著名外企卸磨杀驴之手法剖析Word文件下载.docx

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　　时至1994年初，A集团的产品已经正式面世，A集团对此产品的市场调查运做、广告轰炸、市场培育工作在此按下不提，因为我们这次说的是人。

　　五年过后，也就是九十年代末，A集团在中国大陆取得了辉煌的成就，几乎是完全开创了一个新行业，并稳稳的占据了这个行业龙头老大的位置，旗下的销售网络遍布全国，工厂都已经开了九家，所拥有的十多个品牌，各种的产品档次到产品类型几乎全包括。

　　这以后，最早一批招进A集团的大陆籍员工大多已是A集团在大陆公司的中高级职员了，例如市场部总监，销售部总监，乃至六大区域的区域销售经理等等职务，职高薪也高，这也算是A集团对他们这些元老的价值认可和回馈吧。

这时A集团总部就有董事提出是不是要恢复外籍员工来取代这些大陆籍的高级员工，A集团中国区总经理对这个问题也进行深入的考虑。

最终，他给总部的回复意见是：

目前条下件设法替换这些大陆籍的高级职员并不适宜，原因有三：

一是这些大陆籍高级员工大多年富力强，熟悉市场熟悉公司，正是他们发挥才智的好时候，同时也能给公司带来较大的收益，二来A集团并没有准备好接手人选，若是新接手的外籍员工对大陆市场及公司目前的运作还不熟悉，直接接手难免会带来一定的风险，三是，公司正处于第二次市场开拓期，需要更多的中低层大陆籍职员的加盟。

在大陆的外企中，都流传着透明天花板的说法，即外企不肯重用大陆籍员工，即便做的再好也很难升的上去。

而A公司目前的高级职务都是大陆籍员工，这有力的证明的A公司是个不拘一格大胆使用人才的国际化企业，目前不动这些大陆籍员工能有效的吸引更多的大陆人才加盟进来。

　　综上所述，A集团总部董事会也同意了大陆区域总经理的思路，答应暂且不动，但从长远考虑，还是得派些外籍员工先行进入大陆，以监察部门实习员工的名义工作，进行市场的熟悉，以备后用。

　　按说这些大陆籍的高级职员若是好好干活，做好手头的工作，也不会有多少事的，但是，国人的劣根性往往又冒出来了，身居高位，又是开国元勋，早已被下属员工和广大经销商捧的云里雾里了，自然也就有些飘飘然了，也就以为自己已经不得了啦，天下都是我们打出来的，不然那几个死老外知道怎么做中国市场，还不是亏的裤子没得穿回去，现在市场已经给做的这么大了，年销售额都数十亿了，但就这么点待遇恐怕说不过去吧，待遇问题直接间接的也提了不少次，但大老板没什么反映啊，于是乎，干脆自己动手，丰衣足食，聪明的下属也就很快明白过来怎么回事了，于是……。

　　下属所能贡献的也毕竟有限，毕竟也是挣工资的，挤干了也没多少的啊，于是这些高级职员们把眼光放在了全国数百位的经销商身上，这些经销商群体里面有很多都是跟着A公司发达起来的，以前自然也少不了些孝敬，但力度有限，为了让广大经销商有大力度孝敬的概念和意识，销售部顺着集团总裁关于增强通路扁平化的指示，出台了关于进一步压缩目前经销商经销区域的通知，市场部也不甘落后，也相继出台关于公司与经销商就市场费用的分摊方法，这两点都是割经销商肉的，一个要压缩经销商的经销区域，一个要经销商掏腰包支付市场费用，当然，也不是华山一条路，下发的通知文件里也说了，原则上……根据各区域实际情况……等等，脑袋转的快点的大经销商迅速找到了相关领导，XXXXXX之后，一切照旧，只有那些脑子转不过来的经销商老老实实被分切区域，被要求承担市场费用。

　　这是条路子啊，初战告捷，很快，销售部总监又发现另外一条发财的路子，就是成立样板区域，样板区域就可以给经销商一些特殊的价格政策和费用投入，很快，又有一群经销商来争取这个样板区域，价高者得吧，又赚一大票子。

　　新的赢利模式在百忙之中被一个又一个开发出来，透露调价信息啦，增加放帐额度啦等等，钱来的真是容易。

　　上行下效，在具体的费用分摊办法，特价产品的审批，促销活动的数量增加，促销人员费用补贴等等等等，仔细一看，到处都是财路啊，

　　事情发展到这个程度，一方面是公司的损失，二是带坏了公司风气，并且导致管理内耗大大增加，这些大陆籍的高级职员是无论如何也要被干掉了，但是，这并不是一张通知就能搞定的事情

　　第一，这些高级职员掌握了公司太多的秘密，一旦直接开除出去，跑到竞争对手那里，带来的后果是非常严重的。

　　第二，这些高级职员这些年也都分别引进培养了不少亲信，分插在公司各个部门与岗位，已经形成了一定的利益团体，各个高级职员都有各自较为稳定的衷心跟随者，一旦直接动手，若是发生群体混乱后果是非常严重的。

　　第三，换而言之，这事不能一步到位，得一步步来，前提还不能惊动这些高级职员，一番思索之后，做出了如下计划步骤：

　　1、：

把需要开除的大陆籍员工分为三类，一类是那些身居市场总监，销售总监的高级职员，二类是那些区域分公司经理与办事处主任类的中级职员，三类是那些区域分公司主管及办事处销售主管之类的中低级职员。

分别列出名单。

　　2、：

首先得设法让这个利益团队内部出现间隙，先进行内部瓦解，然后才好逐个突破。

　　3、：

采取空挂高级职员，间接压迫中级职员，直接干掉低级职员的不同策略。

2002年开始，具体的动作开始了，当年春节后，A集团宣布了一个总部任职计划，放出风来要在大陆高级职员中挑选一两位送到海外总部去工作，吸引人的地方有两点，一是按照国际标准发放薪水，二是为一两年后回国任更高级的职务做准备，其实，这也就是在总部那五个高级职员人中间选一位，自然少不了一番明争暗斗，虽然老板最后还是选定了一个事先已经确定了人选（其实这个人也在八个月后就被调回国内了，基本属于平调），但是，通过这个事件，几位高层之间开始出现间隙，很快，A集团中国区总裁又有意调整了一下市场部与销售部之间的功能定义，导致销售部变成实权部门，市场部变成一个架子部门，这么一折腾，几位高级职员所属的群体队伍开始出现混乱和动摇，有的中低级员工自然是风往那边吹树往那边倒，销售部总监现在有实权，当然是弃暗投明了，也有的中低级员工认为危难之际见真心，反而纷纷向市场部总监表忠心，还有的一些见风使舵的中低级职员遇到谁都说是你的忠心部下，乾坤大混乱，导致这些高级职员们也不再相信各自的所谓忠心的跟随者。

　　第一步目的已经达到，A集团的中国区总裁开始第二步了，结合集团的战略发展纲要，A集团在中国即将推出全新的产品线，为此，A集团单独成立了新项目的事业部，然后把销售部总监调过去来任新事业部的总经理，这总经理可比总监说起来好听多了，但新项目才开始，刚属于产品研究，市场调查阶段，离原有的主产业又有点距离，也就简而言之，就没有实权了，被空挂起来了。

随后不久，其他两位高级职员也被调任到新的工作当生产工厂总经理去了。

　　同时，A集团中国区总裁将销售部与市场部合并，成立现有产品的事业部，将原有的市场部总监提升为这个事业部的总经理，得，这么一折腾，各级员工关系又得大动一次，基本上把原来较为稳定的跟随关系都全部打乱了，

　　至此，原来的五位高级职员被调到海外总部一位，调工厂两个，调新项目部一个，就剩一位原市场部总监还在中国区总部工作，这样一来，就剩他一个也翻不起什么风浪来了，紧接着，这些出现的岗位空缺要由那些在中国市场培训学习很久的外籍人员来担任了，为了平衡员工情绪，A集团中国区总裁还有意的提拔了一位中级员工（原某大区的分公司经理）来担任现有产品事业部副总监一职。

当然，其他的空缺岗位都是外籍员工的事了。

　　下一步就是中低级大陆籍员工的解决问题了，A集团中国区总裁采用了一个釜底抽薪的办法，先动低级职员，抽空这些中级人员的支撑力量，对付这些低级人员自然没那么麻烦，就财务上动手就可以了，方法也很简单，A集团中国区行政部下发了个文件，重申住宿标准的问题，再一次强调了各级人员的出差住宿费用标准问题，，因为A集团的员工出差酒店住宿标准是按级别来报销的，一般的销售主管出差的上限标准也就350元/夜，很少有酒店正好350块钱一晚的，员工自己又不愿意贴钱的，自然会选择那些350以下的酒店，那么，在实际的住宿费用与报销标准之间就会有个不大的差额，有些员工在酒店里面有些小的消费，例如洗衣，食品之类的开支自然就加到房费里面去了，反正总房费每晚不超过350块就可以了嘛。

　　在数月前，外籍的财务总监就要求财务部职员进行专项查帐，将所有销售主管的出差单据全部进行逐一核查，尤其是酒店的住宿消费金额里面是否包含其他消费，连续一两个月的查下来，许多销售主管都存在小额虚报费用的问题，虽说金额每张单子只有几十块甚至几块钱，但财务方面是是不论金额大小的，就是一块钱也是上纲上线的事，但这些被查出来的虚报问题并不采取措施，或是通知当事人，而是做了份名单，呈送给中国区总裁，隔了一段时间后，原有几位大陆籍高级职员调离所产生的小混乱局面已经较为稳定了，在A集团中国总裁的授意下，财务部下发了个关于销售主管类职员财务报销大审查的文件，主题就是在出差票据方面严禁弄虚作假，语气强硬，言明此次财务大审查，一经发现有报销票据做假虚报等情况，将严惩不怠，一周后，财务部抛出了一张调查结果，列明了一些在此次审查中出问题的人员名单，主要都是一些事先确定要被干掉的销售主管类员工，公司并没有冤枉谁，这都是事实确凿，无论是国企还是外企，财务问题向来都是性质程度放在第一位，金额大小排第二位，虽然大多是些因为几十块钱或是几块，但按照性质被被定性是违反财务纪律，贪污公司财产，然后按照有关规定，直接开除！

　　一场财务大审查，清除了一大批潜在的反动份子，下一步，苗头就开始指向一些区域经理和办事处主任之类的中级职员了。

　　方法主要有两个，一是逼迫这些中级职员承担其下级的事故连带责任，例如，在前期的财务检查中，财务部故意抓住一些帐务问题不放手，声称中级管理职员缺乏监督意识，只顾埋头签字，没有财务监管意识，导致出现这么多下级职员在报销问题上弄虚作假，给公司带来多大的损失云云……，成功的逼迫两位区域分公司经理为下属的财务问题引疚辞职。

　　还有一个方式是压，就是将这些打算干掉的区域分公司经理进行全国大轮调，然后在明知各分公司经理刚到新市场上任，情况不熟，工作效率低的情况下，还故意增加任务工作量，逼着这些区域分公司常常晚上工作到凌晨，时间一长，谁也受不了，又死活不让调动，逼着这些分公司经理提出辞职，然后总裁在客气的挽留一番，走人。

　　那些调到新项目，新工厂的大陆高级职员们呢？

老板自然也没忘了他们，在他们脱离了所熟悉的市场和环境后，也翻不起什么风浪了，并且，工厂和新项目也没多少核心的机密，自然是不怕你泄露了，再着，现在这些高级职员调出去也没多少竞争对手会感兴趣了。

也算是时机成熟了，于是，再由正职调成副职，一点点往下压，很快，当惯了一把手的高级职员们那里习惯这种滋味，一个个主动提出离职，老板自然又是客气一番，还给安排了一个欢送宴会，会上，老板还充满感情的回顾了这几位高级职员与公司在中国市场共同开创了局面，是功臣，现在他们自己有了更好的发展，但还是希望有空多回公司做做，看看老朋友之类。

这个案例为我们带来很多启示：

造成众多企业高级职员集体腐败的原因是什么？

是否有规避的方法？

总部撤换高、中、底层人员会对企业造成什么影响？

不论怎样，案例中“换血”的方法还是非常值得我们参考的。