人力资源管理师一级课后习题答案Word文件下载.docx

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员工激励与发展策略；

劳动关系管理策略。

4.影响因素:

外部有本行业发展状况与趋势；

劳动力市场发育情况；

国家劳动人事法律规章；

工会组织健全完善程度；

内部有企业竞争策略定位；

企业文化建设情况；

生产技术条件与装备；

企业资本与财务实力。

4.简述人力资源策略与经营策略的关系，以及人力资源战略规划设计的要求。

【1.关系:

人力资源策略是企业总体发展策略的重要组成部分，是为企业发展战略和经营目标服务的，也是根据企业文化的发展方向拟定的。

企业的发展和竞争目标的实现，将是具有自身特色的人力资源管理策略和制度体系有效运行的必然结果。

当企业采取廉价竞争策略时,宜采用科学管理模式，即吸引策略；

当企业采取创新性产品竞争策略时，宜采用IBM公司投资策略模式，即投资策略；

当企业采取高品质产品竞争策略时，宜采用日本企业管理模式，即参与策略。

2.要求:

企业人力资源战略规划的设计，应充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。

5.说明企业内外部环境分析，以及人力资源战略的决策、实施与评价内容。

【1.内部分析：

人力资源现状分析、企业组织结构分析、人力资源管理规章制度及相关劳动人事政策分析、企业文化分析。

2.外部分析：

社会环境分析、劳动力市场环境和功能的分析、产业结构调整影响的放下、对竞争对手的分析。

3.决策：

人员招募甄选晋升和替换的模式、员工个体与组织绩效管理的重点、员工薪资福利与保险制度设计、员工教育培训与技能开发的类型、劳动关系调整与员工职业生涯发展计划、企业内部组织整合变革与创新的思路。

4.实施：

认真做到组织落实、实现企业内部资源合理配置、建立完善内部战略管理支持系统、有效调动全员积极因素、充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。

5.评价内容：

企业战略使命与战略目标执行情况、战略实施中局部与全局工作协调配合及具体运作情况、影响战略实施主要因素及变化情况、各部门和员工对战略目标实现所作出的贡献。

6.简述企业集团的概念、特征、作用和优势，以及企业集团的产权结构和治理结构。

是在现代企业高度发展基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和声经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。

企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体、是以产权为主要联结纽带、是以母子公司为主体、具有多层次结构。

3.作用：

是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量；

是国家技术创新体系的支撑主体；

是市场秩序的自主管理者，可避免过度竞争和无序竞争；

能很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。

4.优势：

规模经济优势、分工协作优势、集团“舰队”优势、“垄断”优势、无形资产资源共享优势、战略上优势、迅速扩大组织规模优势、技术创新优势。

5.产权结构：

企业法人治理结构的性质是由产权结构的性质决定的，产权是所有权、经营权、转让权、分配权等一系列权利的总称。

可以分为两个层次，一是法人股东和个人股东之间的结构；

二是法人股东内部的结构。

产权结构设计的目的有两个，一是对公司的控制，二是选择公司的治理结构。

6.治理结构：

狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。

广义的是指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排。

企业法人治理结构包括：

股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；

股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；

对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；

企业出现危机时，法人股东的行为方式。

7.说明企业集团的管理体制、组织结构及其影响因素与变化趋势，企业集团组织结构模式的选择，企业集团职能机构设计以及保障组织有效运行的基本方法。

【1.管理体制：

一是松散型的集团内起决策和协调作用的协商议事机构，负责人由加入集团的成员企业轮流担任，或采取集团领导；

二是紧密型企业集团所采取的协商议事机构领导下的经理负责制，经理由核心企业负责人担任。

2.组织结构：

核心企业、控股子公司、协作（关系）企业。

3.影响因素：

外在因素有市场竞争、产业组织政策、反垄断法；

内在因素有共同投资、经营范围、股权拥有。

4.变化趋势：

集团对半紧密型和松散型企业的影响和控制程度呈逐步增强趋势，包括生产的分工与协作、技术的联合研究与开发、原材料采购或产品销售方面的协作。

5.模式选择：

根据自身发展要求、生产经营特点以及财务实力等内外部环境和条件在横向结合型企业集团和纵向结合型企业集团之间做出选择。

6.职能机构设计：

依托型职能机构、独立型职能机构、智囊机构及专业公司和专业中心，也根据特别需要设临时性工作机构。

7.保障运行的基本方法：

读组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查；

对各级组织机构的工作效率进行评定；

对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。

同时处理好直线主管与参谋人员的关系、组织集权与分权的关系、主管与下属的授权关系。

8.简述人力资本的含义和特征，人力资本管理与人力资源管理的关系，人力资本管理的研究对象、主体与客体，以及人力资本管理和人力资本战略的内容。

【1.含义:

是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量.2.特征:

人力资本是一种无形的资本；

具有时效性；

具有收益递增性；

具有累计性；

具有无限创造性；

具有能动性；

具有个体差异性。

3.两者关系:

人力资本管理更强调人的价值的差异，更重视高存量人力资本所有者的作用及如何发挥他们的作用；

人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的基本看法与人力资源关不同。

4.研究对象:

各个层次人力资本管理主体和客体的工作性质、岗位特点和职能以及他们之间的关系；

企业整体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人力资本战略之间的关系；

对人力资本进行有效配置和合理利用。

5.主体和客体:

每个员工都是其自身人力资本的管理主体；

股东对对董事会人力资本的管理；

董事会对经理层人力资本的管理；

经理层对企业内部人力资本的管理。

6.人力资本管理内容:

人力资本的战略管理、人力资本的获得与配置、人力资本的价值计算、人力资本投资、人力资本绩效评价、人力资本激励与约束机制。

7.人力资本战略内容:

是企业集团的职能战略，是关于企业集团内与人力资本有关问题的方向性规划，是一定历史时期内人力资本管理决策活动的指导思想和重大规划，包括对企业集团人力资本发展目标以及达成目标的途径和手段的总体规划。

9.说明企业集团人力资本战略制定与实施的模式，以及实施过程评价与控制的方法。

【1.制定：

制定方法有双向规划过程、并列关联过程或单独制定过程等。

2.实施模式：

指令型、变革型、合作型、文化型、增长型。

3.评价与控制：

环境评价；

问题确定；

战略制定；

行动计划和资源分配。

第二章招聘与配置

1.简述岗位胜任特征的基本概念、种类和理论渊源。

是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标,并能区分绩优者和绩劣者的潜在的\深层次的各种特质.2.种类:

（1）按运用意境可分为：

技术胜任特征、人际胜任特征、概念胜任特征；

（2）按主体不同可分为：

个人胜任特征、组织胜任特征、国家胜任特征；

（3）按内涵大小可分为：

元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征；

（4）按区分标准不同可分为：

鉴别性胜任特征、基础性胜任特征。

3.理论渊源:

早期学者提出“胜任特征”；

胜任特征模型之父戴维·

麦克利兰在《测量胜任力而非智力》中提出“胜任能力”；

冯明博士将胜任特征归结为六大类。

2.简述开展岗位胜任特征研究重要意义和作用，构建岗位胜任特征模型的程序、步骤和方法。

【1.意义和作用:

人员规划；

人员招聘；

培训开发；

绩效管理四方面。

2.程序和步骤:

定义绩效标准；

选取效标分析样本；

获取效标样本有关胜任特征的数据资料；

建立岗位胜任特征模型；

严正岗位胜任特征模型。

3.方法:

属于定性方面的有编码字典法、专家评分法、频次选拔法；

属于定量方面有t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析等。

3.简述沙盘推演测评法的内容和特点、应用程序和基本方法。

【1.内容:

在沙盘上借助图形和筹码来清晰直观地显示企业的现金流量、产品库存等信息；

每6人一组，分别扮演企业总裁、财务、营销、采购总监等重要角色；

面对来自其他企业的激烈竞争，根据市场需求预测和对手动向，决定企业长中短期策略；

按规定流程运营；

编制年度会计报表，结算经营成果；

讨论并制订改进与发展方案，继续下一年的经营运作。

场景能激发被试的兴趣；

被试之间可实现互动；

直观展示被试的真实水平；

能使被试获得身临其境的体验；

能考察被试的综合能力。

3.应用程序和基本方法:

被试热身；

考官初步讲解；

熟悉游戏规则；

实战模拟；

阶段小结；

决战胜负；

评价阶段。

4.简述公文筐测试的含义、特点和应用范围。

也称公文处理，是在模拟情境中要求被试在规定时间内对各种与特定工作有关的文件、报告、信件、电话记录等公文进行处理，考官根据被试处理公文的方式、方法、结果等情况，对其能力和个性特征作出响应评价。

可帮助组织选拔优秀的管理人才，考核现有管理人员或甄选出新的管理人员；

可从技能、业务两个角度测查管理人员；

对评分者要求高；

考察内容范围广泛；

情境性强。

3.应用范围:

使用对象为中高层管理人员。

5.简述公文筐测试试题的设计、操作程序、具体步骤和实施方法。

【1.设计:

工作岗位分析；

文件设计；

确定评分标准。

2.操作程序:

向被试介绍有关的背景材料；

告诉被试现在就是某个职位的任职者，负责处理公文筐里的所有公文材料；

向每一位被试发一套（5—15份）公文；

将处理结果交给测评专家，由其按既定的测评维度与标准进行评价。

3.具体步骤和实施方法:

测试前20分钟，引导被试到测评室；

监考人员到保管室领取公文筐测试卷；

查验被试准考证、身份证和面试通知书；

主考宣读《考场规则》，检查试卷密封情况并请纪检和被试代表签字；

测试前5分钟宣读《公文筐直到语》；

监考人对答题要求步骤具体指导；

测评时间到手卷密封；

主考填写考场情况记录，试卷送交保管室。

6.简述职业心理测试及其相关概念、种类和主要内容。

指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对个人行为作出评价。

职业心理测试是企事业单位在招聘中判定求职者个体差异的有效工具。

2.种类:

学业成就测试；

职业兴趣测试；

职业能力测试；

职业人格测试；

投身测试。

3.主要内容:

被试者经训练获得的知识、技能和成就、职业选择时的价值取向、某一职业领域的发展潜能、稳定态度和习惯性行为、人格特点等。

7.简述职业心理测试设计的标准，实施心理测试时应把握的影响因素和具体要求。

【1.标准：

标准化；

信度；

效度；

常模。

2.影响因素：

时间；

费用；

实施；

表面效度；

测试结果。

3.具体要求：

要对心理测试的使用者进行专业训练；

要将心理测试与实践经验相结合；

要妥善保管心理测试结果；

要做好使用心理测试方法的宣传。

8.简述制订企业人员招聘规划的原则，招聘规划设计的部门和业务分工。

【1.原则:

充分考虑内外部环境的变化;

确保企业员工的合理使用;

组织和员工共同长期受益.2.分工:

（1）高层管理者:

在全局和整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则，具体负责审核工作分析、制定招聘总体政策、批准招聘规划、确定招聘录用标准等。

（2）部门经理：

作为空缺岗位所在部门的经理，应掌握有关用人需求的信息，向人力管理部门提供缺岗的数量、类型和要求，并参加对本部门应聘者的面试和甄选工作。

（3）人力资源经理：

具体负责执行招聘政策，需同相关部门负责人一起研究需求情况，分析内外部的影响因素，制定具体的招聘策略和程序，进行招聘初选及面试培训工作。

9.简述影响招聘计划的内外部因素，企业吸引和选拔专门人才的策略、程序和方法。

【1.内部因素:

组织战略;

岗位性质;

组织内部的政策与实践.2.外部因素:

技术的变化;

产品、服务市场状况分析;

劳动力市场;

竞争对手分析.3.策略:

向应聘者介绍企业的真实信息；

利用廉价的“广告”机会；

与职业中介保持密切联系；

建立自己的人际关系网；

营造尊重人才的氛围；

巧妙获取候选人信息。

4.程序和方法:

筛选申请材料、预备性面试、知识技能测验、职业心理测试、公文筐测试、结构化面试、评价中心测试、身体检查、背景调查。

10.简述企业人力资源流动的种类。

【人力资源的流动可以分为：

人力资源的地理流动、职业流动、社会流动。

按流动范围可分为国际流动、国内流动；

按流动意愿可分为自愿流动、非自愿流动；

按人力资源流动的社会方向，可分为水平流动、垂直流动。

11.简述员工晋升的定义、作用和种类。

【1.定义:

是员工在组织中由低级岗位向更高级别岗位变动的过程。

2.作用:

能减少雇用新员工所耗费的人力、物力、财力，节约一定时间和成本；

可构建完善晋升机制，最大限度激发员工积极性和提升素质的自觉性；

可避免人才流失，尤其是稀有专业人才；

有利于保持企业工作连续性和稳定性。

3.种类:

按晋升幅度，可分为常规晋升、破格晋升；

按选择范围，可分为公开竞争型晋升、封闭型晋升。

12.简述晋升策略选择的方法和注意事项。

【1.方法:

以员工实际绩效为依据的晋升策略；

以员工竞争能力为依据的晋升策略；

以员工综合实力为依据的晋升策略。

2.注意事项:

管理者应该强调企业内部晋升政策；

鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门；

建立并完善企业工作岗位分析；

企业定期公布内部岗位空缺情况；

采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为；

企业员工晋升过程的正规化。

13.简述企业员工晋升管理以及选择晋升候选人的方法。

【1.晋升管理:

部门主管提出晋升申请书；

人力资源部审核与调整；

提出岗位员工空缺报告；

选择适合晋升对象和方法；

批准和任命；

对晋升结果进行评估。

2.选择方法:

配对比较法；

主管评定法；

评价中心法；

升等考试法；

综合选拔法。

14.简述工作岗位轮换与员工处罚、降职等管理内容，以及具体工作的实施要点。

【1.岗位轮换：

是通过内部员工的合理流动来激励其为企业创造更多价值的一种有效方法。

2.处罚：

谈话即批评；

警告；

惩戒性调动和降职；

暂时停职。

3.降职：

是员工由现有工作岗位向更低级别岗位移动的过程。

4.实施要点:

岗位轮换可提升员工士气，激发学习热情，改善组织氛围；

降职是比处罚更严重、比解雇又轻的措施，一般适应于老员工；

为减轻降职对员工可能造成的精神创伤，应建立更加完善的试用期考察制度；

处罚应与员工严重违反企业劳动纪律及相关规章制度相关。

15.简述员工总流动率统计调查的内容。

【企业工作条件和环境方面的因素；

员工家庭生活方面的影响因素；

员工个人发展方面的影响因素；

其他影响员工流动的因素。

16.简述员工留存率、流失率与变动率的主要计算方法。

【1.留存率：

留存率=某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总数*100%。

（或者：

员工留存率=1-员工流失率）。

2.流失率与变动率：

流失率=某时期内某类别流传员工数/同期期初员工总数*100%。

第三章培训与开发

1.简述员工培训开发系统的构成。

【培训开发需求的分析评价；

确定培训目标；

选择设计培训方案；

实施培训；

对培训效果进行检验。

2.简述企业培训规划的含义，制定培训规划的步骤，以及注意事项。

【1.含义：

是从企业人力资源战略规划所确立的发展方向和总体目标出发，结合企业和员工共同发展的需求，在充分考虑企业人力资源配置的状况，以及人才培养及培养效果的基础上，对企业员工未来的培训开发目标、培训内容及培训方式等所作出的预测、决策和总体安排。

2.步骤：

前期准备；

培训调查与分析；

年度培训计划主体内容的确定；

年度培训计划的审批及开展。

3.注意事项：

高度重视培训开发规划的制度；

培训开发规划应落实到部门；

清晰界定培训开发的目标和内容；

重视培训方法的选择；

重视培训学员的选择；

重视培训师的选择。

3.简述企业培训文化的含义和功能，学习型组织的特征，以及建立学习型组织的步骤。

是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。

2.功能：

衡量培训工作完整性；

体现培训工作在组织中的重要性；

检验培训发展水平；

明确培训资源状况；

提高员工积极参与意识；

审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性；

体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度；

明确组织文化及发展需求，并加以传播和建设；

明确培训工作存在的问题，以及解决方法。

3.特征：

愿景驱动型组织；

组织由多个创造型团队组成；

自主管理的扁平型组织；

组织的边界将被重新界定；

注重员工家庭生活与职业发展的平衡；

领导者扮演新的角色；

善于不断学习的组织；

具有创造能量的组织。

4.步骤：

自我超越；

改善心智模式；

建立共同愿景；

团队学习；

系统思考；

明确构建学习型组织的各类重要学习工具；

激励员工取得并保持参与学习活动中的优势；

将学习融入企业文化建设的各项活动中，树立正确的学习价值观。

4.简述创新能力的含义。

【是指在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性地提出新的发现、发明或改进新方案的能力。

5.简述常见的思维障碍。

【习惯性思维障碍；

直线型思维障碍；

权威性思维障碍；

从众型思维障碍；

书本型思维障碍；

自我中心型思维障碍；

自卑型思维障碍；

麻木型思维障碍。

6.简述发散思维与收敛思维（或想象思维与联想思维，逻辑思维与辩证思维）的含义与训练方法。

【1.发散思维：

又称扩散思维、辐射思维或多向思维，是指人在思维过程中，将思路由一点向四面八方展开，从而获得众多的设想、方案和办法的思维过程。

（训练方法）在训练时，对所遇到的问题，将脑内已有的表象和概念进行反复重组、改造而产生大量设想，对设想不去做选择，只要全力以赴想象就行。

2.收敛思维：

又称集中思维、求同思维，在解决问题过程中，总是尽可能利用已有的知识和经验，把众多的信息和解决的可能性逐步引导到条理化的逻辑链中。

（训练方法）在发散思维的基础上运用收敛思维，重点应考虑各个方案的经济性、可行性，确定最佳方案，并作出说明。

7.简述设问检查法、组合技法、逆向转换型技法、分析列举型技法、智力激励法。

【1.设问检查：

即提供一张提问的清单，针对所需解决的问题逐项对照检查，以期从各个角度较为系统周密地进行思考，探求较好的创新方案。

2.组合技法：

包括主体附加法；

二元坐标法；

焦点法；

形态分析法。

3.逆向转换：

即以逆向思维的方式进行创新，常用的主要是利用事物的缺点，化弊为利进行创新的方法。

4.分析列举：

即通过对需要革新改进的对象做观察分析，尽量列举该事物的各种不同的特征或属性，然后确定应改善的方向及如何实施。

5.智力激励：

又称头脑风暴法，即以会议的形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。

8.简述培训成果转化理论、机制和方法。

【1.理论：

同因素理论；

激励推广理论；

认知转换理论。

2.机制：

环境支持机制，主要包括管理者支持、同事支持、受训者支持、应用所学技能的机会、技术支持；

激励机制。

3.方法：

建立学习小组；

行动计划；

多阶段培训方案；

应用表单；

营造支持性的工作环境。

9.分析促进培训成果转化的技巧。

【关注培训讲师授课风格；

培训技巧及相关内容，要在工作上立即应用；

培训讲师建立适当学习应用目标；

在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容；

建立合理考核奖励机制。

10.简述组织职业生涯管理的概念、目标、原则和任务，并具体说明制订组织职业生涯发展规划的要求，以及员工职业生涯路径设计的方法。

指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。

2.目标：

实现员工的组织化；

实现员工发展与组织发展的统一；

实现员工能力和潜能的发展；

促进企业事业的长久发展。

3.原则：

利益整合原则；

机会均等原则；

协同进行原则；

时间梯度原则；

发展创新原则；

全面评价原则。

4.任务：

帮助员工开展职业上演规划与开发工作；

确定组织发展目标呀职业需求规划；

开展与职业上演管理相结合的绩效评估工作；

职业生涯发展评估；

工作与职业生涯的调适；

职业生涯发展。

5.要求：

为员工考虑新的或非传统的职业通道；

应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展；

为所有的员工提供均等就业与发展的机会；

注重员工个人发展需要的满足；

通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩；

确定培训和发展需要的方法。

6.设计方法：

传统职业生涯路径；

网状职业生涯路径；

横向职业路径；

双重职业路径。

11.简述组织职业生涯管理的各项活动，如帮助员工设计职业生涯规划方案的内容和要求。

【1.设计方案内容:

题目；

个人职业方向；

社会环境分析结果；

所在单位分析结果；