企业中层管理人员怎样培养下属Word格式.docx
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技巧方面便是主管自己要去锻炼的功夫。
5与其流失，不如罢手?
有时培养部属，结果成了对手的人才。
当然人才的流动会引起痛苦，甚至带来伤害，但不能因此便拒绝用人，或是停止培养人才，这会造成为了正确的理由做出错误的事情的危险。
就像农夫遇到天灾便不愿再度耕作，船员遇到风浪便不再航海一样。
当然培养人才必须同时考虑到此人的忠诚度、人格特质、可信赖程度、以及公司留才策略，方能达到综合效果。
6都是培训部的事吗?
没错，培训部门的职责是负责公司整体的培训工作，但是主管更需要负担培育之责任。
未来学家约翰·
奈斯比曾经说过：
“过去的主管是个监督者，现在的主管必须是部属潜能的开发者。
”特别是组织中许多实战性的任务，在工作中的指导效果会更好。
提高部署意愿四法
如果您期望培养您的部属，接下来的问题是该培养哪些内容呢?
基本上培育部属可以分成意愿与能力两大方面，意愿指的是一个人面对某项任务时的吸引力、专注程度以及持续力，能力指的是知识、经验加上技巧。
如何提高部属的意愿呢?
可以从几个重点著手：
一是让他了解所做事情的意义与重要性。
人们喜欢做有意义的事，因此从整体企业而言，企业的宗旨与创业愿景便是吸引员工的主要核心。
二是增进参与的机会。
不能只是交代任务，还要增加讨论、沟通的机会。
三是提供必要的信息与资源。
部属愈了解情况，愈能做出正确的判断，或是减少不必要的错误。
提供资源可以促进成功的机会。
四是肯定成就，奖惩公平。
对于所从事的事情会得到评价与奖惩，可以促进部属的热情与积极性。
培养部署四大技能
至于技能方面应该从哪几方面着手呢?
一是思维技能。
现代化的企业由过去脑力与体力截然分离，已发展到逐渐需要手脑并用，因此组织要有竞争能力，部属的思维就必须经过有效训练。
二是管理技能。
企业的资源如何做最有效的组合?
必须依赖良好的管理。
管理也是保证组织运作顺畅、任务有效执行的基本要素。
管理工作必须是人人都会的'
功夫。
三是人际技能。
组织是人的组合体，没有办法与其他人和好相处的人，不论能力多强，都会变成组织的麻烦与障碍。
在以和为贵的中国社会更是如此。
四是专业技能。
演员必须演什么像什么，企业中的人，必须干什么职位，便要有像样的表现。
这样的功力，基本体现在专业技能上。
培养时机的四个选择
何时需要培养部属呢?
理论上是时时刻刻。
所有的机会与工作过程，都是培养部属的机会。
但严格而言，有几个时机是特别重要的:
1.事前——岗前培训，交办新任务之前，接手新职位之前，授权前。
2.重要——特别重要的，需要高正确度的，不容许有差错的，以及情况比较复杂的事情。
3.错误——部属错误，其它部门错误，或是同行的错误等。
4.系统——定期，不定期系统化的培养。
企业如何才能避免帕金森定律的困扰-管理资料
在上一篇文章中，我为大家介绍了墨菲定律，在这里我继续为大家介绍与墨菲定律并称二十世纪西方文化三大发现的另一个定律，帕金森定律（Parkinson‘sLaw），
帕金森阐述了机构人员膨胀的原因及后果：
一个不称职的官员，可能有三条出路。
第一是申请退职，把位子让给能干的人；
第二是让一位能干的人来协助自己工作；
第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。
这第一条路是万万走不得的，那等于是自杀；
第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；
看来只有第三条路最适宜。
于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。
两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。
如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
而且这个定律不仅在官场中出现，在很多组织中都能看到这样的帕金森现象。
帕金森定律要发生作用，必须同时满足下面四个缺一不可条件：
第一，必须要有一个组织，其中管理要在这个组织中占有一定的地位。
第二，寻找助手以达到自己目的的不称职的管理者本身不具有对权力的垄断性。
第三，这个管理者能力极其平庸，他在组织中的角色扮演不称职。
第四，这个组织一定是一个不断自我要求完善的组织。
可见帕金森定律，必须在一个拥有管理职能，不断追求完善的组织中，担负着和自身能力不相匹配的平庸的管理角色，且不具备权力垄断的人群中才起作用。
相反的，一个没有管理职能的组织，比如网络虚拟学术组织，兴趣小组之类，不存在帕金森定律阐释的可怕顽症，
那么一个企业或部门都会经过从小到大的发展历程，如何才能避免帕金森定律的困扰呢？
那当然还要回到前面那四个条件，只要将这四方面的因素消灭掉，那帕金森定律也就失去了存活的土壤。
也许下面的办法有助于企业效率的不断提高：
第一，建立学习型的组织。
建立全方位的招聘机制，不能够让被招聘员工的直接上级来全权招聘，而应该让更高级别的管理者参与进来，这样就避免了用人者出于私人目的而任用比自己能力低下的员工。
第三，建立人才培养机制。
组织内部要建立积极的人才培养或储备制度。
对于一定级别的管理者，再其绩效考核中要加入下属员工的培养指标。
管理者必须每年要有向上层输送管理人才的指标，要有发现人才、培养人才的任务。
这样，则可以防止管理者只任用能力比自己低的人。
第四，定量对劳动分配率和人事费用率进行考核。
劳动分配率=人工成本/产出增加值，反映的是企业新创造价值对员工分配的份额。
人事费用率=人工成本/销售收入，反映劳动投入占实现价值的总产出的比例。
定期对部门或组织进行这两个重要指标的考核，使其维持在合理的范围之内。
这两个指标在一段时期内持续的增长，那就意味着帕金森定律产生了作用。
企业分权管理的重要性
企业经营规模与管理效率的冲突往往随着企业的日益发展壮大而逐渐显现。
究其原因，很大程度上是公司管理方式的集权或分权。
在现代众多企业管理者中，对于此问题一直存在很大的争议。
虽然，高层集权式管理一直是中国式企业管理的主流，但亦存在明显弊端，尤其是在参与行业、市场的竞争时，高度集权明显会削弱企业的对行情的反应速度。
管理，在于平衡集权的利与弊
远观历史长河，两千多年前，秦始皇建立了历史上第一个封建王朝，实行中央集权制。
这种中央集权的形式与思想一直影响至今，同时也深入至中国的企业内部经营管理当中，成为一种无形的企业管理文化。
案例中的焦志军，习惯将大权独揽一身，鲜见协同分工。
虽然，目前大多数企业的集权管理，除了受此传统文化与价值观念的影响外，也存在社会发展方式和人性特点等方面的因素。
但是，一味将权力掌握在自己手中，就会导致管理方式人性化的缺失。
若从科学、客观的角度来审视企业集权式管理，其优势主要体现在行政管理效率的提升，促使组织架构、总体政策形成高度统一，达到决策执行的高效率与组织架构的高稳定性。
在社会经济高度市场化的今天，企业集权式管理的弊端也愈发突出，主要表现在集权降低了决策的质量与反应速度的下降。
案例中的新宏保险其权力高度集中在总部，各分公司及下属部门的权力形同虚设，市场上出现的各种问题就不能及时有效地得到解决。
久而久之，很容易造成拖拉、推诿、扯皮现象。
首先，高层与基层渐行渐远，与市场的接触距离也越拉越大，双方之间的沟通，不仅速度缓慢，还可能会曲解传达公司决定决策，最终影响决策的正确性与执行的有效性。
其次，高度集权的企业管理，极可能使下属部门失去自我发展、自我调整的能力。
最后，直接降低组织中成员的工作热情，当大多数成员失去了对公司经营管理的思想参与权利时，取而代之的是思想依赖，是只会行动不会思考盲目地执行服从。
因此在应对市场的急剧变化时，管理集权的领导者就会显得手足无措，这是集权制潜在的危险性。
因此，在我们的案例中，企业高层领导者一旦变动，整个企业就开始动荡，失去主心骨，直接导致了“新宏样板”的陨落。
分权，在于保证发展的永续性
企业的分权实质是要实现权力的分散，根据企业发展的总体目标，在组织的上层将组织的决策权分授于若干重要组织成员。
分权管理的明显优势是可以使企业组织快速、有效的应对市场的即时变化，充分发挥人的主观能动性，调动人工作的积极性、主动性和创造性，在市场竞争中能更加灵活的采取应对措施，从而提高企业的市场竞争能力。
管理大师彼得·
德鲁克在《卓有成效的管理者》一书也谈到：
管理者应该把精力和时间投入到与自己的关键职责相关的重要工作上，而把那些与自己的关键职责关系不大的工作“交付”给下属。
我们理解这里所指的“交付”就是授权、分权的过程。
分权管理虽然在应对市场变化、提升个体积极能力性方面具有明显优势，但对于企业内部管理来说，又存在一定的弊端，过度的自由管理会让公司整体行动缺乏协调力、向心力，从而对集体利益不够重视、各自为政，更严重者甚至会导致组织裂变等。
历史上，周王朝在灭商之后分封了八百镇诸侯，然而过度的分权，却使周王朝逐渐失去掌控能力，最终导致周朝的覆灭。
同样，过度分权管理也会给企业的发展带来严重危机。
适度分权管理的模式相对于高度集权管理的模式来说，还是比较先进、开明的。
但是任何一种管理模式都不是完美无缺的，也不是唯一的，不论集权或分权，我们首先要明确的是，放权并不是单纯形式上按部门、按职级等进行划分，关键在于：
决策权是否给予了充分下放;
上下级领导、部门之间的互动是否顺畅，是否是良性循环。
所以，分权在于保证企业发展的永续性，而不是过度自由后的涣散性。
集权与分权相结合是企业存在及发展的基本条件。
二者相结合也是企业保持统一性和灵活性的客观要求，必要的集权，能实现经营管理的统一领导与指挥，实现对人、财、物等经营资源的统一调配，保证各单位围绕企业的统一目标而一致行动。
同时，必要的分权，才能发挥企业各单位的主动性和创造性，使其能够根据复杂多变的市场实际情况，迅速而正确地作出反应，实施决策。
因此，只有建立集权与分权相结合的权力结构，才能达到相辅相成的良好效果。
[企业分权管理的重要性]
树立以人为本的企业管理理念（共五则）
（创业论文）
树立以人为本的企业管理理念
朱西周（郑州大学教育学院450052）
管理是现代企业的主题。
确立什么样的管理理念，不仅是我国企业实际管理工作中的一个重要取向，更是我国企业长远发展的管理战略选择。
我国社会正在确立并落实以人为本的科学发展观，与此相适应，我国企业也应当选择并确立以人为本的管理观。
这一新型的企业管理理念，是我国社会发展观在微观上的重要体现，是我国企业文化建设的重要内容。
我国企业管理者新的业绩观、人才观和群众观也将得以树立和落实，为我国企业发展奠定科学的思想基础，并为企业管理行为提供重要的指导原则。
管理理念是一个企业进行具体管理的统领和前提，制订企业发展规划、发展目标，首先要确立正确、科学和合理的管理理念。
以人为本的企业管理理念，具体包括以下几个方面：
一、坚持员工第
一、产品第二的原则，树立以员工为中心的理念
以人为本的企业管理理念认为，在企业生产的诸要素中，人是起决定作用的要素，树立以员工为中心的观念，坚持员工第
一、产品第二的原则，其意义可以从以下三个层面来认识:
一是从企业管理两重性原理层面来认识，企业管理具有两重性，即自然属性与社会属性，随着世界性的工业化社会向信息化社会的过渡，企业传统的劳动方式在技术革命的冲击下发生重大变革，尤其是计算机的应用和新材料、新技术的突破，使人在生产中获得了更大的自由，员工不再是受制于机器的附属物，而成为生产中的真正主人。
在这种情况下，仍按传统的企业管理理念进行管理，势必压抑员工的活力和热情。
因此，应把人作为企业的核心，重新认识人的本质和心理活动，重视人性、人的价值、地位和作用，充分体现人本性、亲和力，在企业管理中应提倡更聪明地工作，追求管理的人情味、艺术化，形成不同个体的特色优势，努力创造团结协作的氛围，模糊“管”的概念，彰显“理”的成分。
二是一切管理理念都应围绕着人是最宝贵的资源，企业应以员工为中心而展开，人是企业最大、最有价值的资本、资产、资源和财富，是企业的主体，因此，企业管理应采取以人为本的企业文化方式，对物的管理应通过对人的管理来实现并通过协调组织目标和个人目标，激发人的内在动力，促进人们自觉地发挥潜能来达到组织目标。
这样，人在企业中的地位和作用被肯定了，人的价值被发现了，人力资源得到了开发和利用。
三是从企业管理的直接目标和根本目的相互关系层面来认识。
作为企业管理，直接目标是生产优质产品和取得经济效益，但最终的根本目的是为社会提供尽可能多的、尽可能好的产品和服务，是关注企业的社会责任，追求广义的人本管理目标，追求经济社会的可持续发展，弘扬人性的价值，实现经济、社会和人的全面发展。
企业的经济效益和员工的全面发展，二者相辅相成。
尽管我们不能把以员工为中心、员工的全面发展简单的理解为生产优质产品，获取经济效益的手段，但员工素质的全面发展，聪明才智的充分发挥，创造活力的不断增强，肯定会促进企业的技术进步和新产品开发创新，促进经济效益的提高。
反之，只有生产力的不断发展和经济效益的大幅提高，才能为员工的全面发展创造充分的物质条件和良好的客观环境。
二、坚持顾客第
一、利润第二的原则，树立以顾客为中心的理念
对企业而言，能否实现利润最大化，最终取决于其产品能否得到消费者的认可。
从这个意义上说，企业营销管理的全部活动，最根本的目的是满足顾客的需求，要围绕顾客这个中心来展开。
以顾客为中心，不仅要了解、满足和引导顾客的需求，而且要树立企业一切经营活动都是为了顾客的价值取向，形成以顾客为中心的理念。
美国营销学者巴巴拉•杰克逊提出的关系营销理论认为，企业要建立、维持和促进与顾客之间的关系，并形成一种兼顾各方利益的长期关系。
关系营销的重点对象是顾客，并把观念从注重每一次单独的销售转到与顾客发展长期伙伴关系上。
关系营销学的目的是尽可能使每一位顾客都成为未来的长期客户，成为与本企业有伙伴关系的忠实顾客。
西方营销学者非利普•科特勒提出的“顾客让渡价值”理论，对这一问题作了更为深入的阐述，顾客让渡价值是指顾客总价值与顾客总成本之间的差额，顾客总价值是指顾客购买某一产品与服务所期望获得的一组利益，它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。
顾客总成本是指顾客为购买某一产品所耗费的时间、精神、体力以及所支付的货币资金等。
顾客让渡价值理论认为，顾客在购买产品时，总希望把有关成本包括货币、时间、精神和体力的耗费降到最低限度，同时又希望从中获得更多的实际利益，以最大限度地满足自己的需要。
按照这一理论，企业营销管理要以顾客为中心，吸引更多的顾客，要从两个方面努力，一是通过改进产品和服务质量，在人性化服务上下功夫，塑造企业总体形象来提高顾客总价值；
二是通过降低生产成本与营销成本，减少顾客购买产品的时间、精神和体力的耗费，从而降低货币和非货币成本。
西方营销管理学中关于吸引顾客、争取顾客、一切为顾客着想的观念，对我们有着十分重要的借鉴意义
三、坚持信誉第
一、市场第二的原则，树立以信誉为中心的理念
企业的社会信誉、公众形象是企业生存和发展的生命所在。
要树立良好的企业信誉和形象，关键取决于企业对外部环境变化的适应程度和应变能力，企业外部的核心环境是市场环境。
企业直接处于市场环境之中，一切经济活动都与之紧密相连，企业只有通过市场把产品销售出去，取得效益，才能生存和发展。
因此，信誉和市场，两者何为第一位，以何者为中心，如何处理两者关系，是企业经营管理面临的主要问题。
传统的企业经营管理片面强调以市场为中心，一切围绕市场转，忽视企业社会信誉和公众形象。
为了占有市场，有些企业搞广告大战，花大钱、请名人，铺天盖地搞宣传，甚至搞虚假广告，引起消费者反感，损害企业形象；
有些企业搞价格大战，为了降低成本，以次充好、粗制滥造、不讲质量,误导市场，坑害消费者；
还有些企业搞五花八门的促销大战，搞回扣、搞提成，甚至搞歪门邪道，严重破坏了市场经济秩序。
所以出现这些问题，归结起来，在于传统的企业经营管理理念有三个问题在理论上没搞清楚:
一是对市场的本质没有搞清楚，对什么是市场、市场的形态、载体、变动等没有做出研究和回答；
二是对顾客的本质没有搞清楚，对谁是顾客、顾客的需求层次、价值取向、购买理念等没有做出研究和回答；
三是对企业的本质没有搞清楚，对企业的目的、宗旨、使命和社会责任是什么，企业怎样得到社会的认可，企业的未来是什么样子等没有做出研究和回答。
由于对这三个问题没有搞清楚，传统的企业经营管理理念缺乏辩证的市场观，不会统筹兼顾、全面发展地看问题，只看到表象，看不到实质；
只看到局部，看不到整体；
重市场效益，轻社会责任，导致企业失去了信誉和形象这一根本，最终市场空间萎缩，发展路子越走越窄。
以人为本的现代企业管理理念认为，企业经营管理必须树立正确的信誉观和辩证的市场观，以社会信誉为中心，实现企业的全面长远发展和市场的可持续拓展。
信用是市场经济必备的道德理念，企业信誉是企业进入市场、融入社会的通行证。
因为信誉使企业人格化，企业信誉使商品与货币之间的物的交流，变为人与人之间情感的交流，体现出温情和价值。
这种信誉第一的企业价值观一旦形成，在市场竞争中就会变成一种无坚不摧的力量,是任何东西也代替不了的。
企业只有首先取得社会信誉，才能在消费者心中扎根，这个根就是市场之根，因为真正的市场永远在消费者的心中。
市场竞争，表面看是产品质量、价格、促销手段、广告宣传的斗法，实际上是企业的信誉、形象和企业价值观的较量，促销手段、广告斗法可以占据短期市场，但无法巩固扩大市场。
只有树立信誉重于市场的观念，把企业的利益和社会利益、消费者利益有机融合在一起，把企业融入社会之中，把信誉融入消费者心中，才是现代社会需要的企业。
这种企业信誉和价值观，才是市场竞争中起决定作用的因素，才能扩大市场占有率，进入未来市场许多成功的企业，都是靠企业信誉在市场竞争中取胜。
海尔就是成功的范例，海尔一方面把注意力放在产品开发、提高质量上，一方面搞好售后服务和诚信待客，“真诚到永远”，海尔品牌价值530亿元，位居国内第一，也是世界最具影响力的100个品牌之一，树立了企业信誉，使顾客感到购买海尔产品就是购买到放心、享受，购买到人的尊严，这种企业信誉为海尔的发展提供了巨人的保障
总之，确立以人为本的企业管理理念，是新时期市场经济条件下企业生存乃至实现可持续发展的关键所在。
我们一定要结合人的发展和企业发展，进行命运共同体的建设，建立激励机制，增强职工作为主人翁的责任感、紧迫感从而形成独具特色的企业文化与管理模式，培育企业的核心竞争力，使企业永保良性循环的状态。
作者简介：
朱西周（1966-），男，河南伊川人，郑州大学讲师。
树立“以人为本”的管理理念
为了更有效地提高酒店整体管理水平，唐总于2007年7月3日在瑞欣厅为管理层做了一堂形象生动的精彩讲座。
从她的讲解中，我感受到高层管理者对员工的体贴和尊重；
体会到员工对先进管理模式的渴望与期待；
领悟到培养高素质员工队伍对增强酒店竞争活力的紧迫性和重要性。
总而言之，其核心内容是管理者如何树立“以人为本”的管理理念和管理思路。
首先,树立“以人为本”的管理理念和管理思路,要求管理者摒弃“高高在上”的传统落后管理观念和管理方式，牢固树立“服务以客人为中心，管理以员工为中心”的现代先进管理观念和管理思路。
遵循制度面前人人平等的法则，坚持“公平、公正、公开”的原则，在工作中理解和支持员工；
在生活中多关心员工，鼓励员工多学习，主动同员工多交流，把员工（内部客人）的问题看作（外部）客人的问题同等重要处理，不搞“一刀切”和“特殊化”。
让员工切身感受到自己是酒店的内部客人，自己得到了尊重和认可。
这有助于激发员工积极向上的团队精神和创新意识，为酒店的发展献计献策；
有助于提高员工的主动服务意识，为客人提供主动、热情的亲情化服务。
其次,树立“以人为本”的管理理念和管理思路,要求管理者必须扮演好“教练员”的督导角色。
在工作中以身作则，发挥良好的模范带头作用，使员工心甘情愿服从管理的合理调度。
在整个管理过程中，始终以制度和流程为依据，坚持现场督导的管理模式，及时发现问题—分析问题—解决问题，而不能仅仅靠完全信任下属被动接受“危机管理”。
再者，“以人为本”的管理理念呼吁管理者关注细节服务管理。
“细节决定成败”告知我们酒店无小事，我们只有将客人所有的合理要求当作大事来抓紧抓好，才能赢得客人发自内心的感激和信任，为酒店培养长久的忠实客户。
在创建“绿色”酒店方面，管理者应重视落实环保和节能措施。
在保证优质服务
的前提下，真正将节约酒店资源、降低成本和改善环境保护等提上日程。
让我们用真诚、周到以及细微的个性化服务去征服和吸引属于我们的客户吧!
“思路决定出路”。
银瑞林国际大酒店要在竞争激烈的同行中永远处于领先地位，我们的管理者就必须把自己塑造成具有学者的头脑、猎人的眼睛、狼的嗅觉、艺术家的心、技术者的手和劳动者的脚的高素质管理人才。
只有这样，银瑞林人才能实现“品位至尊银瑞永恒”的管理目标，才能领略到“畅想、创新、腾飞”的美好明天。
企业应树立“以人为本”的理念
“以人为本”作为企业文化的核心，是社会和历史进步的成果，是我国实现全面建设小康社会奋斗目标宝贵的精神财富。
在现代社会之中，企业的成功很大程度上取决于企业文化建设战略，研究和倡导“以人为本”的企业文化，具有重大的现实意义。
一、“以人为本”的具体含义及现实意义
最早提出“以人为本”思想，并见于典籍的是中国春秋战国时期齐国的管子，他在中国封建社会初期表现出对人的价值和作用重视的思想应该说有积极意义。
怎样理解人，按照马克思主义的观点，“以人为本”其出发点是现实的人，“是从事活动的，进行物质生产的，因而是在一定的物质的、不受他们任意支配的界限、前提和条件下能动地表现自己的”人。
就企业来说，就是在生产力和生产关系的运动中，创造物质财富，推动生产力和社会发展的从事物质实践活动的员工。
既然如此，“以人为本”就是企业把人当作是企业发展的最根本条件，把人才真正视为企业的无形财富。
就是以人为基础，以人为前提，以人为动力，以人为目的。
在现代社会，以人为本的思想越来越受到重视。
人们普遍把它作为经济社会发展的一种尺度、一种原则、一种要求，作为维护人的利益的一种需要，一种追求和目的。
这种理念思想内涵深刻，具有很大的现实意义。
首先，树立以人为本的理念，要把增进每个人的利益作为评价和衡量企业界的制度、规范各项发展措施的标准。
对于企业来说，人的全面发展应该理解为一个整体，应该是企业对人的潜在才能的发展、对人的个性的发挥、对人的整体素质的优化提供一个良好的平台
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