部门绩效考核管理方案Word文件下载.docx

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（1）工作计划完成率。

（2）业务协作，主要考核其配合他人完成工作的态度及结果，如服务响应时间、服务质量等。

（3）公文处理的及时率。

（4）文稿起草的及时率。

（5）公文处理的差错率。

（6）企业内部信息通报的完成率、及时率和准确率。

（7）文件管理的规范性。

（8）按时参加企业及部门的相关会议，不得无故迟到、缺席。

（9）积极主动地接收领导交办的工作并按时保质保量地完成。

3、工作能力

（1）专业技能

（2）组织协调能力

（3）沟通能力

三、绩效考核反馈与申诉

（一）考核结果反馈

考核者应向被考核者反馈考核结果。

如果被考核者不同意考核结果，应先行沟通，也可按下列规定进行逐级申诉。

（二）绩效考核申诉

1、被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。

解决不了时，被考核者有权向直接上级主管申诉；

如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。

2、人力资源部接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在XX日内告知申诉处理结果。

3、员工如对处理结果仍不满意，可向总经理申诉。

四、考核结果存档

行政部门的绩效考核结果，于考核下月XX日前由人力资源部汇总存档，年度述职考核结果由人力资源部在次年1月XX日前汇总归档。

拓展阅读

我国企业在员工绩效考核方面的缺失

1、操作层面的业务流程缺乏

企业的文字性业务流程要么没有，即使个别企业建立了流程，也多是基于理念层面的，真正能用于指导员工日常工作的业务流程极为少见。

我们认为，基于操作层面的业务流程体现的是一个企业真正的核心竞争力（Prahalad&

Hamel，20XX），是一个企业真正区别于其他企业的地方，也是一个企业管理水平的体现，它也将成为员工融入这个企业最重要的指南。

同时，操作层面的业务流程也是一个公司发展过程中经验的总结，是知识积累的过程。

操作层面的业务流程一般来讲，是独特的，很难会有两个企业是完全相同的，而理念层面的流程，如顾客导向、以人为本等，中外企业则几乎没有什么太大的差别。

经过多年总结并不断完善的操作层面的业务流程，一般是高效率的，是符合企业的经营实际的，因而也是最经济的，只要员工按业务流程的要求操作，其行为则必然是符合公司的要求的，是高效率的。

因而，对员工行为的考核，应当是基于操作层面的和业务流程的。

2、操作层面的标准缺乏

操作性的业务流程不仅应当指明员工进行日常业务操作的方法，同时也应当明确说明每一个步骤的要求是什么，必须达到什么样的标准。

这就为员工行为的自我矫正、自动进行结果的对比提供了依据。

企业缺乏标准，使得员工往往工作很努力，却难以达到主管的要求，根本原因在于员工根本就不清楚主管的标准是什么。

这是导致员工的工作经常是多次返工却仍达不到要求的重要原因，因此，极易挫伤员工的工作积极性。

[部门绩效考核管理方案]

海底捞的绩效考核体系山谷蓝公司考评体系方案设计

山谷蓝有限公司泰科曼有限公司考评评价体系设计方案北大纵横管理咨询公司二零零二年九月目录第一部分总则3第一章考评的目的和对象3第二章考评指标体系2第三章考评方法和程序6第四章考评的申诉程序10第五章考评结果的使用12第六章附则13第二部分考评实施细则14第一章业务人员考评14第一节营销总监考评14第二节中层经理考评15第三节业务人员考评16第二章市场人员考评19第一节市场总监考评19第二节中层经理考评20第三节市场人员考评21第三章行政支持人员考评24第一节高层管理人员考评24第二节中层经理考评25第三节行政支持人员考评26第三部分附件29附件一评分标准29附件二相关表格29附件三评分表流程及变量定义30第一部分总则第一章考评的目的和对象第一条考评目的为了促进山谷蓝/泰科曼公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合公司实际情况，特制定本考评体系方案。

通过本考评体系方案的设计与实施，达成以下目的：

1）规范和优化公司的作业流程，提高公司的整体管理水平；

2）促进上下级沟通和部门间的协作，创造良好的公司文化氛围；

3）帮助员工规划自身的职业生涯发展，努力提高自身工作水平；

4）实现公司整体绩效的有效提升。

第二条考评结果的使用考评结果可作为山谷蓝/泰科曼公司人力资源分配调整及员工激励的依据，用于确定员工岗位调整、晋升、奖惩、培训和利益分配。

第三条考评对象考评对象包括山谷蓝公司总监、各部门经理以及部门其他在职人员。

其中，总监包括：

市场总监、营销总监、财务总监和人事行政总监部门经理包括财务经理、商务经理、山谷蓝产品经理、泰科曼产品经理、各地区经理、维修经理、山谷蓝大客户经理、VIP大客户部经理第二章考评指标体系第四条考评指标一.指标体系选择原则：

1）以提高员工绩效为导向2）定量与定性指标相结合3）考评指标的选择围绕考评目的进行4）考评指标简单实用原则5）选择关键因素作为考评指标6）考评指标相互区别7）考评指标具体化8）考评指标可测量二.考评指标体系1）回款额完成率：

回款额完成率=实际回款/目标回款2）费用控制完成率：

费用控制完成率=实际费用/预算费用3）职务差错率：

依据职务差错的严重程度和发生频次，由主管上级和员工共同商定评判标准。

对实际发生的结果按照0.2，0.4，0.6，0.8，1进行打分，1分表示没有任何的严重职务差错，0.2分表示造成了非常大的差错。

4）利润完成率：

利润完成率=实际利润/目标利润5）考评指标体系说明对不同的考评对象考评期间采用不同的考评指标，对不同的考评期间采用不同的考评指标第五条考评指标权重一.权重设置目的权重反映考评指标在指标体系中的相对重要程度，或者反映该指标由不同的考评人评价时的相对重要程度。

二.权重设定原则1）体现企业价值观2）体现企业发展战略要求3）体现人力资源策略要求4）体现管理者管理侧重5）体现与考评目的的相关性6）体现对不同岗位考评的侧重三.指标权重分配各指标权重由人事行政部拟定，高层经理会议讨论确定。

第六条指标体系的完善修正程序依据考评指标体系进行绩效综合测评高层及专家研究是否进行指标调整年度综合考评评价结果年度企业经营状况总结否是指标体系调整一.指标体系调整流程图1指标体系调整流程图二.任务绩效考评目标的设立与调整期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考评指标，报上一级主管领导审批后实施。

工作计划和考评指标的更改需经被考评者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。

第三章考评方法和程序第七条考评原则1）一致性：

在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性；

2）客观性：

考评要客观的反映员工的实际情况；

3）公平性：

对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；

4）公开性：

员工有权知道自己的详细考评结果。

第八条考评中应注意的问题1）考评程序的动态优化2）对考评主体培训3）下级和平级评分信息的保密4）树立员工对考评公平性的信心5）考评中上下级的交流互动6）把考评的过程看作是绩效提升的过程7）考评前的沟通和考评后的面谈第九条考评方法及其流程考评方法主要采用两种：

直接上级评分法和360度考评法。

1）直接上级评分法程序：

直接上级评分法主要针对基层员工。

考评时，由人事行政部督促各部门直接上级依据考评标准对下属进行评分，评分结束，人事行政部收回评分表并收存、统计，记录备案。

2）360度考评法考评时，由人事行政部负责组织公司高层及分管部门下属员工作为考评主体组成考评委员会，分发评分表，明示评分标准，考评主体明白无误后，对被考评对象进行评分，评分结束，人事行政部收回评分表并收存、统计，记录备案。

直接上级与该岗位人员讨论评分结果并制定改进计划，然后进行下一期考评工作讨论。

第十条考评周期考评分为季度考评、半年度考评和年度考评。

其中，对基层员工采用季度考评，对中层经理采用半年度考评，对公司高层采用年度考评。

第十一条考评工作组织机构及职责划分一.公司高层经理会议公司高层经理会议由总经理、营销总监、市场总监、财务总监和人事行政总监组成，领导考评工作，承担以下职责：

1）最终考评结果的审批；

2）中层管理人员考评等级的综合评定；

3）员工考评申诉的最终处理。

二.考评工作负责部门职责人事行政部作为考评工作具体组织执行机构，主要负责：

1）对考评各项工作进行培训与指导；

2）对考评过程进行监督与检查；

3）汇总统计考评评分结果；

4）协调、处理各级人员关于考评申诉的具体工作；

5）对各部门季度、半年度、年度考评工作情况进行通报；

6）对考评过程中不规范行为进行纠正、指导；

7）为员工建立考评档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；

8）对考评制度提出修改建议。

三.各部门负责人的职责1）负责本部门考评工作的整体组织及监督管理；

2）负责处理本部门关于考评工作的申诉；

3）负责对本部门考评工作中不规范行为进行纠正和处罚；

4）负责帮助本部门员工制定工作计划和考评指标；

5）指导属下员工收集整理考评信息；

6）负责所属员工的考评评分；

7）负责本部门员工考评等级的综合评定；

8）负责所属员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进计划。

四.考评关系考评关系分为直接上级考评、直接下级考评、同级人员考评；

不同考评对象对应不同的考评权重和考评指标。

五.考评记录考评周期的期初，被考评人的考评指标和权重由被考评者上级向其说明并讨论相互认可；

同时，考评主体对被考评人的考评指标充分了解，将考评内容进行记录，作为考评打分的依据，在被考评人有疑义时作为原始凭证，以便考评申诉的处理。

六.考评评分考评评分表中的所有考评指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如表1：

表1评分等级分值表等级ABCD定义超过目标达到目标接近目标远低于目标得分90-10080-8960-7959以下七.综合评定个人等级通过加权计算个人考评统计表中的考评指标得分，得到被考评人的个人综合得分。

根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。

综合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表2。

表2综合评定个人等级定义表等级优秀合格基本合格不合格定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在一些方面有不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误比例限制：

在综合评定等级时，对于“优秀”等级比例限制在20%以下，不合格的比例控制在10%以上。

“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。

季度评分结果不符合强制分布的，进行重新打分；

年度评分结果不符合强制分布的，进行修正。

第四章考评的申诉程序第十二条提交申诉被考评人如对考评结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人事行政部提交申诉书。

申诉书内容包括：

申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

（见附件二表一）第十三条申诉受理机构高层经理会议是员工考评申诉的最终处理机构。

人事行政部是高层经理会议的日常办事机构，一般申诉由人事行政部负责调查协调，提出建议。

第十四条申诉受理一.人事行政部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。

对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

二.受理的申诉事件，首先由人事行政部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。

不能协调的，人事行政部上报高层经理会议处理。

三.申诉处理答复：

人事行政部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；

人事行政部不能解决的申诉，应及时上报高层经理会议处理，并将进展情况告知申诉人。

高层经理会议在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

四.详细流程见《申诉流程图》。

员工不满考评结果提交申述书人事行政部调查情况解释原因是否受理？

否是能否进行协调？

否是上报高层经理会议处理协调解决结果反馈员工图2申诉流程图第五章考评结果的使用第十五条个人年度考评结果的用途：

个人年度考评结果主要作为职务升降、工资等级升降、年度奖金发放、培训等工作的依据。

对于薪酬的具体影响参见公司薪酬文件。

二.工资升降。

公司员工年度考评两次为“优”者，工资等级在本系列本档内晋升一级。

年度考评为“不合格”者，或连续两年考评结果为“基本合格”者，或管理绩效单项评分连续两次为“不合格”的管理者，或能力年度单项评分两次为“不合格”者的工资等级下调一级。

连续三年以上考评“不合格”的员工，公司予以辞退。

三.年度奖金分配。

在年度奖金分配时不同的考评结果对应不同的考评系数。

具体见《山谷蓝/泰科曼公司薪酬设计方案》详细说明。

第十六条部门年度考评结果的用途：

部门考评结果直接决定部门奖金分配方案。

具体参见《山谷蓝/泰科曼公司薪酬设计方案》。

第六章附则第十七条考评过程文件（考评评分表、统计表）严格保密，考评结果只反馈到个人，不予公布。

第十八条本方案由人事行政部制定、修改并负责解释。

第十九条本方案实施后，与本方案有抵触的规定一律以本方案为准。

第二十条本方案自颁布之日起实施。

第二部分考评实施细则第一章业务人员考评第一节营销总监考评第一条营销总监年度考评一.考评区间及时间考评区间：

每年考评一次。

考评实施时间：

考评实施时间为每年十月一日至十月五日，遇假日顺延。

二.考评指标绩效指标：

回款额完成率、费用控制完成率、职务差错率三.考评方法及流程1）考评方法采用直接上级考评和360度考评方法结合2）考评流程考评时由人事行政部组织公司高层管理人员、分管部门下属员工作为考评主体组成考评委员会，分发评分表，明示评分标准，考评主体明白无误后，依据评分标准对营销总监进行评分，评分结束，人事行政部收回评分表并收存、统计、记录备案。

四.考评主体和职责高层管理会议：

依据考评评分标准，客观评分。

其他参加考评人员：

人事行政部：

负责组织考评工作，负责考评中的表格分发收集统计计算。

五.考评标准见附件一《》、《》《》六.考评表格：

见附件二《》、《》和《》七.考评指标计算个人年度综合评分=直接上级评分×

权重+∑（各考评主体评分）/考评主体人数×

权重八.指标权重直接上级评分权重为80%，其他考评主体评分为20%九.考评结果用途考评结果作为年度奖金发放和岗位调整使用。

第二节中层经理考评第二条中层经理主要包括地区经理、山谷蓝大客户经理、VIP客户部经理第三条中层经理半年度考评一.考评区间及时间考评区间：

每半年考评一次。

上半年考评实施时间为四月一日至四月五日，下半年考评实施时间为十月一日至十月五日，遇假日顺延。

回款额完成率、费用控制完成率、职务差错率三.考评主体和职责高层管理会议：

四.考评方法及流程1）考评方法采用直接上级考评和360度考评方法结合2）考评流程考评时由人事行政部组织公司高层管理人员、分管部门下属员工作为考评主体组成考评委员会，分发评分表，明示评分标准，考评主体明白无误后，依据评分标准对各中层经理进行评分，评分结束，人事行政部收回评分表并收存、统计、记录备案。

五.考评表格：

见附件二《》、《》和《》六.考评标准见附件一《》、《》、《》七.考评指标计算个人年度综合评分=直接上级评分×

权重八.指标权重九.考评结果用途考评结果主要用于年度评级的基础数据。

第四条中层经理年度考评一.考评区间及时间考评区间：

每年统计一次，当年十月一日至次年九月三十一日考评实施时间：

十月十日至十月十五日，遇假日顺延。

遇假日顺延。

二.考评指标同半年度指标。

三.考评组织及流程人事行政部负责依据半年度评分，汇总统计得出中层经理年度考评评分。

四.考评的表格见附件二《表十三部门年度考评评分》五.考评结果计算方法年度评分=（∑半年度评分）/2六.考评结果的用途考评结果影响中层经理个人年度奖金的确定。

第三节业务人员考评第五条业务人员主要包括山谷蓝渠道代表、泰科曼渠道代表、山谷蓝高级客户经理、VIP高级客户经理第六条业务人员季度考评一.考评区间及时间考评区间：

每季度第一个月的第一日至每季度第三个月的最终日考评实施时间：

考评在下一季度第一个月的1－5日完成，遇假日顺延。

回款额完成率、费用控制完成率、职务差错率三.考评主体和职责直接上级：

负责督促考评工作的进行，负责考评表格的分发收集和统计计算。

四.考评表格：

见附件二《》、《》和《》五.考评标准见附件一《》、《》、《》六.考评指标计算七.个人年度综合评分=直接上级评分×

权重八.指标权重九.考评结果用途第七条业务人员半年度考评一.考评区间及时间考评区间：

上半年考评实施时间为四月份前五天，下半年考评实施时间为十月份前五天，遇假日顺延。

回款额完成率、费用控制完成率、职务差错率、三.考评主体和职责人事行政部：

人事行政部负责依据季度评分，汇总统计得出业务人员半年度考评评分。

。

权重八.指标权重九.考评结果用途第八条业务人员年度考评一.考评区间及时间考评区间：

四.考评的表格见附件二《表十三部门年度考评评分》五.考评结果计算方法年度评分=（∑半年度评分）/2六.考评结果的用途考评结果影响业务人员个人年度奖金的确定。

第二章市场人员考评第一节市场总监考评第一条市场总监年度考评一.考评区间及时间考评区间：

回款额完成率、费用控制完成率、职务差错率、三.考评方法及流程1）考评方法采用直接上级考评和360度考评方法结合2）考评流程考评时由人事行政部组织公司高层管理人员、分管部门下属员工作为考评主体组成考评委员会，分发评分表，明示评分标准，考评主体明白无误后，依据评分标准对市场总监进行评分，评分结束，人事行政部收回评分表并收存、统计、记录备案。

四.考评主体和职责公司高层管理人员：

见附件二《》、《》和《》六.考评标准见附件一《》、《》《》七.考评指标计算个人年度综合评分=直接上级评分×

本岗位权重+∑（各考评主体对个人绩效考评评分）/考评主体人数×

本岗位权重八.指标权重九.考评结果用途考评结果作为年度奖金发放和岗位调整使用。

第二节中层经理考评第二条市场人员中层经理主要包括山谷蓝产品经理、泰科曼产品经理第三条中层经理半年度考评一.考评区间及时间考评区间：

第三节市场人员考评第五条市场人员主要包括山谷蓝产品专员、泰科曼产品专员、区域产品专员、高级维修工程师、山谷蓝维修工程师第六条市场人员季度考评一.考评区间及时间考评区间：

权重八.指标权重九.考评结果用途第七条市场人员半年度考评一.考评区间及时间考评区间：

见附件二《》、《》和《》五.考