华为业务变革项目ISC学习资料Word下载.docx
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客户服务部门将负责处理与客户间的如退货等方面的工作。
企业内部与物流相关的部门间上下形成一个“供应－需求”关系，把内部的这些部门联系起来，就形成了企业的“内部供应链”。
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1.2、华为内部供应链运作中存在的问题
经过对现状进行审视，发现华为供应链在多个领域存在较大问题：
首先，在销售方面发现的问题有：
客户历史数据不全，市场销售信息不完善，共享度低，合同先签后审等不规范现象较为严重，合同评审环节多，不能快速响应客户需求，合同中的承诺与实际不符，导致客户抱怨增加等。
其次，在需求管理与预测方面发现的问题有：
订单到达生产部门之前很少有预警信息，销售预测不准确，因此MRP就不准确，做需求管理和预测缺乏科学性和工具。
第三，在订单履行方面发现的问题有：
得不到可靠的可承诺的供应能力（ATP）数据，发货日期与生产计划脱节，流程使用了许多系统，而这些系统没有集成在一起，流程中涉及到许多部门，但这些部门没有整合起来，客户不能容易地了解订单执行状态。
第四，在可获得性方面发现的问题有：
销售订单中的30~40%是“急单”，供应商供货周期长且不一致，许多客户化产品无标准配置，订单经常欠料装配，产品间通用器件少，与关键供应商没有建立长期战略伙伴关系，根本的问题是总周期太长，物料可用性不被控制。
第五，在MRPII系统方面发现的问题有：
许多未经协调的工程更改单（ECO'
S），销售预测准确性低，不能承诺排期与数量，许多需求生产周期不够，物料清单（BOM）、工艺路线、劳动力等数据不准，没有可执行的销售运营计划（S&
OP）流程。
由于华为的内部供应链在多个领域存在问题，使得供应链的整体运作效率还很低，一些反映供应链整体运作的指标，如合同及时齐套交货率、库存周转率等与业界领先企业相比差距很大。
1.3、供应链管理的兴起改变了企业竞争的规则
企业出于管理和控制的目的，传统上常采用的供应策略是：
对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采用投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”（也称“垂直分工”）管理模式，即核心企业与其它企业是一种所有关系。
如：
福特汽车公司曾拥有一个牧羊场，出产的羊毛用于生产本公司的汽车坐垫；
美国某报业大王拥有一片森林，专为生产新闻用纸提供木材。
这种“大而全”、“小而全”方式至今仍被不少国有企业采用。
在市场环境相对稳定的条件下，采用这种战略是有效的，但是在科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化时，“纵向一体化”战略显示出其无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。
实际上，一个企业如果每项业务活动都由自己干，势必要面临每个领域的竞争对手，事实证明，任何一个企业都不可能在所有业务领域成为世界上最杰出的企业。
报有这种理想只会使企业陷入困境。
企业在最终用户市场的不景气，必然使各个纵向发展的市场上也会遭受损失。
例如：
福特公司如果汽车销售不景气将会连带影响牧场的羊毛销售以及其他相关领域的业务，使企业全面陷入困境。
在PC行业象苹果电脑、王安电脑那样既生产硬盘、又生产主板、还生产监视器、操作系统的企业现在已很难赢得竞争。
90年代以来，消费者的需求特征发生了前所未有的变化，整个世界的经济活动也出现了经济一体化特征，这些特征的主要表现是：
消费需求的多样化发展速度越来越快；
高新技术的飞速发展使产品的生命周期越来越短；
产品品种的飞速膨胀；
客户对交货期的要求越来越高；
对产品和服务的期望越来越高；
这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求，原有的管理思想和运作模式已不能完全满足高质量、低成本、快速响应客户需求的要求。
因为在当前的市场环境里，快速响应客户需求是赢得竞争的关键因素之一，而要做到快速响应客户需求，仅靠一个企业所拥有的资源是不够的。
在这种情况下，企业自然会将眼光投向企业以外，借助其他企业的资源达到快速响应市场需求的目的。
国际上一些先驱企业摒弃了过去那种从设计到制造再到销售都自己负责经营的模式，转而在全球范围内与供应商、制造合作商和销售商建立战略合作伙伴关系，形成长期的战略联盟，结成利益共同体。
企业只抓最核心的东西：
产品方向和市场。
至于生产，只抓关键零部件或成品的制造，甚至全部委托其他企业加工，即所谓的外包（Outsourcing）。
这样做的目的是利用其他企业的资源促使产品快速上马，避免自己投资带来的基建周期长等问题，赢得产品成本、高质量、早上市诸方面的竞争优势，为合作各方带来收益。
这是新的时代、新的竞争环境下的合作热点，以福特汽车为例，在推出新车Festiva时，就是采取在美国设计新车，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其它零件和装配，最后再运往美国和世界市场上销售，Festiva从设计、制造、运输、销售采用的就是“横向一体化”的全球战略。
“横向一体化”把企业的“内部供应链”向外延伸，形成了一条从供应商、合作商到制造商再到分销商和客户的贯穿所有企业的供应链。
只有这条供应链上的所有节点企业达到同步和协调运作，才能使链上的所有企业都能受益。
于是便产生了集成供应链这一新的经营与运作模式和管理思想。
在新的世纪，所有企业都将面临更严峻的挑战：
市场及经营日益全球化，顾客需求的日益多样化、个性化，新技术的发展速度更快，新产品开发难度更大，竞争更趋激烈。
企业必须做到在提高客户服务水平的同时降低成本，在提高市场反应速度的同时给顾客以更多的选择。
总之，客户将拥有越来越大的权利，关注顾客的实际需求已成为企业运营规则的原则和目标。
随着工业化的普及使生产率和产品质量不再成为竞争的绝对优势，企业之间在产品技术上的差别越来越小。
竞争的主要方面已由产品本身转移到了伴随它的一些外部服务上，如交货期、需求响应速度、客户定制化等。
一个企业如果能够在更短的时间为顾客提供种类更多的服务，成本又不高于同行业其它竞争者，那么它就一定能立于不败之地，但这决不是仅靠单个企业的努力就能做到的。
供应链上的所有企业都面临类似的竞争环境，在这样的环境下，供应链上每个企业只有与供应链上各成员间建立更为密切的关系，才能极大地增强自身及供应链上的合作者的竞争优势。
在新的竞争形势下，供应链管理逐渐受到重视，已逐步成为公司级的战略。
现在企业竞争已经不只是单个企业和企业之间的竞争，而是企业所在的供应链与供应链之间的竞争。
最近十几年许多企业的实践也充分表明，能否有效管理供应链是企业成功与否的重要标志之一。
案例简介：
应用供应链管理的成功企业－Wal★mart
Wal★mart（沃尔玛）百货公司采用强大的信息技术，建立配送中心，实时向超市补货，库存周转快。
沃尔玛已经在其资产控制系统和其供应商如Proctor&
Gamble（宝洁公司，P&
G）之间建立了直接的Internet链路。
每次当沃尔玛销售货物时，比如某位顾客在沃尔玛超市购买了一瓶飘柔（Rejoice）洗发精，在顾客付款后，销售机制会自动触发P&
G产品库存的不足请求，通知P&
G适时补货，结果大大提高了客户满意度，因为产品存货总是相当充足。
同时Wal★mart公司采用先进的管理方式—供应商管理库存（SupplierManageInventory，SMI），其超市货架上的货物在售出之前都属于供应商的库存，由供应商负责管理，并自行补货。
采用这种管理方式的结果使得沃尔玛公司不需要为货架上的商品预先支付资金，而是先收到客户的付款，然后再付款给供应商。
这样，沃尔玛百货公司的现金周转天数为负40天以上！
由于不会受到资金等方面的限制，沃尔玛公司发展迅速，不断的新建连锁店，企业规模和业务不断扩大。
在1999年其营业收入达到1668亿美元，被《财富》杂志评为全球500强中的第2名，仅次于通用汽车公司。
思考题：
1、什么是链与链之间的竞争？
2、如何理解“横向一体化”对提出供应链管理的影响？
3、华为为什么要实施ISC项目？
第二章、ISC基础知识
2.1、ISC的发展历程
ISC集成供应链的发展是在管理思想、理念不断演进，以及信息技术的飞速发展并相互融合后形成的。
在20世纪60年代以前，在企业管理中为了保证生产的稳定性，盛行的方法是通过确定经济生产批量、安全库存、订货点，但由于没有注意区分独立需求和相关需求的区别，采用以上方法并没有取得期望的效果。
60年代中期，出现了物料需求计划（MaterialRequirementsPlanning，简称MRP），较好地解决了相关需求的管理问题，此后，人们就一直探求更好的制造组织和管理模式，出现了诸如制造资源计划（ManufacturingResourcesPlanning，简称MRPII）、准时生产制（Just-in-Time，JIT），及精细生产等新的生产方式。
这时盛行的管理是全面质量管理（TotalQualityManagement，TQM），这些新的生产方式和管理理念对提高企业整体效益和在市场上的竞争能力确实作出了不可低估的贡献，造就了战后日本等地经济的快速发展。
进入20世纪90年代以后，消费者的需求特征发生了前所未有的变化，整个世界的经济活动也出现了以前未曾有过的全球经济一体化特征，这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全适应新的竞争形势。
同时由于MRPII和JIT等生产方式都只是考虑到企业内部资源的利用，只关注本企业资源的优化利用，而在当时的市场环境里，一切都要求能够快速响应客户需求，而要达到这一点，仅靠一个企业的资源是不够的。
在这种形势下，新的管理思想与理念供应链管理的出现促进了企业资源计划（EnterpriseResourcesPlanning，简称ERP）的发展。
ERP是在MRPII的基础上发展而来的。
90年代初，美国Gartner咨询公司在总结MRPII的发展趋势时，提出了ERP的概念。
从此制造业的管理信息系统进入了ERP的新时代，ERP着眼于供应链管理，在MRPII的基础上，增加了运输管理、项目管理、市场信息分析、电子商务（e－Business）、电子数据交换（ElectronicDataInterchange，简称EDI）等功能。
企业内部的业务和管理改进重视业务流程重整（BusinessProcessReengineering，BPR），ERP强调对供应链的整体管理，将供应商、制造商、协作厂家、用户甚至竞争对手都纳入管理的资源中，使业务流程更加紧密地集成在一起。
进入21世纪，科学技术和生产力仍将高速发展，社会、经济环境将发生前所未有的变化，随着顾客消费水平的不断提高，需求将继续趋向多样化、定制化、个性化方向发展，不确定因素将大大加强，企业面对的是更加激烈的竞争形势。
面对一个变化迅速而且难以预测的买方市场，企业之间的合作将会更加紧密，也只有紧密的合作，才能在未来的市场竞争中占有一席之地。
供应链管理将成为企业间资源集成的桥梁。
在管理方面，将不仅在企业内部进行业务流程重整BPR，并且推动上下游的合作伙伴进行业务流程重整，同时全面应用电子商务、电子数据交换工具，引入基于电子商务的、先进的需求、计划和订单履行信息系统，使企业之间建立起新型的合作伙伴关系，将合作伙伴间的能力集成起来，提高整个供应链的柔性，满足更多的客户化定制需求，更有效地为最终客户服务，实现供应链上所有伙伴的利益。
2.2、ISC的定义
通过前面的介绍，在这里给ISC作出一个定义：
ISC（IntegratedSupplyChain，集成供应链），是由相互间提供原材料、零部件、产品和服务的供应商、合作商、制造商、分销商、零售商、顾客等集成起来所形成的网络。
集成供应链的管理对象是贯穿供应链始终的“三流”：
信息流、物流、资金流，供应链管理就是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制。
集成供应链管理的目标是实现供应和需求匹配，提高客户满意度和降低总的交易成本，并寻求两者之间的平衡，即在满足服务水平的同时，使整个供应链的成本最小，并保证在正确的时间把正确的产品或服务送到正确的地方。
供应链管理的最终发展，将覆盖从供应商的供应商到顾客的顾客的全部过程，包括供应商、合作商、制造、分销、库存管理、运输、仓储、顾客服务等。
（如图）
供应链管理主要涉及到四个业务领域：
供应、生产计划、物流、需求。
供应链管理是以同步化、集成的生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其是以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的。
供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料和信息。
供应链管理关心的不仅仅是实物流在供应链中的流动，它还包括以下主要内容：
•战略性供应商和客户伙伴关系管理
•供应链产品需求和计划
•供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的选择和定位）
•企业内部与企业之间物料供应和需求管理
•基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪与控制
•基于供应链的客户服务和物流（运输、储存、包装等）管理
•企业间资金流的管理
•基于Internet/Intranet供应链交互信息管理等
2.3、ISC实施的四个阶段
集成供应链（ISC）的关键是要连接企业的供应与需求，包括连接企业的供应商、供应商的供应商和企业的顾客、顾客的顾客。
其最高境界是成为供应链方面的行业领先者，即建设世界级供应链。
企业建设世界级的供应链通常需要经历以下四个发展阶段：
第一阶段：
改善采购和物流。
重点关注供应商选择与物流管理。
从降低采购成本着手，并理顺物料接收与分发环节，包括对库存、运输等环节进行管理优化。
华为与IBM合作的采购项目，主要就是解决这个阶段上的问题。
第二阶段：
实现内部整体优秀。
学习业界最佳实践，对供应链整体流程进行重新设计，把企业内部各环节的运作有机的联系起来，改进和提高企业内部运作效率，注重流程的实用性和客户导向性，更好地满足客户的需求。
为适应新的流程运作需求，组织文化方面的调整和IT工具（如ERP系统等）的改进是必不可少的。
以上两阶段，主要依赖于企业内部的努力，通常称作“内部供应链”改进阶段。
第三阶段：
建立供应链网络。
在企业内部供应链集成以后，接下来企业将把供应链管理从内到外延伸到供应商、顾客以及合作伙伴那里，并最终将供应商的供应商、顾客的顾客都包括了进来。
实现整个供应链上的预测、计划、订单状态等信息的共享和透明，更有效地为供应链上的用户服务，并达成整个供应链上的最佳的合作伙伴绩效，关注先进的成本模式和流程的多样化，广泛采用EDI、电子商务等；
第四阶段：
成为行业领先者。
以最终消费者的需求为牵引，并精细建立整个供应网络，主要关注的是供应和需求的最优连接，与关键供应商和关键客户进行形成广泛的战略合作伙伴关系，主要的IT应用是在intranet和internet的基础上建立虚拟的信息系统。
（如下图所示）
2.4、ISC的基本理念
ISC的三个主要理念是：
流程导向、伙伴关系与信息共享、以客户为中心。
1）流程导向
产品和服务的价值是由相互连接的一组过程而不是孤立的功能来产生的。
从目前的运作来看，由于部门间存在很厚的“部门墙”，致使相互间的沟通、协调不够，每个部门只关注部门内部业务，对相关环节和最终的运作效果关注不够，造成诸如信息共享度低、流程不畅、执行状态不透明、运作周期长等问题。
单个环节的优秀并不代表整个流程的优秀，流程运作的最终结果需要各环节的共同努力和积极协调与配合，供应链管理将这个概念在工厂内推广并从工厂拓展到供应链里处于下一层次的公司，然后，再向下扩展到供应链的最底层。
最终打破所有职能部门间的“部门墙”，实现流程的真正集成。
2）伙伴关系与信息共享
伙伴关系五个要素为：
资源、承诺、理解、忍耐、沟通。
伙伴关系可以理解为新型的顾客—供应商关系，是一种利益共享、风险共担的紧密的战略合作伙伴关系。
这种关系形成的原因通常是为了降低库存水平及供应链总成本、增强信息共享、改善相互间的交流、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度及业绩的改善和提高。
战略合作关系强调合作和信任，即实现双方的资源优势互补和对协议、承诺的兑现，为建立和维持伙伴关系，还需要加强伙伴间的理解与沟通，对于伙伴暂时出现的问题，需要进行忍耐，并给予积极帮助。
集成供应链的优势在于合作伙伴间通过共享数据、信息等资源，使供应链上的企业能够及时制定和调整生产策略，以便在市场上占据主动。
制造商、供应商、分销商愿意相互开放，并且希望在供应链中有及早介入的机会。
通过共享上下游合作伙伴的知识和经验，可提高供应链上的企业的管理水平，使集成供应链运作更有效。
3）以客户为中心
现代企业的经营策略和目标是要以客户为中心，从而获得利润。
目前客户的需要正向多样化、个性化发展，交货期越来越短，只有通过供应链的改进，才能更及时地获取全面、准确的客户信息，以快速的响应、更高的柔性和更低的成本来最大限度地满足客户的需求。
只有关注最终客户需求，做到以客户为中心，才能更好服务客户。
1、什么是ISC？
2、ISC的三大理念是什么？
3、什么是供应链实施的四个阶段？
第三章、ISC项目的特征
3.1、华为ISC项目的目标
ISC项目是华为进行的大型变革管理项目，请IBM顾问组担任咨询顾问。
华为ISC项目的目标是设计和实施一个以客户为中心的，成本最低的集成供应链，并通过提高灵活性和快速反应能力来建立竞争优势。
ISC项目的目标谈到三点：
一是以客户为中心的集成供应链，这一点体现的是ISC的三大理念之一，也就是说实施集成供应链将重点关注客户需求，提高服务水平；
二是成本最低，目前华为由于供应链整体运作水平低，因此成本很高，然而随着技术的发展和竞争的加剧，必然导致市场销售价格呈下降趋势，竞争的焦点最后将集中到成本上，降低供应链的运作成本是增加企业利润的重要途径，供应链被看作“第三利润”的源泉；
三是提高灵活性和快速反应能力，这意味着供应链各组成部分间的集成度高，协调与同步性好，以及供应链整体运作周期缩短。
3.2、华为ISC项目的特征：
没有模板
当今世界，ISC的实践如火如荼，可不同的供需环境下的供应链模型区别很大，而且很多企业（如CISCO，Lucent、IBM、HP）也是正在实施自己的ISC项目。
从供应链的实践来看，供应链的设计必须与每个企业的经营战略、产品特点、销售渠道、供应渠道、生产厂分布来进行，即根据每个企业的具体情况量身定做。
同时供应链的改进与业务运作难以分开，也就是不能脱离实际业务，而在实验室里研究模板后推行，必须在实际业务运作中改进，在试运行期间，业务甚至会出现倒退现象，这是供应链实施的难点之一。
另外ISC作为管理思想理念与IT技术高度发展高度融合的产物，强烈地依赖于IT的实施，没有相应的IT系统，任何先进的供应链流程都无法实施。
因此，我们没有现成可搬用的ISC模板，只能在基本的供应链理念的指导下，以华为及其客户的现实为起点来开展项目。
ISC项目的范围，是在项目深入后经过三次才最后明确的：
从开始泛泛的五个关注目标，到理论上的九大业务领域，最后落实到符合华为实际的六个流程：
销售和订单、计划和调度、采购、物流管理、制造以及部分的客户服务。
在第一阶段，IBM顾问还以第三方的身份对华为的客户做了访谈和调查，了解华为在与客户的几个关键接触点（如合同谈判、合同签订、交接货、工程安装、备板备件维修、售后服务等）上的表现，以及客户的真实需求和期望，经过整理、分析总结后的客户需求和期望作为ISC项目的重要输入。
而在将来，随着华为业务的拓展，如销售渠道的发展、地域上的扩展，ISC的业务模型将进行移植，甚至做新的扩展……
从上可以看出，ISC项目的所有工作都是根据华为的现实和发展量身定做的。
3.3、ISC项目的方法论
根据项目管理的三环模型，所有的业务运作问题都可归结到流程、组织、IT三个方面。
ISC没有模板，华为ISC根据华为特点进行量身定做，因此ISC项目第一阶段的工作开展从调查华为的现状开始，直到提出华为供应链未来的建议，所有工作都是紧紧围绕华为的实际开展的。
ISC项目的IBM顾问通过二个多月的访谈、数据收集和调查，发现和总结了华为供应链的现状问题，并对它们做优先级排序和影响分析。
最终把现状问题归结为流程、组织和IT三个方面。
流程问题分布在供应链的销售、客户服务、采购、物流、计划与调度和制造等6个流程中。
组织问题分为组织结构、角色与职责、文化与沟通三个方面。
IT问题体现在ERP、与客户有关的方面和底层技术等方面。
3.4、ISC收益的衡量指标和改进程度
现在ISC项目已完成第一阶段的工作，通过对现状的了解、调查、分析和总结，我们对ISC项目将带来的一些潜在的收益有了更清晰的认识。
对ISC成功度的最终衡量是按照贯穿于全流程的衡量指标来做的，基本的衡量指标主要有四个：
客户满意度、库存周转率、总成本和订单到发货的提前期。
结合业界的改进实践和华为目前的现状以及未来的改进潜力，对应每个衡量指标的绩效改进程度预计如下：
衡量指标绩效改进程度
客户满意度发货绩效15%-30%
库存周转率库存降低25%-60%
订单到发货的提前期订单履行周期时间30%-50%
总成本供应链成本降低25%-50%
1、为什么说华为的ISC没有现成的模板？
2、为什么华为的ISC不提业界最佳？
3、ISC项目的目标是什么？
第四章、ISC项目的阶段进展
4.1、ISC项目的主要阶段和任务
ISC项目从1999年11月开始启动，整个项目分为三个主要阶段：
关注阶段、发明阶段和推行阶段。
关注阶段从2000年1月开始，到2000年11月结束，主要任务：
首先、完成对华为供应链运作现状所存在的问题进行访谈、调查，从较高层面上分析总结出华为内部供应链的问题，并找出问题之间的关系。
其次、华为ISC的目标是建立以客户为中心的集成供应链，因
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