沃尔玛成功案例分析Word文件下载.docx
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一位了解沃尔玛经营方式的市场人员说。
沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。
在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。
但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。
我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。
只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一X临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。
这种宽松的会员制和沃尔玛那样的需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。
会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其"
薄利多销"
的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。
同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。
但是，沃尔玛的锋芒并没能持续闪现。
在中国加入WTO的背景后，越来越多的国际零售巨头开始大举进入中国市场，同时，中国本土的零售商也在快速成长，大卖场、购物中心的形式开始分流沃尔玛的客户，在国外以零售方式从事批发业务的沃尔玛苦于在中国没有一个合法的身份，渐渐步入了长达4年的沉寂期。
蛰伏
从2000年店开业后的4年时间里，沃尔玛再也没有开X一家新店。
回忆起那沉寂的4年，沃尔玛不讳言自己在中国走了一段弯路。
政策因素固然是一个方面，但中国的批发市场很强大是一个主要原因。
时任中贸联沃尔玛的荷方总经理杨博标说，正是由于批发市场的强力挤压，沃尔玛在中国被迫走了一段业务定位上的弯路。
沃尔玛在全球所有的店都是仓储式的会员制商店，这种业态的主要顾客并不是个人购买者，而是小型零售商、酒店餐馆以及机关团体等专业客户。
沃尔玛在大超市这一业态中没有竞争优势，这是由它的业态自身特点决定的。
但在那4年中，由于受传统批发市场影响，分销商和供货商也在抢占市场，沃尔玛在经营方式上被迫实行批零兼营，甚至以零售为主的模式，以至于沃尔玛70%以上的销售额来自个人用户，面向专业顾客的批发销售份额反而较小，仅占20%～30%。
随着众多内外资超市、大卖场的纷纷出现，沃尔玛的个人会员也逐渐减少，加上批发市场的恶性竞争，沃尔玛的销售额自1999年开始出现下滑，此外，由于公司注重通过业绩增长来实现发展的高层策略失误，导致沃尔玛在4年中一直没有开新店。
万刚曾是XX番禺某食品公司的北方代理，他的主要工作是把公司旗下的几个果冻产品做进的各大超市，和沃尔玛打过长时间的交道。
万刚认为仓储式商店最大的特点，就是以较低的价格和较大的批量销售商品，而这一规模效益主要在于通过增加店铺数量来实现，作为供应商则希望能加大其产品的出货量。
如果它单店走的量越来越小，那对供应商来说是没有丝毫吸引力的，因为它的店本来就少。
万刚说。
也就是在这一年，沃尔玛意识到了这个问题，把客户群体调整为团体、中小零售商等单位会员，下滑的业绩才又出现了上升趋势。
XX的小生产、小批发业态高度兴盛，但无法进入规X化运作的超市，因此需要一种与之匹配的流通渠道，XX发达的集贸批发市场恰恰满足了这一需求。
批发市场与仓储店的顾客相近，但不规X的操作使得它的经营成本要更低，这样仓储店就处于两面夹击之中：
当它想走散客路线时，打不过成长迅猛的大卖场；
当它想重返批发和团体客路线时，又被发达的批发市场切断了退路。
怎么办？
沃尔玛选择离开这个战场。
发力
沃尔玛把战线缩短至北方后，已获准在全国建立30家分店，这个任务要在2010年之前完成。
2004年沃尔玛已经开始发力了，当年在XX、XX、XX各开了1分店，销售额为10亿元。
它的目标是冲着专业批发商去的，它要挑战的是中国传统的批发市场。
对现在已经拿到批发经营执照的沃尔玛来说，它已经不存在身份上的问题了。
沃尔玛要从生鲜食品入手，向目前生意火爆的批发市场进攻。
杨晓红说。
她的根据是，众多的批发市场因为假冒伪劣、偷税漏税、藏污纳垢等正受到中国官方的整治；
另一方面，更重要的是，餐饮业在中国诸多领域一直是持续增长最快的行业之一，每年20%左右的递增速度令人动心，在人们已开始日渐关注自己一日三餐的食品安全的今天，沃尔玛要让千千万万的饭店、餐馆、机关食堂成为自己最忠实的顾客。
当然，扩大食品批发只是沃尔玛转型的一个切入点。
同时，他们将通过营运管理、信息技术不断提高服务效率，培养和扩大稳定、忠实的专业顾客群。
沃尔玛的两家店正在从面向最终用户向面对大客户转型，争取尽快实现70%至80%的销售额由集团客户来完成。
在沃尔玛的入口处有一块写字板，上面写着各类蔬菜每天的早市价格和沃尔玛的定价，哪个更便宜一目了然，比较下来，沃尔玛的定价要比早市便宜近20%。
这样的低价源于沃尔玛强大的采购能力。
曾与沃尔玛打过交道的万刚说：
沃尔玛是赚顾客的钱少，赚供应商的钱多。
但是没办法，供应商也需要大批的出货量才能使手头的现金得到保证。
高销售量、低毛利、低成本"
正是沃尔玛营运模式的核心。
在有了稳定的供应商之后，沃尔玛又如何吸引中小零售商成为自己的忠实客户呢？
沃尔玛的一位管理人员表示，沃尔玛不会对中小零售商构成威胁，相反会加强对他们的培训，提供帮助他们生存并发展的解决方案。
他们与沃尔玛业务上是相辅相成的伙伴，实现双赢是沃尔玛的宗旨。
一些专家认为，沃尔玛获得批发经营执照后，将对批发业改变现有的运行机制起到积极的作用。
但在相当长的时期内，中国传统的批发市场灵活的价格优势、回扣返点等不透明的手段依然会强力地吸引住客源，还会具有强大的生命力，沃尔玛这种仓储式商场将只能与批发市场处于长期并存的状态。
而另一些专家对外资商业加紧布阵大型连锁超市的现象给予很大关注。
外商要求我国开放分销，其目的绝不仅仅只为获取流通利润，而是为了能够销售其母国公司生产的商品，是为了使国外的商品更加通畅地进入中国这个大市场。
沃尔玛的春天到了，是不是也意味着中国本土一些企业的冬天来了呢？
大获全胜。
农村包围城市的战略使沃尔玛得以在初建的10年内免于与主要的XX锁公司竞争，不断提高自己的经营技能，在第二个10年里也基本避开了激烈的竞争。
（二）专注零售
不难发现，沃尔玛与其他竞争对手所不同，它并没有实行多元化经营，而且专注于零售业，不搞多元化。
沃尔玛在零售业中大胆革新，实行多种业态并存，从最初的果断退出杂货业而选择折扣百货业，到后来的加大山姆俱乐部的开店力度，以及现在以超级购物中心为主。
可以这么说，这些都是沃尔玛在专注于零售业，它能把握零售业的发展趋势，及时调整业态，而获得竞争的胜利，尽管有过特级市场、折扣药店及房屋维修中心的失败，但沃尔玛公司仍然是一直往前冲，尽管在很多业态上他们不是创新者，但却是最好的跟随者、学习者。
三）建立自己的配送系统
在创业早期，沃尔玛就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。
他知道凯玛特、伍尔柯等XX锁公司位居城市，有专业分销商为它们的上千家分店供货；
而作为一家新公司，沃尔玛缺少一个自己的配送系统。
沃尔玛的各分店经理不得不自己向制造商定货，然后再联系货车送货，从而在整个供货环节慢别人一拍对竞争不利。
在这种情况下，山姆知道唯一能使公司获得可靠送货保证及成本效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库。
随着沃尔玛的成长，他们意识到配送中心的好处不仅是使公司可以大量进货，而且通过要求供应商将商品集中大量送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货，比上供应商将商品分散送至各分店更经济。
许多XX锁公司，都是将运输工作包给专业货运公司，但沃尔玛与它们不同，沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，这是其供货系统的一个无可比拟的优势。
沃尔玛一直坚持有自己的车队和自己的司机，以保持灵活的为一线商店提供最好的服务。
为了满足美国内3500多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有近3万个大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地工作。
每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿公里。
保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补货两次。
并且沃尔玛的物流费用率比美国另两家大型折扣商店凯玛特和达格特低60%以上。
快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。
由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输，而凯玛特只有5%，这也成为沃尔玛与其他XX锁公司竞争的坚实基石。
可以说，配送中心的成功保证了沃尔玛能从地区性连锁公司发展成为全国性连锁公司，使沃尔玛公司能在现代的高速发展和激烈竞争中立足。
综上，沃尔玛另辟蹊径，找到了自己的竞争优势，并将其发挥至极致，在激烈的市场冲击下站稳了脚跟，渐渐成为了零售业的行业领导者。
六．危机策略
以“低成本”为基础的沃尔玛营销策略成就了沃尔玛的强大，但对沃尔玛本身的伤害也日益显露。
但是由于过分的强调低价和近年来的极度扩X，却使得民众对沃尔玛的反感和劳资纠纷的日趋严重。
（一）小镇危机
由于店铺多集中于（美国）乡村地区，沃尔玛凭借低价有如蝗虫过境般消灭了众多竞争对手，一度被研究者指责“导致乡村（城镇）经济衰败的祸首”。
沃尔玛受到了许多小镇居民的欢迎。
但是，一些当地商人、报界、政界人士则批评沃尔玛冲击了当地的商业。
随着沃尔玛的扩X，越来越多的美国人对其潜在负面影响心存忧虑。
如：
一项研究俄亥俄洲10个小社区独立店数量的报告称，过去10年独立店已下降8%，报告进一步指出，如果当地商业大量破产，小镇的商业中心将破灭，这会给社会整体带来严重问题，如人口减少，失业率增加，税收恶化和资产贬值等。
经济恶化的结果还将殃及当地银行、会计、批发商和其他为当地商业提供产品和服务的人。
20世纪80年代，美国甚至掀起了以反对“WalMartingofAmerica”（美国沃尔玛化）的运动。
针对沃尔玛的“小镇危机”，沃尔玛公司高层做了以下决策。
1.沃尔玛向其股东及社区居民发出公开信，大力宣传公司给小镇带来的好处，对于不欢迎沃尔玛的人，山姆会告诉他还有很多镇子正在恳求公司到他们那儿开店，沃尔玛只去受欢迎的地方。
如果某些社区由于种种原因仍然反对他们在那儿开店，那公司就会放弃这些地区，沃尔玛尽量不去惹这类麻烦，因为确实有其他那么多好的镇子希望沃尔玛去。
2.沃尔玛也向那些零售商出主意，“告诉他们怎么竞争，要他们在折价商兵临城下时，应该重新考虑其商品、广告和促销计划。
应该避免与沃尔玛正面交锋，力求在他们擅长的领域比沃尔玛做得更好。
”比如山姆认为在五金商店方面，他们某些种类的商品沃尔玛几乎没有——诸如水暖、电气设备和特殊工具。
另外，沃尔玛的人并不都知道如何修理漏水的龙头，或者更换电灯电线，而五金商店的人却对此驾轻就熟。
所以只要他们重新定位，不要在意镇上开了多少家沃尔玛商店，那么他们就不应该会输给沃尔玛。
这个决策在当时绝对是创造性的，因为传统的营销理念是抢夺竞争对手的市场，所谓“不是你死，就是我亡”。
而沃尔玛高层能突破传统束缚，倡导“既是竞争者有是合作者”的理念。
3.沃尔玛最重要的策略还是对小镇顾客的关心上。
沃尔玛公司花了大力气在商店的管理者和员工中灌输一种对社区的参与感，使他们成为更好的公民。
许多商店经理在这方面比其他人做得好，为了让所有人提高参与社区的程度，沃尔玛付出了不懈的努力。
他们设立社区奖学金并制定慈善捐助计划，积极进行政府公关和大量捐赠社会，并且依然在不断努力改进回报社区的方法。
最终，沃尔玛的“小镇危机”在短期内趋于平静，赢得了小镇顾客及商会的认同，但是，沃尔玛的小镇危机并没有结束。
小镇文化主义保护者们仍然强烈抵制沃尔玛的小镇扩X，个别过激者在沃尔玛每家新分店开X时都会蓄意闹事。
沃尔玛若想永久地摆脱小镇危机的困扰，一定要融入当地文化，与当地的零售商保持合作竞争的关系。
二）劳资纠纷危机
由于低成本策略驱使，沃尔玛不得不在薪资待遇方面反复剥削劳工，甚至曝出雇用非法移民、雇用童工的恶性事件。
低薪策略提升了沃尔玛的利润，却完全导致了其雇用的140万员工的生活窘境。
因为70%员工为女性，为了降低总体薪资成本，沃尔玛不惜长期奉行歧视性薪资政策。
针对沃尔玛的“劳资纠纷危机”，沃尔玛高层做了以下决策：
1.找员工谈心，想他们灌输这样的思想——如果员工们投票选出了工会，他们所能期望的将只有磨难和痛苦，工会只会给他们带来麻烦，而员工们并不清楚组织工会会将他们引往怎么样的境地。
2.沃尔玛推行了一个名叫“我们关心”的计划，目的是使员工们明白，公司而不是工会更能帮助他们解决问题。
3.最成功的策略是利润分享计划和与员工建立合伙的关系。
给予员工更多的自由，允许他们参与公司的某些决策讨论，并提出建议。
这项策略使员工的积极性得到很大的提高，同时也增强了公司的凝聚力。
这些决策使员工对工会的热情慢慢减少，但是员工福利问题并没有得到圆满的解决，仍有相当一部分的员工抱怨工资待遇过低。
沃尔玛如何在商品低价与员工待遇之间寻求平衡点仍旧是其迫切需要解决的问题之一。
七．全球战略
虽然在零售业取得了巨大的成绩，但日渐饱和的美国市场确使沃尔玛在20世纪90年代在零售环节陷入了最大的困境。
当时，美国的许多消费者背负高额的债务，使他们除了基本生活所需外，减少或推迟了其他花消；
因为缺少令人激动的新产品和服装潮流，民众大量减少了冲动性购买：
与美国第二三大零售商凯玛特.塔格特的激烈竞争也导致了零售效益的下降。
虽然销售额仍然巨大，但增长速度已明显下降。
与此同时，许多因素正变得有利于零售业走向全球化：
世界人口急剧增长，人均消费潜力提高；
交通和通信变得更加便利和快捷；
新一代工商领导人更具世界眼光。
为保持增长，公司决定加快进入国际市场的步伐。
为此，沃尔玛在1991年正式进入国际市场，并在1993年成立国际部，以促进集团国际业务的发展，初步投入总额达200亿美圆的资金，用于在国外开设新店。
沃尔玛的营销战略在美国本土无疑是成功的，但当其运用与国际市场时，面对不同的国情，确并不是一帆风顺的。
（一）美洲市场
作为沃尔玛全球扩X的第一步，对美洲市场的占领可谓相当顺利。
相对接近的地理。
文化.观念使得沃尔玛不需对自己的传统营销战略做过多调整，就可以迎合当地民众的喜好。
沃尔玛在1991年进入国际市场时首先瞄准了在地理和文化上与美国最为接近的同属北美自由贸易区的墨西哥和加拿大。
在加拿大，沃尔玛通过收购Woolco零售商，将自己在国内市场中积累的文化与经营模式成功地移植到海外的经营部门，就轻松地在与当地对手的竞争中占据了极大优势。
在墨西哥，沃尔玛则采取了与墨西哥最大零售商Cifra组建合资企业，适当调整经营手段，依靠Cifra提供的经营经验，在墨西哥站稳脚。
在南美洲，沃尔玛则依靠自己雄厚的财力，通过价格战等手段进行正面竞争，巩固了在巴西.阿根廷等地的地位。
（二）欧洲市场
沃尔玛在欧洲的扩X可谓困难重重，时至今日经营成果依然不尽如人意。
这固然与欧洲早已建立了自己的较为成熟的零售体系有关，但另一方面也体现出沃尔玛传统的营销理念对欧洲等国政治.文化.观念的不适应。
最先，沃尔玛将欧洲的战略重点放在德国上，但他却错误的将自己的全盘照搬出口国外，对德国本土零售商Aldi这样竞争对手的顽强，供应商的古板，贸易协会的强大都没有作好准备，特别是无法比其他零售商更低价的从供应商处拿货，这对以低价取胜的沃尔玛无疑是很大的打击。
此外，对德国消费者以及德国雇员特点的了解甚少，使沃尔玛处进德国市场时虽然收购了几家当地零售店，依然损失数亿美圆。
所幸沃尔玛已意识到了这一点，并即时针对德国市场调整了自己的营销战略，经营已有起色，虽然目前仍未盈利。
鉴于德国的失败，沃尔玛在进军英国时调整了策略，加强了管理的本土化，成功收购英国零售业巨头之一Asda集团，才使得沃尔玛对欧洲市场的初步探索不至于一败涂地。
三）亚洲市场
在沃尔玛的扩X版图中，亚洲，无疑是在文化.思想上与其差异最大的地区。
也正因为如此，亚洲，成为了传统沃尔玛营销方式运用最为失效的地区。
迄今，沃尔玛在亚洲的经营可以说是胜少败多。
最初，沃尔玛将亚洲重点定在中国，但因到当时中国严厉.烦琐的审批项目而进度缓慢，进而目光南移，却屡遭失败。
1994年挥军XX,由于商品品种和选择地点失误,两年后被迫撤退；
1996年进入印尼,雅加达的一家门市在1997年的暴动中先是被洗劫一空,随后又被一把大火焚毁,沃尔玛仓皇中"
逃出"
印尼。
但沃尔玛又实在是舍不得亚洲这块肥肉，最终选择较为发达，亲美的日本，但其战略明显慎重了许多。
依然是吞并战略，却分成了三次，前两次分别只收购了日本第五大零售商西友集团6.1%和33.4%的股份。
先小试成效，再大举进攻，沃尔玛似乎已经意识到了自己对亚洲市场的不了解，而改变了一贯的大举推进的扩X战略。
日本市场的成功使沃尔玛开始在亚洲广泛采取“稳”的政策，勉强经营着他的亚洲事业。
纵观沃尔玛在美洲.欧洲.亚洲的成败，我们可以看出，当面对全球竞争时，传统的沃尔玛营销理念似乎有些力不从心，而对本土经济，政治，文化的了解却显得尤为重要。
沃尔玛制胜的两大法宝：
服务和价格都受到了不同程度的挑战。
在服务上，信息的高度发达，使资源的共享日趋完善，沃尔玛的服务特点，优势已不是其独有，而被越来越多的商家效仿，甚至发展，从这点来说，沃尔玛的服务已不是优势；
在价格上，当地供应商的联合，工会的干预以及人们对沃尔玛的这种强制压价的反感，给沃尔玛造成了很大的困惑，低价已越来越难维持。
再者，不同国家政局的变动，政府对零售业的限制，民众对本土企业的保护意识等使沃尔玛在其全球扩X中面临了很大的压力。
由此看来，沃尔玛已是时候适当调整自己的传统营销战略了，本土化，便是最重要的一步，只有在充分了解当地国情的情况下制定相应的营销策略，才能在当地顺利.长远的发展，仅靠沃尔玛那几条经典的营销法则已不足以应付多变的民众需求，毕竟，沃尔玛已不再仅仅是美国的沃尔玛，而是全球的沃尔玛。
八，中国战略
作为世界第一大零售商，沃尔玛必然被中国这个潜在的大市场所吸引。
早在1991年，沃尔玛决定进行全球扩X时，就将中国列为其亚洲重点，并在1992年7月，获得了中国国务院的进驻批准。
只是中国市场的广大以及沃尔玛在亚洲其他市场的遭挫，迫使沃尔玛不得不放慢脚步，在XX设立办事处，专门从事中国市场的调查工作，以奠定其在中国发展的基础。
从1996年在XX开设第一家购物广场和山姆会员店至今，沃尔玛已经在华开设了46家商店，并逐步由沿海向内地蔓延，形成了华南以XX为中心，西南以XX为中心，华北以为中心，东北以XX为中心的区域发展格局。
从理论来看，沃尔玛在中国的营销似乎是成功的。
在做了长达6年的关于经济政策，官方支持，城市经济，国民收入，零售市场，消费水平，消费习惯的调查后，沃尔玛在其经营理念中极力注重本土化的观念：
培养了一批非常优秀的当地经营管理人才，并且非常重视创新和成本管理；
不但积极拓展在华的消费市场，更将中国作为了自己新的主要的采购市场，推动了当地商品的发展；
与政府的良好关系，积极热中社会公益事业，为沃尔玛塑造了良好的社会形象。
在头两年，沃尔玛在华的业绩确实是可圈可点的。
但是，我们却不能忽略一个致命的问题，作为全球业绩最好的企业，沃尔玛在中国却从来没有盈利！
我们或许可以理解为沃尔玛目前只是在打基础，蓄势待发，但整整十年，沃尔玛的低调却已不能再单纯的理解为“稳”，纵观沃尔玛在华店面的实际经营情况，销售额仅10亿。
在不久前公布的2005年国内市场连锁30强排名中，沃尔玛并未上榜，并据此认为沃尔玛在中国市场的发展开始滞后。
就我们看来，沃尔玛今天在中国的困境一半源自十年前进军中国时的战略考虑不周，一半也源自其对传统沃尔玛营销理念的过于依赖，缺少变通，以致在实施本土化原则时不够彻底，导致了一系列问题的出现。
（一）“农村包围城市”战略的失效
自1962年沃尔顿在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店开始，沃尔玛就一直避开在大城市的激烈竞争，走“小城镇的发展路线”，也就是中国人所熟悉的“农村包围城市”的策略。
1996年，沃尔玛以XX作为挺进中国市场的第一据点，此后的网点布局也在延续这一路线，在长达5年的时间里，沃尔玛中国一直蜗居于华南的XX、XX、XX等城市，直至2001年起才逐步走向XX、XX和XX，而且大多数店铺也选择在相对偏远的城乡结合部。
对于中国最大的两个城市和XX，沃尔玛则在过去很长时间内敬而远之。
这一在美国屡试不爽的营销战略，在中国却屡屡受挫。
中国的非城市人口虽然众多，但较大城市而言，经济欠发达，购买力低下，与发达国家的乡镇根本是两个概念。
而且，由于这些地区的信息传播的不完全，民众观念的相对落后，对于沃尔玛的百年经典营销理念似乎并没有表现出太大的关注。
等到沃尔玛幡然醒悟，重回头想要占领大城市市场时，大半壁江山却早已被从大城市走出的，熟悉城市营销运作的家乐福等瓜分。
作为第一个被中国政府批准进入的外资零售企业，沃尔玛却没能及时利用这一优势，提前占领市场，城市门店数量上的劣势，使得沃尔玛至今不能在销售额上超过家乐福。
（二）“平价策略”在华无法实现
沃尔玛一贯奉行的"
天天平价"
策略在中国遭遇到"
中国式低价"
时候，其价格优势便成了价格劣势。
中国零售业的发达，相比较美国来说其竞争激烈程度更高。
首先，中国从专业大卖场到传统百货店，从胡同里的小卖店到清晨路边聚集的早市，早已形成了立体竞争格局。
其次，中国人的购物习惯与美国人不同。
美国人习惯一次性采购一至两周的食品和用品，而中国人习惯用多少买多少，其烹调以新鲜为佳，一般消费者都是去自由市场或者早市，在那可以买到最新鲜的蔬菜和肉类，价格也可以便宜到"
地头价"
。
但是在沃尔玛，绝对没有这么新鲜和便宜的肉菜产品，尽管沃尔玛为了保证产品的新鲜，卖不掉的蔬菜在当晚会粉碎后倒掉，决不会拿到第二天在销售，但是这销售的18个小时，却是从产品通过复杂的物流系统送达店铺时开始计算的，因此，在商品一入店，其新鲜度便打了折扣。
（三）“制胜物流系统”在华的无法建立
沃尔玛最牛的东西是用卫星扶持的后台信息处理系统，这套系统将制造商、物流商等完全纳入自己的信息控制之下。
一件商品从出厂到摆上货架的平均时段控制在5至7天，而竞争对手往往要用30天。
这是沃尔玛领先于所有对手的核心竞争力，而这一点甚至无法模仿———要不你也放颗卫星？
但是在中国，这颗卫星毫无用处，政策上的限制使之不可能共享全球采购系统、全球物流系统。
中国之沃尔玛欲成为美
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