麦肯锡意识PPT.ppt

麦肯锡意识PPT.ppt

《麦肯锡意识PPT.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《麦肯锡意识PPT.ppt（79页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

http:

/http:

/大量文档资料下载大量文档资料下载http:

/http:

/管理制度文档大全管理制度文档大全麦麦肯肯锡锡意意识识http:

/http:

/大量文档资料下载大量文档资料下载http:

/http:

/管理制度文档大全管理制度文档大全麦肯锡解决问题的模型直觉数据问题方案商业需求商业需求竞争的组织的财务的操作的管理管理团队客户自我分析分析构架设计整合解释陈述陈述结构买进领导层领导层眼光激励授权实施实施奉献反应完成重复http:

/http:

/大量文档资料下载大量文档资料下载http:

/http:

/管理制度文档大全管理制度文档大全上图说明v商业需求。

商业需求。

没有问题（或者更宽泛地说，没有客户需求）也就别谈什么解决问题了。

在商业社会中，客户的需求往往来自这几个方面：

竞争性的，组织方面的，财务的以及操作上的。

v分析。

分析。

一旦识别了问题，就可以开始着手解决问题了，你可以单兵作战，也可以寻求公司的帮助（或是外界客户的帮助）。

麦肯锡的“以事实为依据，以假设为导向”的问题解决过程是从构建问题开始的：

界定问题的边界并将问题细分，这有助于团队提出可行的初始假设。

第二步是设计和分析：

收集必要的数据资料，设计出能够证明或证伪初始假设的分析方案。

最后是解释结果：

根据分析，证明或证伪初始假设，并为客户提供一套行动方案。

http:

/http:

/大量文档资料下载大量文档资料下载http:

/http:

/管理制度文档大全管理制度文档大全续上图说明v陈述。

陈述。

你或许提出了一个解决方案，但是只有客户了解并接受之后，它才真正具有价值。

要达到这个目标，你务必构建“结构化”的陈述报告，以便能清晰、简明地表达你的观点和理念，并确保在场的每一位听众都“买进”你的方案。

v管理。

管理。

为了顺利完成问题的解决这一过程，好的管理（包括几个不同的层次）是不可或缺的！

根据问题的需要合理地组建团队，因人而宜，恰如其分地进行人员安排，并在解决问题的过程中，不断地激发和调动团队成员的积极性。

时刻与客户保持联系，让客户参与进来，形成互动式的交流。

个人要协调好工作与家庭之间的关系，只有这样才能满足客户与团队的期望！

http:

/http:

/大量文档资料下载大量文档资料下载http:

/http:

/管理制度文档大全管理制度文档大全续上图说明v实施。

实施。

或许你的提案已被接受，但还未付诸实施。

这就需要：

“奉献”更多的精力，提供更充分的资源；对实施过程中可能出现的一些问题迅速做出反应；跟踪实施全程，确保顺利完成。

此外，反复也是必须的，这会有助于你不断地改进工作。

反复过程需要对实施效果进行再次评价，并根据评价结果适时做出调整。

v领导层。

领导层。

领导层是连结方案和实施的纽带。

掌握公司大权的决策者们一定要对公司的发展有一个战略构想（或者说要具备一定的战略眼光）。

一定要为那些具体负责实施的人员提供激励机制。

一定要从整体出发，通盘考虑，正确授权。

http:

/http:

/大量文档资料下载大量文档资料下载http:

/http:

/管理制度文档大全管理制度文档大全结构v尽管麦肯锡常常使用“以事实为基础”这一术语，但是解决问题的过程并非始于事实，而是从结构开始。

结构是指解决问题的分析框架，更一般地，是指首先界定问题，然后将问题细分。

http:

/http:

/大量文档资料下载大量文档资料下载http:

/http:

/管理制度文档大全管理制度文档大全将“结构”用于解决商业问题时所总结出的几条“金律”v对对MECEMECE泰然处之。

泰然处之。

结构不仅是一种工具，更重要的是一种生活方式。

vMECEMECE是“MutuallyExclusive,CollectivelyExhaustive”四个词的字首组合，意为“相互独立，完全穷尽”。

在解决问题的过程中，MECE意味着将问题细分为明确的、没有重叠的子问题，同时确保所有相关的问题都已考虑在内。

v不要重新发明轮子。

不要重新发明轮子。

v每一位客户都是独一无二的。

每一位客户都是独一无二的。

http:

/http:

/大量文档资料下载大量文档资料下载http:

/http:

/管理制度文档大全管理制度文档大全结构化思维在适应性和适用性方面的几条结论：

v没有结构，观点站不住脚v利用结构，强化思维http:

/http:

/大量文档资料下载大量文档资料下载http:

/http:

/管理制度文档大全管理制度文档大全实施指南v结构并不存在于真空之中，必须与脑海中的目标相结合。

v麦肯锡构建问题的一般方法是将问题进行细分。

v麦肯锡细分问题最常使用的工具就是“逻辑树”。

http:

/http:

/大量文档资料下载大量文档资料下载http:

/http:

/管理制度文档大全管理制度文档大全AcmeWidgets的逻辑树AcmeWidgets装饰物饰品垫圈收益费用销售额租金服务北美欧洲亚洲http:

/http:

/大量文档资料下载大量文档资料下载http:

/http:

/管理制度文档大全管理制度文档大全假设v利用初始假设指导研究和分析会提高决策的效率和效果。

v建立初始假设时所倡导的几项原则：

v在第一次会议上解决问题。

在第一次会议上解决问题。

从一开始，假设就可以为你和你的团队提供一张解决问题的路线图，它将指引你提出正确的问题，进行正确的分析，从而得到问题的答案。

v预先做好准备。

预先做好准备。

麦肯锡依靠头脑风暴来建立和检验初始假设。

但是，麦肯锡式的头脑风暴要求团队的所有成员都要预先做好准备掌握目前所知的全部事实，并有所考虑。

v在一干二净的屋子中进行。

在一干二净的屋子中进行。

头脑风暴就是要产生新的想法。

为了使头脑风暴取得成功，应该遵循以下几项原则：

第一，没有坏主意。

第二，没有不值得回答的问题。

第三，“准备扼杀自己的婴儿”。

第四，“知道什么时候说什么话”。

最后是“好记性不如烂笔头”。

v问题不会永远是问题。

问题不会永远是问题。

管理者有时也不能正确判断困扰企业的问题到底出在哪里。

http:

/http:

/大量文档资料下载大量文档资料下载http:

/http:

/管理制度文档大全管理制度文档大全实施指南v如果头脑中忽然闪现某些想法，祝贺你，你已经建立起一个假设。

你应该快速粗略地对假设进行检验（QuickandDirtyTest,QDT）。

QDT可简单地表述为：

为了验证你的假设，哪些假定需要为真？

http:

/http:

/大量文档资料下载大量文档资料下载http:

/http:

/管理制度文档大全管理制度文档大全设计分析方法v这里所谓的分析设计，就是麦肯锡中的“工作规划”。

工作规划通常是负责团队日常运作的项目经理（EngagementManager,EM）的工作。

在项目的早期，特别是在团队已经试探最初假设后，项目经理将决定所要采取的分析方法和相关的负责人。

她通知每个团队成员的内容包括：

所要完成的任务，在什么地方能找到相关的数据，以及最终产品的可能面貌。

http:

/http:

/大量文档资料下载大量文档资料下载http:

/http:

/管理制度文档大全管理制度文档大全麦肯锡方法v发现关键驱动因素。

发现关键驱动因素。

大部分商业问题的成功取决于众多因素，但其中，某些因素远比另一些因素重要。

事实上，当规划分析方法时，你所要做的只是去发现那些影响问题的关键因素，并付诸精力。

因此，一定要直接钻向问题的核心。

v要关注大画面。

要关注大画面。

当你想方设法去解决一个困难而复杂的问题时，如果同时盯着许多需求，就容易丧失目标。

当你感到完全被它包围时，就应该后退一步，琢磨琢磨你正在努力完成的内容。

问问自己，现在干的事情与大画面吻合得如何？

它是否引导团队向目标进军？

v甭想把整个海洋煮沸。

甭想把整个海洋煮沸。

要明智地工作，而不是辛苦地工作。

弄清楚证明或证伪自己的观点所必需的分析方法，实践它们，然后不断前进。

不要奢侈地去干超过这一限度的其他事情。

v有时候你必须让解决方案来找你。

有时候你必须让解决方案来找你。

有时候，出于某种原因，你可能无法建立最初的假设。

这时，你就必须依靠对所获得的事实的分析，指明通向最终解决方案的道路。

http:

/http:

/大量文档资料下载大量文档资料下载http:

/http:

/管理制度文档大全管理制度文档大全关于分析计划的设计方法有4项规则，帮助你缩短决策制定的周期：

v让假设决定分析方法v理顺分析的优先顺序v忘却绝对的精确v确定困难问题的范围http:

/http:

/大量文档资料下载大量文档资料下载http:

/http:

/管理制度文档大全管理制度文档大全让假设决定分析方法v一旦开始设计分析方法，你就必须在直觉和数据之间寻求权衡。

直觉和数据是互为补充的，只要综合利用，就能巩固决策的基础。

打破这种平衡的关键是质量，而不是数量。

集中分析的重要性远远超过了大量分析的重要性。

集中分析的另一种方法是杰夫萨卡古茨推荐的：

始终牢记要完成的目标。

只要避免不必要的分析，关注于那些容易获胜的方法，你就能在很短的时间内完成大量的工作。

http:

/http:

/大量文档资料下载大量文档资料下载http:

/http:

/管理制度文档大全管理制度文档大全确定困难问题的范围v机会在于：

某些分析方法，即便使你不能完全得到答案，但却缩小了答案的可能范围。

http:

/http:

/大量文档资料下载大量文档资料下载http:

/http:

/管理制度文档大全管理制度文档大全实施指南v在设计分析方法时，你必须记住自己的最终产品是工作计划。

一个全面的工作计划总是从建立最初假设过程中的各种问题和子问题开始的。

对于每一个问题和子问题，你应该列出以下的内容：

v关于答案的最初假设v按优先顺序来证明或证伪最初假设的分析方法v实施这种分析所必须的数据v可能的数据来源（如人口普查数据、核心成员、走访）v对最终产品可能面貌的简要描述v负责最终产品的人选（这里假设你在某个团队中；否则，就是你自己）v最终产品的交付日期http:

/http:

/大量文档资料下载大量文档资料下载http:

/http:

/管理制度文档大全管理制度文档大全Acmewidge问题树工作计划问题问题/假设假设分析分析资料来源资料来源终产品终产品责任人责任人到期日到期日生产流程需要改变吗？

需要新流程需要特定设备吗？

不用技术规范文章、访谈图表Tom6月3日适用于新标准的设备的列表设备管理、访谈列表Tom6月5日如果需要特定设备，我们能获得吗？

能够“设备空缺图”设备管理、生产线监管者、访谈图表Belinda6月7日所需设备的来源/填补设备空缺的成本经营、商业出版物经营、签约人、访谈表格Belinda6月10日对项目回报率的影响融资部门、优先分析详细记录表Terry6月12日http:

/http:

/大量文档资料下载大量文档资料下载http:

/http:

/管理制度文档大全管理制度文档大全v我学到的一条最重要的规则是：

能用书面方式表述的人总会最先胜出，由此引申的含义是：

只要不能以书面方式表述，表明你对这个计划没有一个清醒的认识，这个计划本身就不是一个好主意。

http:

/http:

/大量文档资料下载大量文档资料下载http:

/http:

/管理制度文档大全管理制度文档大全v对战略重点的要求表述为：

“在商业问题中，弄清楚一至两个真正关键的数字是很有帮助的。

我们没有时间去发掘更多的数字。

”http:

/http:

/大量文档资料下载大量文档资料下载http:

/http:

/管理制度文档大全管理制度文档大全麦肯锡方法v事实是友善的。

事实是友善的。

麦肯锡解决问题的方法依赖于事实。

事实既可以弥补咨询顾问所缺乏的管理经验和直觉，也可以在咨询顾问和客户之间搭建起信心的桥梁使咨询顾问能充分展示他所知道的要素。

v不要接受不要接受“我不知道我不知道”。

只要经过略微的探索，人们总能产生想法。

即便是提一些尖锐的问题，你也会为他们的所知感到惊奇。

v特殊的研究秘诀。

特殊的研究秘诀。

麦肯锡方法把提高研究效果的技巧归结为以下三种：

从年报着手；寻找异常现象；寻求最好的商业实践。

年报包含了许多关于公司的有价值的信息，尤其要关注对股东发布的消息和董事长的致词。

异常现象分析（通常要借助计算机）是一种协助调查，发现关键因素的工具，包括：

比较财务比率，计算关键指标（如，按地区划分的每个销售员