会，除了依法对集团成员单位进行服务质量、医疗安全、医疗价格等方面的严格监管外，还要引导医疗集团以人为本，服务社会，保障社会公益性目标的实现。

二是部门之间、集团成员之间要完善工作协作机制，建立联席会议制度，定期组织召开联席会议通报工作推进情况及下步计划;

三是建立信息沟通机制，建立集团各成员单位之间固定的信息沟通方式，加强工作信息的交流与传递;

四是建立牵头与成员单位共同责任机制，进一步明确各自的职责，形成整体合力，保证各项工作任务真正落到实处。

五、玉林市发展医疗集团对我区公立医院改革的启示

（一）组建医疗联合体，是公立医院以公益性为核心，实现管办分开、整合资源的改革模式，玉林市在这方面做了有益的探索。

我区下一步可以在条件成熟的地区适当扩大试点，通过发展医疗联合体，优化区域医疗资源结构布局，提升医疗服务的能力，提高医疗服务的效率，降低医疗服务的成本，解决群众看病贵、看病难的问题。

（二）玉林市医疗集团发挥其整体优势鼓励和引导社会资本参与举办医疗机构的运营模式，符合国办发〔2010〕58号文件和我区即将出台的《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的实施意见》精神。

目前我区非公立医疗机构床位总数仅占全区总床位数的4.02%，非公立医疗机构诊疗人次占全区医疗机构诊疗人次的28.02%，与国家要求十二五末期社会资本举办医疗机构的床位数和服务量力争达到总量的20%左右的目标相比，仍有较大差距。

我区仍需进一步放宽社会资本举办医疗机构的准入范围，引导社会资本以多种方式参与我区包括国有企业所办医院在内的公立医院改制，积极稳妥地把部分公立医院转制为非公立医疗机构，适度降低公立医院的比重，加快形成我区多元化办医格局。

（三）从玉林市发展医疗集团的调研情况来看，医疗联合体为公立医院与民营医院的合作提供了很好的平台。

我区下一步应制定加快民营医院发展的相关政策和文件，从观念上改变对民营医院的认识，从政策上突破不同的产权合作办医院的障碍，同时要利用大型公立医院的人才、技术、设备及管理的优势带动民营医院的共同健康发展，形成公立医院与民营医院之间的分工协作机制。

（卫生厅医改办容桃朝整理）