业务员如何发展经销商Word文件下载.docx

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”——这讲明你对经销商的出货网络确实是一无所知。

如果你能够向经销商讲：

“你不蹦，你再蹦信不信我把你换了，一个月之内扶持一户起来，比你销量还大！

”——这讲明经销商的下线网络全在你手里，而且你跟他的大客户有专门好的客情。

那么如何样去抓经销商的下线网络？

操作层面上常规有如下方法：

1．执行预售制，掌控终端

讲明：

厂家在经销商所在都市派驻销售人员成立办事处，帮经销商拜望批零客户超市卖场，拿订单做市场爱护，商品流由厂家完成，经销商实际上是个物流和财务流。

优点：

终端完全在厂家手中，经营专门主动。

缺点：

成本高，治理难度大，当地办事处主任有可能被经销商“搞定”。

2．通过促销活动把握终端网络名单

常用两种方法。

其一，帮经销商召开当地客户的订货会。

其二，“批发积分奖励”。

例如给经销商发100张登记卡，让他在那个季度给每个重要客户建立进货记录，每个客户的进货在卡上都有登记，季末要经销商把卡收上来交回公司，公司通过那个卡上的记录就能够了解每一个客户的销量，然后公司出资源奖励重点客户，帮经销商鼓舞下线客户以提升他们进货的主动性。

注意！

该活动中最后收上来的客户进货记录卡上的数字，绝大多数差不多上假的，经销商一定会在里面做手脚虚报销量截留奖品，然而各个客户的姓名、地址、电话差不多上确实，尽管进货数字有水分，但哪个客户相对大，哪个客户相对小，依旧能反映出来的。

成本低，资料建立迅速。

失真率较高，而且操作差不多上以经销商为主体，厂家建立的仅仅是数据资料，没有客户信任度，没有客情。

3．业务员走访客户，建立网络资料和初步客情

业务员在拜望经销商的同时跟车拜望下线客户，对大客户格外“关照”，硬把档案建起来。

那个方法不仅是建立数据档案，而且是绝对的第一手资料。

跟客户直会见面，一对一沟通，建立了初步客情，今后切入会相对容易。

那个方法比较笨，进度缓慢，要求业务员必须敬业。

4．建立封闭通路

其一，全封闭通路：

经销商、批发商都需要跟厂家签约，称为授权一级经销商、二级经销商和分销商。

当所有客户都成为厂家的契约客户时，网络因此就抓在厂家手中。

其二，半封闭通路：

当经销商所辖区域显现空白的时候，厂家能够借机设置分销商，从经销商手里以厂价进货（经销商吃返利）帮经销商做市场。

关于分销商的选择和治理，厂家能够比较多地参与其中，必要的时候则能够用分销商取代经销商，现在分销商确实是经销商的“掘墓人”。

一旦建立封闭通路，整个网络就处在厂家掌控之下，砸价窜货就会减少。

全封闭通路意味着批发商数字的减少，经销商销售机会减少，如果产品本身销不快、利润不高，全封闭通路就没有任何凝聚力。

在半封闭通路中设置分销商是个不错的方法，然而一样在分销商建立期间会遇到两层阻力：

一是经销商会感受到“死期将近”不愿配合；

二是分销商会觉得那个角色有点像“二奶”不像“原配”，而不愿屈就。

5．帮经销商建立内部治理软件系统

经销商配置电脑实际上是做模样，最多打打订单而已，客户资料没有分类建档，仓库数字不能实时掌控，甚至应收账款依旧一大堆白条在抽屉里存着。

只是个不有实力的大厂家也会帮经销商建立电脑治理系统与厂家联网，从而在关心经销商提升治理水平的同时，将经销商的一切财务资料、储运资料、客户资料、销售动态等全部抓在手中。

经销商几乎完全被厂家“收编”，稍有风吹草动厂家赶忙能闻风而动。

需要的资金投入和教育成本都专门高。

可口可乐推行那个做法上SDS（分销治理系统），推了四五年才初见成效，投入专门大，一样的中小企业只有看完咂着嘴仰慕的份儿。

厂商关系第二重：

经销商是厂家在当地的销售经理

销量靠谁完成？

因此是靠经销商的人、车、货、钞票、网络、客情。

没有经销商的资金承担账款压力，厂家无法广泛覆盖商超、餐饮等月结货款的大终端；

没有经销商的低配送成本和产品线分摊配送费用，厂家无法广泛辐射中小终端和四五级市场；

更重要的是，没有经销商的网络和客情，厂家的铺市和销售赶忙就会大大减速。

厂家查找经销商，要紧是为了利用后者成熟的网络把产品迅速铺出去，把经销商的网络纳入厂家的销售网络之中。

在当地真正的销售工作，是由经销商的人、车、物、钞票、网络等资源实现的，经销商才是当地真正的销售经理，厂家的区域经理实际上是个经理“助理”，或者叫做“专管区域经理”。

厂家业务员如何做好“经理助理”

业务人员拜望经销商，要不要身先士卒做实事？

因此要！

然而注意，你的目的是做给经销商看，用实际行动鼓舞经销商、引导经销商、发动经销商，而不是替代他的工作内容。

如何做？

“擒贼要擒王，射人先射马”。

1．擒贼先擒王

经销商能不能发动起来，有个人专门关键——经销商老总（也可能是老总娘）。

如何发动老总呢？

利润故事！

[案例]：

本人刚开始下海做厂家业务员时最大的障碍是不能喝酒，这让我举步维艰，在那些大碗喝酒的糖酒公司经理和其他厂家“酒精考查”的老业务面前屡屡成为笑柄，几次都动了转行不再做销售的心思。

后来逼急了，就想“喝不了酒，我帮你干活行不！

”

因此，有一天经销商要去喝酒，我主动请缨：

“张老总，今天我没事，借你的三轮车用用，我帮你去卖卖新品高价面。

你的司机都讲高价面卖不动，我去试一试。

”经销商假意推辞了一下，让我去了。

我作为厂家人员出去卖货，和经销商的业务是不一样的。

经销商大多数是车销拜望终端，司机、业务二合一，这些人下去全然不是卖货，他们是送货的，差不多上只跑老店不跑新店，只卖老品不卖新品——反正他们是拿提成，开新店、卖新品确信要比跑老店、卖老品难得多，而且他们车内带着专门多产品，未必主推你的新品。

我作为厂家人员一门心思就要卖那个产品，而且我如何讲大学毕业，如何讲受过厂家专业训练，手里还有促销资源,结果自然卖得动！

晚上回来，赶忙向经销商禀报：

“张哥我今天卖了50多箱，一箱您赚3块，今天利润是162块钞票.”

翌日再去卖货,晚上回来禀报：

“张哥我今天运气好，卖了90多箱，一箱您赚3块，今天利润是282块钞票”。

第三天晚上回来禀报：

“张哥今天卖了10多箱……交警把车拖走了。

第四天再禀报……

一周以后总结，“张哥，这一周总共我帮您卖了545箱，您赚钞票1600多块”。

上了老王的车，我因此要嘴甜手快，中午吃饭我主动买单，人家拿烟我赶忙点火。

事实上老王绝不是卖不了新品，他只是不重视罢了，坐着他的车借他的客情和面子，新品销量确信比我自己孤军奋战大得多。

晚上回来功劳给谁？

因此是给老王：

“张哥，王哥今天出去看起来上发条了，新品哗哗卖，拦都拦不住……”不用担忧，张老总内心清晰如何回事。

死命帮经销商卖一只高价产品，天天给他算利润，请咨询如此作用有吗？

绝对有用！

经销商只要看到你能帮他赚钞票，能让他拿来做标杆教育他的职员，绝对对你刮目相看，你喝不喝酒一点都不重要。

专门注意！

晚上回来跟经销商汇报利润故事，明确你帮他赚了多少钞票专门关键！

做业务不但要带一双腿，还要带上一张嘴，千万不能做好事不留名。

我们管经销商“擒贼先擒王”，确实是要让老总明白我帮你赚了钞票，天天给他“念经”：

“我帮你赚了多少，我给你赚钞票了”，“我帮你赚了多少，我给你赚钞票了”催眠他！

他慢慢就铭记“你帮我赚钞票了”。

先“死命帮经销商卖一只高价高利润新产品”，“天天讲利润故事”赢得经销商老总的好感，然后借船出海发动他的人卖货，最后结果确信是经销商以此案例和数据为题材，发动他的人卖新品。

这才是厂家业务应该做的情况！

你的作用不是亲力亲为帮区域经理（经销商）卖货，而是通过讲服、沟通、培训去引导，做给他看、讲给他听、让他建立信心，然后他舍命发挥他的各种资源（人、车、物、钞票、网络）去销售公司产品，这才是成功。

记住，货是靠经销商的团队卖的，经销商才是销售经理！

2．射人先射马

卖货的人是谁？

不是经销商老总！

经销商老总事实上不是卖货的，真正卖货的是经销商下面的业务员。

在“擒贼先擒王”获得老总支持之后，还得发动他的职员！

如何发动他的职员呢？

细节专门复杂，方向有四个：

（1）小恩小惠：

经销商的职员差不多上苦出身，不的厂家业务员来了都以领导自居不搭理他们，你要殷勤一点，请吃个饭啊，送个小礼物呀，讲个见笑呀，一起送送货啊，记住：

越是身份卑微的人，越在乎不人对他的尊重。

（2）狐假虎威：

新品铺货期间，经销商找我要费用，我会回答“能够，然而……”，“然而”后面跟的确实是我想要的支持，例如经销商加人加车铺新品、经销商新品进货、经销商对人员进行新品专项考核……除此之外还有一个条件专门有效：

“咱两个人签协议，您书面承诺新品上市你作为老总亲自上车跟我一起下去铺三天货！

”那个条件大多出乎经销商预料，而他们也专门容易同意，这不是什么大不了的要求。

什么缘故要这么做呢？

好处有三：

其一，借船出海。

经销商老总出面，专门多终端都给面子，铺货更容易；

其二：

示范效应。

当着经销商老总的面，厂家业务使出浑身本领铺货，经销商老总看到的是那个货尽管新上市，然而只要认真卖依旧能卖，回去就会给他的司机和业务提要求下硬指标；

其三：

狐假虎威。

经销商的司机和业务会大吃一惊：

“老总这么多年都在家呆着不下来，这回上新品难道亲自上阵铺货了”，看到老总对那个产品如此重视，他们自然会重视。

（3）培训：

经销商的职员同意培训少，他们面对生疏店不明白如何破冰，上新品不明白如何推销，更缺乏生动化、产品知识、标准拜望步骤、商务谈判等专业知识。

厂家业务必须主动给他们培训，这绝对有好处。

老师最容易赢得尊重，如果你能讲得让他们下次见了你半开玩笑叫你：

“哎呦！

×

老师来了”，你的阻碍力自然会加大。

厂商关系第三重：

经销商是“地点武装力量”

同一个经销商，什么缘故把另一个品牌做得专门好，把你的产品做得专门烂？

他能把另一个品牌做得专门好，讲明那个经销商的资金、网络没有咨询题；

他把你做得专门烂，是因为经销商提供的是一个舞台，另一个品牌在那个舞台上唱的是主角，你唱的是配角！

金丝猴糖果、康师傅方便面、金龙鱼食用油、飘柔洗发水差不多上你的竞品吗？

也许他们不是你的直截了当竞品，然而他们都在跟你抢经销商的资金、运力、仓库、人员等资源。

厂方业务代表和经销商之间，就像是党（厂家）的特派员（业务代表）和地点武装力量（经销商）的关系。

党（厂家）派特派员（业务代表）去地点武装力量（经销商）那儿，确实是要特派员（业务代表）通过自己的聪慧、自己的专业沟通技巧对地点武装（经销商）产生阻碍，使地点武装（经销商）跟党（厂家）走，地点武装的“十几个人，七八条枪”（经销商的人、车、货、钞票、网络）都朝着党的路线方向（厂家的市场策略）去努力。

厂家业务员如何与“地点武装”相处

业务员做到什么程度才能够讲把经销商管好了呢？

确实是经销商的人、车、货、资源全都被业务员阻碍甚至收编，业务员要专门关注自己的产品在经销商那儿的库存占比、资金占比、资源占比。

例如：

·

讲利润故事，讲服经销商抛掉仓库里占资金的滞销货，进自己的产品；

在经销商埋怨没钞票进货的时候讲他：

“什么没钞票，我让你进方便面你没钞票，看看你库房里全是白酒。

你不肯下本钞票进货，我在你那个地点是二等公民，你还想让我给你出费用做市场？

勤于给经销商“挖坑”扩大他的队伍。

开拓新网点、新渠道把市场做大，然后引导经销商“车不够、人不够，再如此下去我不得已要加分销商”，最终逼经销商加人加车。

介入经销商的人员考核，“收编”他的团队。

……

厂商关系第四重：

经销商是厂家的商业合作伙伴

经销商和厂家是要战略合作、要双赢，然而前提是“商业合作伙伴”！

商业合作的前提确实是交换：

你给我我想要的，我给你你想要的，大伙儿各取所需，然后双赢。

在商言商，商业交换前提是双方利益的满足，商业不应该寄期望于“报恩情结”，不要让友谊承担责任。

厂家业务员如何对待“商业合作伙伴”

1．厂家业务人员要理性看待自己的角色

（1）你不是领导：

经销商叫你一声领导是给你面子，你必须在专业上战胜他让他尊重你，在做人上感动他让他同意你，在赚钞票上帮到他让他感激你，你才会真有面子。

叫你一声领导你就确实当自己是领导了，不成熟！

（2）你也不是孙子：

经销商不是上帝，是和你一起为上帝（消费者）服务的人，他是天使依旧魔鬼，就要看他的做法是不是有利于市场。

所谓“先做人后做事”不是让你一切都听经销商的话！

打着做客情的幌子出卖市场利益不但不成熟，而且职业道德有咨询题。

（3）你更不是杀手：

有个学员听完课总结“经销商是一盏灯，我们是一把火，用我的火点经销商的灯，烧他的油照亮我”，我评判他听课听“疯了”。

一切以厂家利益为动身点，不惜牺牲经销商利益，抓住经销商挨个放血，你确信做不下去。

经销商不是傻子，他们是区域经理，他们是地点武装，他们是入场券，他们是商业伙伴，厂家不关注他们的利益最后确信自己搞死自己。

（4）回来平常心：

厂家业务员确实是一个代表厂家跟经销商共同做市场的人，治理好经销商的终极目的确实是：

通过业务员的专业技巧，和谐厂商这两个全然利益不同的个体之间的利益，引导经销商的人、车、货、钞票更多地投入到厂家的市场工作上来。

在保证厂方全然利益（如经销商守约付款、不冲货乱价、不截留市场费用、全品项推广等）的前提下，帮经销商制造最大效益，实现相对意义上的厂商双赢。

2．站在执行层面，建议厂家业务员“建立公众形象”

厂家业务员是代表厂家来跟经销商谈生意的，在厂商利益一致时（经销商配合厂家策略开发市场），要对经销商热情服务大力扶持，尽可能减少厂家违规操作给经销商带来负面阻碍（如送货不及时、爆仓、断货等），帮经销商制造效益；

在厂商利益发生冲突时（经销商的各种恶意操作），则要坚持原则，爱护厂方的利益（如追收货款、禁止经销商砸价、“逼”经销商给超市供货、调换不合格经销商等）。

一句话，对经销商要像敬上帝一样敬起来，像防贼一样防下去。

如何样才能既坚持原则，又不至于轻易激化矛盾呢？

业务人员建立公众形象！

什么叫做公众形象？

我们有时候会讲：

“不跟他一样知识，那个小子就那个德行”。

对了，你在大伙儿心目中的“那个德行”，确实是你的公众形象。

业务人员要建立什么公众形象呢？

让经销商对你建立个印象“翻脸比翻书还快”——平常挺和气，也开得起玩笑，也是热心肠，小情况也不计较，然而原则咨询题不能碰，一碰就翻脸！

“一碰原则咨询题翻脸比翻书还快”，那个公众形象一旦建立起来，经销商在你面前轻易可不能有非份之想。

厂商关系原本多维，从一维角度非此即彼地定义厂商关系难免局限。

因此，必须动态地、多维度地分析双方的关系，客观认识自己在这场游戏中的角色，认清自己能提供的价值和能猎取的利益，才能查找和谐相处的方式。

厂家业务人员心态要成熟，作为经销商“商业合作伙伴”的代表，要时刻反思自己在四个层面的利益上（服务是否便利、及时、有信誉；

让经销商觉得更安全、可不能赔钞票；

经销商的利润是否连续增长；

对经销商的治理水平、经营能力有没有关心）能够给经销商制造多少价值；

作为“经理助理”，要用利润故事、专业实力赢得经销商老总的尊重，“擒贼先擒王”、“射人先射马”、“不但带一双腿还要带一张嘴”发动经销商的力量做市场，尽量介入经销商人员考核，用培训、良好沟通来增加自己在经销商业务团队中的阻碍力，促使经销商加人加车增加分销商壮大实力；

作为“收编地点武装的特派员”，要尽可能增加自己的库存占比、资金占比，乃至接管经销商的人员考核驾驭他的团队；

最后，厂家业务人员要幸免“撕票”，慎选能够长期合作的经销商，然而更要明白客情和交情的区不，建立“翻脸比翻书还快”的公众形象，暗度陈仓建设分销商队伍，把握经销商的网咯，为不得已的“撕票”提早埋下伏笔，做好预备。