4内部条件分析.ppt
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第第4讲讲企业内部条件分析企业内部条件分析机遇总是垂青有准备的人！
机遇总是垂青有准备的人！
优势和劣势的相对性和可转化性优势和劣势的相对性和可转化性机遇与威胁的相对性和可转化性机遇与威胁的相对性和可转化性内因是根本；外因是条件内因是根本；外因是条件组织意图组织意图使命使命目标目标企业运营企业运营组织应该为谁服务？
组织应该为谁服务？
意图应该如何决定？
意图应该如何决定？
业务伦理业务伦理哪些意图应该是优先的？
哪些意图应该是优先的？
为什么？
为什么？
利益相关者利益相关者组织为谁服务？
组织为谁服务？
文化背景文化背景哪些意图是优先的？
哪些意图是优先的？
为什么？
为什么？
资源和资源和战略资产战略资产竞争力竞争力和能力和能力一、企业内部环境分析的方法一、企业内部环境分析的方法
（一）
（一）SWOT分析法分析法1、什么是、什么是SWOT分析法分析法是指企业在战略制定和战略实施之前，对企业所处的外部环境所造成的影响，以及企业内部资源状况进行综合判断的一种方法。
2、分析步骤、分析步骤
（1）
（1）分析环境因素分析环境因素指企业内部的优势（Strengths）指企业内部的劣势（Weaknesses）指企业外部环境的机会（Opportunities）是指企业外部环境的威胁（Threats）
（2）构造构造SWOT矩阵矩阵机会机会O扭转型战略增长型战略内部劣势内部劣势W内部优势内部优势S防御型战略多样化战略威胁威胁T外部外部外部良机（）外部良机（）外部威胁（）外部威胁（）内内因素因素目前与将来经济条件、政缺少左边列举项，部条件部条件治和社会变化、新产品、左边项对企业构成服务和技术等威胁内部优势（）内部优势（）策略策略策略策略例如：
在管理、营销、极大极大化极大极小化经营、财务、研究与增长型战略种经营型战略开发等方面的优点内部劣势（）内部劣势（）策略策略策略策略在“内部优势”栏内极小极大化极小极小化列举范围的缺点扭转型战略防御型战略分析法的应用SWOT综合分析SO战略是努力发扬自身优势，充分利用外部的机会；ST战略是充分依靠自身的优势和实力去抵御外部的外部的威胁，迎接挑战；WO战略是巧妙利用外部的机会来克服或补偿内部的弱点；WT战略是避免暴露自身的弱点，避开外来的威胁，尽可能减少损失维持生存，等待时机。
1、什么是价值链什么是价值链波特教授认为：
企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
2、价值链分析的目的和特点、价值链分析的目的和特点
（1）价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链
（2）价值活动可分为两种活动：
基本活动和辅助活动
（二）价值链分析法
（二）价值链分析法采采购购技术开发技术开发人力资源管理企业基础设施企业基础设施生产作业芏服务服务市场和市场和销售销售外部外部后后勤勤内部后内部后勤勤基本活动基本活动辅辅助助活活动动边际利润边际利润边际利润边际利润主体活动（基本活动）主体活动（基本活动）内部后勤：
内部后勤：
与产品投入品的进货、存储、分配有关的活动。
如：
原材料的装卸、运输以及退货等。
生产运营：
生产运营：
各种输入转换成最终产品的活动。
如机械加工、包装、设备维修等。
外部后勤：
外部后勤：
与最终产品的库存、分送给顾客有关的活动。
如：
成品的入库、接收订单位、送货等。
市场营销：
市场营销：
提供一种使顾客意识到产品或服务，并促进其购物的活动。
服务：
服务：
所有能保持或提高产品价值的活动。
如：
安装、维修、零部件供应等。
辅助活动（支持活动）辅助活动（支持活动）企业基础结构：
企业基础结构：
指企业的计划、财务、质量控制等体系，以及承载企业运营的组织结构和惯例体系。
人力资源开发：
人力资源开发：
指企业员工的招聘、雇佣、培训、提拔等活动。
技术开发：
技术开发：
指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。
既包括生产性技术，也包括非生产性技术。
采购：
采购：
指获取企业生产所需投入品的过程，既包括生产用原材料的采购，也包括其他资源品（如咨询等）的投入。
3、价值链的微观面与宏观面、价值链的微观面与宏观面
（1）定义微观面微观面是指战略分析人员可以将价值链作进一步的细化分析。
宏观面宏观面是指战略分析人员可以将价值链扩展成整个价值链系统来做分析，即价值活动的创造，并不一定只局限于单一企业，还可以通过战略联盟、垂直整合、购并等战略手段来扩大经营范围，以形成整个价值创造系统。
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（2）产业的价值系统）产业的价值系统上游活动供应商价值链企业价值链渠道价值链买方价值链下游活动价值链的例子价值链的例子造纸业造纸业伐木伐木搬运搬运纸浆制造纸浆制造造纸造纸印刷和出版印刷和出版基本添加料的加工和处理糖浆制造瓶装及罐装批发分销零售软饮料行业软饮料行业Kroger零配件的制造装配批发分销零售家用器具行业家用器具行业从价值链分析到竞争优势从价值链分析到竞争优势企业可以通过管理其价值链来创造企业可以通过管理其价值链来创造竞争优势：
竞争优势：
以具有竞争价值的方式整合员工的知以具有竞争价值的方式整合员工的知识和技能识和技能发挥学习和经验的经济性发挥学习和经验的经济性协调各项相关活动以建立竞争能力协调各项相关活动以建立竞争能力在价值链活动中建立达到顾客满意或在价值链活动中建立达到顾客满意或市场成功的主要技能市场成功的主要技能（三三）企业核心竞争力分析企业核心竞争力分析资源与能力分析框架资源与能力分析框架战略战略持续竞争优势的潜力持续竞争优势的潜力能力能力资源资源1.确定公司的资源，找出确定公司的资源，找出与竞争对手相比的优缺点。
与竞争对手相比的优缺点。
2.确定公司的能力。
确定公司的能力。
（公司能做什么公司能做什么?
）3.从创造、保持和开发竞争从创造、保持和开发竞争优势的潜力等方面评估资源优势的潜力等方面评估资源/能力的投入能力的投入/产出潜能产出潜能4.针对外部机会选择最能开针对外部机会选择最能开发公司能力的战略发公司能力的战略5.确定需要填补的资源确定需要填补的资源空缺空缺。
投资于公司资源投资于公司资源库的补充和扩大。
库的补充和扩大。
资源资源第一层次第一层次企业资源企业资源企业的基础是资源，资源是能力的载体，要强化企业的能力，首先必须获得优质资源。
资源数量不足或质量不合要求，将直接影响高一层次的能力形成。
企业核心竞争力一、企业资源分析企业资源是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入。
1、企业资源的分类、企业资源的分类有形资源有形资源:
是指具有固定生产能力特征的实体资产以及可自由流通的金融性资产。
无形资源无形资源:
是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。
企业资源分析企业资源分析有形资源无形资源金融性资源融资能力；（财务）企业内部产生现金流能力。
技术资源专利，专有技术、贸易秘密、商标等知识产权；应用上述资源所需的知识。
物理性资源设施和设备的性能和地理位置；（实体）获得原材料的渠道和价格。
创新资源高水平的管理人员及研发人员新思维、新概念、新组合。
人力资源管理者及员工的素质、技术水平、骨骨干队伍情况、员工忠诚感；企业培训力量和水平。
商誉在用户中的信誉；品牌级别和名次；市场对质量和可靠性的印象在供应商中的声誉。
慢周期的资源：
专利品牌强烈的保护屏障标准周期的资源：
大规模标准化生产达到有效生产的过程短周期的资源：
容易被模仿的技术一定的市场知名度强企业资源可持续的层次弱确认资源的强势公司的强势是某公司所擅长的东西，或公司的强势是某公司所擅长的东西，或公司所特有的能够提高公司竞争力的东公司所特有的能够提高公司竞争力的东西。
西。
一项技能或重要的专门技术一项技能或重要的专门技术宝贵的有形资产宝贵的有形资产宝贵的无形资产宝贵的无形资产宝贵的组织资产宝贵的组织资产宝贵的人力资源宝贵的人力资源公司的资源弱势公司弱势是公司缺少的某种东西或做得不好的东西。
资源的可模仿曲线容易模仿容易模仿现金现金商品商品能被模仿能被模仿能力优先能力优先规模经济规模经济难以模仿难以模仿员工满意度员工满意度品牌忠诚品牌忠诚公平的声望公平的声望不能被模仿不能被模仿专利专利独特位置独特位置独特资产独特资产资源的内在特性能量：
一家公司拥有多少资源，能量：
一家公司拥有多少资源，资源的供应将持续多长时间。
资源的供应将持续多长时间。
专门性：
多种用途还是一种用途专门性：
多种用途还是一种用途IBM和和PC业务业务1982年，年，IBM进入进入PC业务，资源：
声望和业务，资源：
声望和品牌；品牌；1990年，年，PC的需求呈几何增长，但顾客意的需求呈几何增长，但顾客意识到诸多的复制品同样值得信赖，识到诸多的复制品同样值得信赖，IBM品品牌优势逐渐被削弱；牌优势逐渐被削弱；IBM公开建立公开建立PC技术标准；技术标准；Intel和和Microsoft的竞争；的竞争；导致导致IBM公司资源价值区域的收缩。
公司资源价值区域的收缩。
识别有价资源找出适当的资源分解标准注重对资源的投资与革新某餐厅的资源为顾客提供愉快的服务方便顾客就餐停车大门的位置和式样外部的标志、迎候语创造愉快环境地板设计吧台位置外观装璜餐桌布局特殊欢迎方式欢迎问候免费饮料菜单介绍餐桌装饰尽可能确保的顾客等待时间可预期、令人愉快可视查询系统营销材料消遣式排队方式发展侍者与餐桌的特殊关系挑选侍者培训侍者顾客培训调味品收款系统侍者的注意力确保菜单设计生动活泼，投就餐者所好菜单尺寸菜单制作材料菜单中碟子尺寸菜单设计提供适时所需的服务速度减少顾客买单时的抱怨某餐厅的资源为顾客提供愉快的服务联邦捷运公司资源与能力顾客满意的承诺高效率的速递系统458架飞机12000个通宵信箱、165个途中站和371个捷运商店29500个世界投递箱6个中心计算机追踪和报单系统先进性库存后勤服务系统为一些顾客提供2、4、6小时的运送服务动力运输3号与Kinko公司之间的联盟使其在600个Kinko的商店内布置投放区联合包裹运输公司资源与能力卓越的有效运作系统所有制结构221架飞机和302特许的飞机11500个通宵信箱和15个空中快递服务中心25000个世界投递箱6个中心世界最大的芝加哥地区联合中心自动包裹跟踪系统投资8000万美元建立全球计算机网和电子通讯中心允许公司的常客使用计算机和打印机，并且公司的软件可以制成海关运输货物清单和管理报告拥有发货信息获取设备2、企业资源的分析过程、企业资源的分析过程分析现有资源分析资源的利用情况分析资源的应变力进行资源的平衡分析能力能力资源资源企业核心竞争力第二层次第二层次企业能力企业能力企业的能力主要是指企业的职能性的能力，如R&D能力、制造能力与营销能力等，它是由企业拥有的资源整合而成，这些职能性的能力又是竞争能力形成的基础。
二、企业能力分析二、企业能力分析1、什么是企业能力、什么是企业能力2、企业能力分析的内容、企业能力分析的内容能力（capability）是指运用、转换与整合资源的能耐（Grant,1991;Hitt等,2001），是资产、人员和组织投入产出过程的复杂结合，表现在整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。
生产能力分析、营销能力分析、财务能力分析、组织效能分析。
企业核心竞争力资源资源能力能力竞争力竞争力第三层次第三层次企业竞争力企业竞争力企业的竞争力是企业职能性能力的有机协调和整合，是覆盖多个职能性能力的界面能力，它是以产品或SBU（事业战略）为单位来衡量。
如果一个企业只有一种产品或一个SBU，则这种竞争能力也是企业的核心能力。
核心竞争力核心竞争力企业核心竞争力资源资源能力能力竞争力竞争力第四层次第四层次核心竞争力核心竞争力这是竞争能力的最高层次。
核心竞争力是企业竞争能力的进一步整合，它是跨全部SBU（事业战略）边界的能力，是全部SBU共享的技能和知识，是组织中的集体学习，是不同SBU竞争能力的整合与协调。
三、企业核心能力分析三、企业核心能力分析1、企业核心能力理论产生的背景、企业核心能力理论产生的背景战略管理理论阶段产业结构分析阶段企业核心能力理论阶段2、企业核心
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