营销总监实战手册Word文件下载.docx
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1负责制订销售部工作计划，并组织实施
2负责制订本部门重要任务阶段工作计划，并组织实施
3监督本部门人员执行情况，定期向市场部反馈市场计划的执行情况
销售工作
负责公司销售工作，完成销售任务
1完成销售目标，确保完成货款回收任务
2负责建立公司营销网络，选择确定区域代理商，组建办事处
3负责制订各代理商或办事处销售目标与计划，并督促实施
4参与制订公司销售政策，并组织销售部实施
沟通协调
组织实施销售合同履行和售后服务工作
1负责销售合同的履行、监督，协调合同履行全过程
2负责销售业务信息统计工作，确保按时上报相关部门
3负责代理商、客户售后服务工作，协调售后服务事项
4定期与重要代理商或重点客户保持良好沟通，维护客户关系
5参与协调解决质量、运输等事故
参与讨论
职责表述：
参与执行公司新产品的开发、推广
1根据各地区市场特点，提出新产品市场开发建议
2参与制订新产品市场推广计划，组织新产品的销售工作
营销总监的权力大概分为三类：
参与权、建议权、决策权。
对三类权力的正确态度应是：
珍惜参与权，重视建议权，捍卫决策权（见图1-1）。
图1-1营销总监权力分析图
参与权主要有两方面的内容：
一是公司的重大战略决策制订，二是高层人士变动商讨会。
在中型企业里，营销总监的上面还有总经理等，所以，像公司重大战略决策的制订、高层人士的变动这样的事，主要还是要由总经理做决策。
第一章职责定位——从选手向教练华丽转身（…
而营销总监，只是参与一下、领会一下精神，大都没有建议权。
当然，在有些公司，营销总监根本就没有参与重大战略决策制订和高层人士变动商讨会的机会，这也是很正常的事。
作为营销总监，有建议权的事项还是比较多的，主要集中在营销战略、销售战术这一范围内，主要有产品研发及改进、公司品牌文化建设、公司营销战略战术等。
这些事情与销售息息相关，所以营销总监要及时向总经理反映情况，提出合理化建议。
但上司是否采用，营销总监不能干预。
一个成熟的营销总监，一定要明白这样一个事实：
自己有提建议的权力，但上司也有不采纳建议的权力。
当然，如果这方面工作出了问题，第一责任人一定是总经理。
另外，向上级提建议时，营销总监要以书面报告或邮件的形式进行反馈，并把原始资料存档，以便在需要的时候派上用场，也可以避免出现空口无凭的尴尬状况。
2“争权”，是为了更好地工作
营销总监最应重视、最应努力争取并用得好的，是公司赋予的决策权。
因管理模式和公司文化不同，不同的公司给予营销总监的决策权也有很大差异。
在一般的中型企业里，营销总监所必须拥有的决策权主要有以下几个方面：
营销人员的招聘、考核、任免、奖惩等人力资源方面的管理权
在许多公司，营销人员的招聘、考核、任免、奖惩这些事，大都由人力资源部来完成，营销总监只起到协助作用。
这样做，副作用十分明显。
因为多数公司的人力资源部门不懂销售，同时对销售一线的情况也了解得不深。
所以，如果把招聘、考核、培训与任免决策权都交给他们，就很容易出现两个大问题：
一是销售人员中看不中用，二是培训与绩效政策“隔靴搔痒”，起不到应有的作用。
比如，有一家公司的人力资源部为销售人员制定了这样的绩效考核办法：
销售人员业绩每月超出15万元才能拿到“奖金”，而且提成比例也只有2%~5%。
提成标准如此苛刻，一看就知道没有对销售利润进行详细的计算，纯属人力资源部门主观编造出来的标准。
而且，这家公司所谓的“奖金”，其实就是销售人员应得的业务提成。
这样的“奖金”，不但很难激发销售人员的积极性，更不容易留住核心销售人员。
销售部人员不稳定，公司业绩自然难以提升。
对经销商、大客户的奖罚权
在许多公司，经销商及大客户都是由总经理管控。
这本无可厚非，但决策层人员对经销商和大客户的管理，要限定在重大政策、战略的实施方面，日常的细节合作则一定要由营销总监来负责。
在对经销商的管理中，最容易出现的就是窜货、压货、压货款等问题，这些问题看似小，但如果处理不及时，就会影响整个渠道的健康发展，甚至击溃整个销售体系。
所以，营销总监要争取到对经销商、大客户的奖罚权，发现问题后能在第一时间处理。
同时，因为营销总监可以经常和经销商、大客户接触，如果实权在身，本身对他们就有“震慑”作用，这对渠道的健康发展是极为有利的。
当然，以上所说的决策权，营销总监也要具体问题具体分析，如果觉得事情比较重大，还是要报告给公司决策层，同他们一起拿主意。
二、管理风格要与公司文化融会贯通
许多公司已越来越重视公司文化的建设，但对于一些中型企业来说，他们在网站或宣传册上所宣传的所谓公司文化，其实大都是些“空话”，多数情况下是用来对外宣传的，并没有真正地提炼出企业赖以生存和发展的核心文化。
真正的公司文化，其核心内容应该是公司中所有成员都基本认同，并且能积极执行的规章制度、理念条例或“潜规则”等，表面上虽然很难找到它的影子，但它其实就是企业的“魂”，企业经营管理的核心主张都是由这个“魂”派生出来的。
许多营销总监在商海中拼杀多年，对企业营销管理有着许多独到的、十分有价值的理念，可这些理念不能强加给他所服务的企业，否则，会使他的理念与企业的“魂”无法接轨，根本起不到作用。
所以，营销总监在对团队进行管理时，要让自己的管理风格与公司文化有一个较好的融合，做到融会贯通。
1控制公司文化的无形之手
按照美国营销专家特雷斯?
迪尔和阿伦?
肯尼迪的理念，公司文化的成因，主要有五个方面：
公司的历史，公司的规模和发展阶段，公司经营业务的性质，民族文化，公司决策层的思想修为。
营销总监要按照以上五个方面，详细分析一下自身所在公司的公司文化，这样做，对自己管理团队及协调与其他高层的关系，是极其有益的。
公司的历史
那些有着优秀文化的公司，都有一个共同的特点，就是善于总结过去的经验，不断地完善自己。
公司的规模和发展阶段
能逃过三灾八难还能虎虎生威的企业，公司文化自然是强大健全的。
而那些规模小、又处于初创阶段的公司，公司文化也在探索之中，会有诸多不尽如人意之处。
公司经营业务的性质
经营文化产业的公司和经营高科技产品的公司，在公司文化上一定会有很大的差别。
民族文化
民族文化是影响企业环境的主要因素。
在我国，公司的历史才一百多年，所以，如何让起源于西方的公司制度和中国传统文化有机融合，一直是摆在中国企业家面前的重要课题。
在日本，涌现出涩泽荣一、福泽渝这样有世界影响力的优秀管理专家，他们进行了大胆的尝试，成功地把本民族以及东方文化精髓与西方文化完美融合。
比如在日本企业中，儒家文化中的“人和”、“至善”、“上下同欲者胜”等理念，得到了广泛的推广，从而衍生出了“终生雇佣制”、“年功序列工资制”、“参与制”等人性化的优秀公司文化制度。
从另一个方面来讲，正因为有了这些优秀的公司文化，才成就了松下、索尼、丰田等驰骋国际的一流企业。
近几年，国内许多公司也进行了很好的尝试，比如，许多公司将中国传统文化中的“仁爱”、“忠孝”等观念很好地融入了公司的文化当中。
公司决策层的思想修为
目前，国内许多中型企业中，公司文化多数还是创始人及决策层价值观和信仰的体现，按照企业决策层的人格特点及思想修为，我们可以把公司文化大致分为四类：
第一类是激情型公司文化。
公司决策层大都性情急躁、动作迅猛。
公司文化的重点放在了对美好情怀的追求上：
昂扬、浪漫、气吞山河。
比如金利来的广告语是“男人的世界”，斯沃琪手表的广告语是“腕上风景线”。
这些公司的决策层大都是激情型人格，他们的产品有一股积极浪漫的气息。
在这种文化的公司中，决策权容易分散给公司的业务能手或者研发精英，且整体氛围比较宽松，公司很尊重个人意愿。
营销总监在对销售员进行管理时，上司干预较少，会留给其很大的权力空间。
第二类是才华型公司文化。
公司决策层大都性情活泼、动作灵敏，所以，公司的文化重点放在了对技术的追求上——要求公司产品技术超强、创新领先。
比如英特尔的广告语是“给电脑一颗奔腾的芯”，飞利浦的广告语是“让我们做得更好”。
这些公司的决策层大都是才华型人格，他们总是把产品的宣传点放在技术性能上。
在这种公司文化的公司中，公司的许多工作都以项目的形式体现，需要公司的决策层找到合适的人，有效地利用、优化公司的资源，在短时间内，又快又好地战胜竞争对手，完成任务。
在这种公司里，掌握技术或特殊资源的人往往和公司决策层一样有地位和权威，所以，营销总监不但要协调好与上司的关系，还要与公司的“权威”人士做好沟通，这样，工作才能顺利开展。
第三类是中庸型公司文化。
公司决策层大都性情安静、动作淡定。
所以公司的文化重点放在了人文关怀上，强调“服务一流”、“企业如家”之类的理念。
比如联邦快递的广告语是“使命必达”，UPS快递的广告语是“珍惜所托，一如亲递”。
这些公司的决策层大都是中庸型人格，所以，他们总是把产品的宣传点放在仁爱、和谐这些方面。
在这种公司里，往往有着比较完备的管理制度，任务和分工也比较细致专业。
所以，在这种公司里工作是比较省力气的，因为所有的工作内容已形成了“惯性”，所有员工只要按制度做好分内工作，就能得到较好的工作成果。
在具有这种文化的公司内部工作，营销总监还是比较轻松的，而且在工作中也不容易出现大的差错。
当然，这种公司文化也有一个弱点：
因为条条框框束缚得太厉害，营销总监很难做出重大的业绩，更不可能推行任何较大的变革，所以职位很难迅速提升。
第四类是内敛型公司文化。
公司决策层大都性情敏感、动作沉稳。
所以公司的文化重点放在了“治国平天下”上，强调“大气”、“严谨”、“奋发争先”之类的理念。
比如麦当劳的广告语是“我就喜欢”，谷歌的广告语是“做正确的事情”。
这些公司的决策层大都是内敛型人格，所以，他们总是把产品的宣传点放在哲理、宗教、道德、才华等方面。
在这种公司中，公司文化大都比较崇尚权威的力量，这些公司在还没做大之前，许多事情都由创始人一人拍板，等到公司发展到一定规模，公司的决策者或者由创始人幕后操纵，或者由创始人的亲信担当。
在这种公司中，营销总监的管理权限很小，大都要事事汇报、层层审批，不大容易发挥出自己的创造力和潜能。
但在这种公司工作，营销总监所担当的责任也相对较小，同时，因为没有太多的规则与程序束缚，所以公司发展速度较快，适应市场的能力十分强。
在遇到危机时，反应也很迅速，能避免许多不必要的麻烦。
决策层人格分类：
激情型：
性情急躁、动作迅猛。
才华型：
性情活跃、动作灵敏。
公司文化的重点放在了对技术的追求上：
要求公司产品技术超强、创新领先。
中庸型：
性情安静、动作淡定。
公司文化的重点放在了人文关怀上，强调“服务一流”、“企业如家”之类的理念。
内敛型：
性情敏感、动作沉稳。
公司文化的重点放在了“治国平天下”上，强调“大气”、“严谨”、“奋发争先”之类的理念。
2激变不如渐变
公司文化是一个表面看上去无足轻重，实际上却威力无比的东西，它体现在公司的方方面面。
公司的管理方式、办事风格、员工精神面貌等每一个细节，都会打上公司文化的烙印。
比如在进行人员招聘时，如果公司把绩效看得过重，把人才培养和福利待遇看得过轻，就很难招聘到优秀人才。
比如公司在对外合作过程中，如果双方的公司文化有很大差别甚至冲突，合作就很容易出问题，甚至根本无法达成合作。
营销总监在岗位上工作一段时间后，大都容易发现公司文化中存在的问题：
公司文化比较保守，对外界的变化不敏感，不能迅速进行变化调整；
公司员工个人主义观念严重，各扫门前雪，没有凝聚力；
等等。
此时，许多营销总监都想来一个天翻地覆的大变化，以迅速提升业绩。
但这样的想法大都很难实现：
第一，公司文化中有许多因素是不可控的，比如公司的发展周期、规模和经营性质等。
如果还没等到成熟就激变，很容易出大问题。
一个刚成立没多久的小公司，我们无法要求它在每个地区都设自己的办事处，准确、迅速地传达公司的销售战略和管理措施。
对于网上订货、督导定期巡查全国市场等管理策略，也大都难以迅速实施。
这其中所涉及的，不只是资金的问题，还有人才培养、管理流程、制度建设等方方面面的问题。
第二，对公司文化的修整和完善，更多要依靠决策层来完成，营销总监更多的只有建议权，所以，在这方面，他的努力方向是如何与上级沟通、协调，群策群力地完成这项工作。
在公司文化的改造上，营销总监所能做的，是把自己以往或新学到的成熟经验用于团队管理中，但这种改变一定是小范围、试验性的，不能完全照搬过来。
其中最有效的方法是，通过奖惩的方式，逐渐限制、改变公司文化中不合理的方面，弘扬营销总监想提倡、实施的东西。
在一个销售公司中，公司一直没有实施每天开晨会的制度，新营销总监到任后，开始实施这一措施，但销售人员热情不高，有些人以约了客户为由，故意不参加晨会，有的则经常迟到。
而那些参与晨会的人热情也不高，还不停地抱怨公司搞形式主义，耽误大家做业务。
为了使自己的改革有成效，营销总监制定了奖罚制度，对不参加晨会者一律扣除当天的工资，同时，在晨会中的表现也作为绩效考评的重要内容，在绩效考评的一百分当中，占了十分。
这一奖惩措施很快见效，公司的晨会很快有声有色地开展了起来。
三、别把销售团队带成“独立王国”
在公司中，营销总监的职位是最透明的——每月甚至每天的销售业绩都摆在面上，没有任何遮掩的办法或理由，所以营销总监必须打造一支有执行力的团队，这是决定其工作成败的重中之重。
营销总监大都在一线拼杀，要有很强的培训、指挥、调度能力，在关键时刻，还要牢记“将在外君命有所不受”的古训，准确判断，大胆决策。
但同时，营销总监不能忘记这样一个根本原则——不能把销售团队带成“独立王国”。
营销总监所做的一切都要符合公司的目标和使命，毕竟，营销总监既是营销管理者又是营销执行者，甚至说，执行之职大于管理之责。
公司做销售，不只是为了牟取利润，还有更崇高的社会使命、人文追求等长远目标。
1把团队利益与企业使命“嫁接”起来
如今的企业愿景大都很类似，不是世界500强，就是行业领航者，让员工有一种可望而不可即之感。
不过，愿景的实质内涵诠释的就是企业一些宏观战略的定位问题，自然要高瞻远瞩。
和企业愿景比起来，企业使命就比较现实和具体了。
它要说清楚的，是企业在经济领域做经营活动的方向、经营思想等方面的事情，不仅回答企业是做什么的，更重要的是为什么做，可以说企业使命是企业的终极目标。
比如在20世纪20年代，AT&
T的创始人提出：
“要让美国的每个家庭和每间办公室都安上电话。
”20世纪80年代，比尔?
盖茨如法炮制：
“让美国的每个家庭和每张办公桌上都有一台PC。
”
这些使命看得见、摸得着，是企业每位员工应时刻牢记的。
而且营销总监应该让大家明白这样一个道理：
愿景和使命是相辅相成的，缺一不可。
比如一个孩子要想学绘画，首先就要树立好愿景，知晓自己的使命：
我要学会画画。
如果这个孩子同时还想：
我要把世界上最美丽的东西画在我的画里，这就是“愿景”。
只有使命感，这个孩子长大了顶多成为一个画匠；
既有使命又有愿景，这个孩子就极有可能成为艺术家。
销售团队也是如此。
但在现实生活中，营销总监大都容易急功近利，张口闭口说的全是业绩、销售目标等团队利益，从不把公司的使命、愿景当回事。
这种管理方式的危害很大：
大家只为眼前利益而奋斗，稍有一点困难就失去动力，很容易打退堂鼓。
同时，万一有了利益诱惑，他们也很难抵御，容易出现跳槽、吃里爬外、捞回扣等现象，甚至出现经济犯罪。
所以，营销总监在管理团队时，一定要时刻牢记公司的愿景和使命，并把这两点和团体的销售业绩巧妙嫁接起来，这样，团队才有后劲。
作为营销总监，要理解透公司的愿景、使命，把这两方面的内涵与销售密切联系的部分“嫁接”起来，整理出来，贴到销售部办公室的墙上，让销售人员时时看得到。
表1-2就是某招商网站营销总监“嫁接”的一个表格，大家可作为参考。
表1-2某招商网站营销总监“嫁接”案例
企业愿景信息时代的创新服务
企业目标每一条信息都是准确的
销售团队口号我们提供的是服务，销售的是成功
竞争优势创业者理想家园
服务目标全方位创业服务提供者
服务态度真诚、共享、进取
团队精神激情放飞梦想，梦想创造财富
2销售目标不能与企业目标貌合神离
企业目标，是企业在一段时间内发展的终极方向和奋斗目标。
企业目标按职能可分为营销目标、销售目标、财务目标、生产目标、人力资源目标、研发目标等，按时间可分为近期目标（1年以内）、短期目标（1～3年）、中期目标（3～5年）和长期目标（5年以上）。
作为营销总监，最关心的自然是年度销售目标。
但在一个公司中，所有事情都是相互关联的，牵一发而动全身，销售目标不可能完全脱离其他目标一枝独秀。
作为一个营销总监，要树立整体观念，努力促使公司的各项目标相互平衡。
在许多时候，为了公司的长期目标和整体利益，营销总监还要说服团队舍弃眼前利益，做出牺牲。
比如，有些公司为了迅速占领市场，大都要采取以下两个惯用手段：
一是降价，二是增加广告、公关、促销投入。
这样做，表面上看销售额是上升了，但利润势必明显下降，销售人员的奖金提成会受到很大影响。
但为了公司的整体利益，营销总监一定要做好自己和下属的思想工作，支持公司的销售战略。
同时，在企业目标中，还有社会责任方面的目标，比如废水治理、公益活动等。
这些事情都是与销售目标有冲突的，但是企业要做大做强，树立品牌美誉度，这些活动是不可或缺的。
从长期目标来看，对销售也有着潜在拉动作用。
所以，在管理团队时，营销总监要立足全局去考虑自己的销售目标，尽力使销售目标不与公司的其他目标产生冲突。
同时，也要正视这样一个现实，销售目标不可能一枝独秀，要依赖公司其他目标的完成情况。
正因如此，销售目标不能达成，或没有较大的增长时，营销总监不能一味地指责销售人员，或不顾客观实际，依靠签署销售指标承诺书的方式，一味地“压榨”销售人员，让他们承担本不应属于他们的责任。
要做到这一点，需要营销总监在团队内能打造出积极阳光、相互信任的销售文化。
四、胸怀决定成败
营销总监在公司里，职位重要，所以，一定要珍惜自己的职位，努力提高、完善自己，要将企业的营销战略演变成市场可以操作的营销策略，同时，营销总监立足于一线市场，要比总经理更具有一线的思维和判断能力。
为了达到以上这些严格的要求，营销总监在销售团队中，不仅要做好管理者的角色，同时还要做好营销教练，通过言传身教，把自己在市场上多年摸爬滚打所积累的经验，无私地传授给同事和下属。
1拥有无界的胸怀
营销总监面临的第一个考验就是心胸、气度。
在销售团队中，衡量一个人优秀与否，大都要以业绩说话。
业绩好的销售员难免会心高气傲，不尊重上司，有的甚至故意找碴。
但为了团队的业绩考虑，营销总监就要多包容，慢慢感化他们，而不能动不动就在暗中对他们“下狠手”。
销售队伍中一些业绩不佳的销售员，也很容易出现一些心理问题。
在对其评估工作的过程中，对方不是油盐不进，就是消极抵抗，让营销总监哭笑不得。
所以要做好营销教练这个角色，首先就要修炼自己的胸怀，不要动不动就对下属说：
“我的容忍是有限度的！
”而是要告诫自己：
为人师者，首先要以德服人，胸怀就应无边无界。
只有这样，才能赢得大家的信任。
许多营销总监都觉得，只要自己行得端，做得正，一心为公，自己就一定能赢得下属的信任，可事情往往没这么简单。
作为销售员，他们做事时，考虑的方面大都比较窄，不可能像营销总监那样，从全局的角度看问题。
所以，从营销总监这个层面看起来很合情合理的问题，销售员却会怨声载道。
比如销售淡季时，公司销售广告和促销力度下降，销售额明显下降，销售人员的奖金和提成大幅下降。
因此，他们自然会要求公司加大广告促销力度，如果公司不同意，他们便认为公司“抠门”，不顾销售员的死活。
此时，如果营销总监硬是和大家讲大道理，一定会起反作用。
要想取得大家的支持和信任，还是靠平时一点一滴的积累。
比如生日送蛋糕，家里有了难处积极帮忙，平时在一起吃吃饭、唱唱歌，等等。
这些事情虽小，但营销总监却一定要放在心上，把它们当成任务来完成。
哪怕自己没有心情或不爱做这些事，也要硬着头皮坚持下来。
在这些看似琐碎的事情上，可以逐渐和大家增进感情。
这样，时间一长，大家就会把营销总监当成“自己人”。
有了这层关系，许多事情就好办了。
2适合的，就是最好的
在销售团队中，总有一些“刺头”型的销售员。
这些人业绩大都不错，就是在为人处世方面情商较低，容易让上司下不来台。
对此，营销总监一定要理性对待。
在“刺头”们当众给自己提意见时，不管说得是否有道理，都要给对方留情面，把意见放在私下没人的时候再对其提出来。
在销售团队中，有许多销售员都属于“后知后觉”型人才，最初做业务时，不能在短时间内进入状态，可一旦他们悟出了门道，在业务上就容易一直保持最佳状态。
作为营销总监，一定要看到并帮助他们发现潜能，不能将其一棍子打死。
现如今，无论何种行业，销售人员的流动性都比较大。
有些营销总监认为，销售工作难以开展，对销售员素质要求较高，流动性大是很自然的事。
但根据一些权威咨询机构的调查，如果一个销售团队普通销售员的年流动率超过了50%、骨干销售员年流动率超过30%，就很难建立起稳固的、有凝聚力的团队文化，而且人员素质也很难得到快速提升。
所以，营销总监一定要有容人之量，不要总想着：
“我要招到最好的销售员！
”而是要耐心地当好营销教练，让每一个“后知后觉”的销售员都能快速进入角色，适应自己的岗位要求。
这样，他们很快就会变成最好的销售员。
当然，一个营销总监要想成为一个好的营销教练，要做多方面的准备与改变，我们总结了表1-3中20个好的工作习惯，供营销总监参考。
表1-3当好营销教练的20个工作习惯
人际沟通
1碰撞观点而不碰撞肢体
2随时
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