工作计划管理程序制定分析Word下载.docx

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3充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财力，不断改善企业的各项技术经指标，以取得最佳的经济效果。

2.2公司各部门的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。

2.3公司的计划管理根据"

统一领导，归口管理"

的原则，全公司分部门、科室（车间）、班组三级进行管理。

总经办部是公司计划工作的综合管理部门，各个职能部门，都分别是各种专业计划的归口部门。

2.4为保证公司计划工作的正常开展，应加强总经办职能，提高它在企业中应有的地位和作用。

2.5公司计划必须认真进行综合平衡，坚持"

积极平衡，留有余地"

的原则，不留缺口，不"

打理伏"

。

2.6公司的各项计划是市场经济计划的基本组成部分，是企业生产经营活动的依据计划一经下达，各级各部门都必须发动职员，采取切实有效的措施，确保证计划的实现。

2.7统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。

2.8总经办要及时把已经确定的经营计划方案打印成册，发至各部门经理。

2.9年度经营计划结束时，要根据实际的执行结果确定职工的利益分配，把超额利润的一部分分配给职工。

3范围

适用于公司所有部门工作计划的管理。

4职责

3.1总经理（总经办）

负责审定本标准,检查和监督本标准的执行；

负责提出公司的长远规划（讨论稿）、三年短期经营计划、年度计划，和季度计划，并向董事会解释说明；

负责向董事会报告公司对公司年度计划，季度计划、月度计划的实施情况，接受董事会对未完成的年度计划，季度计划、月度计划的质询，并提出相应的解决办法；

负责各部门工作计划的审定与批准；

负责部门与部门之间的工作协调；

负责监督与检查工作计划实施；

负责对未完成的工作计划提出或征求解决办法和意见；

负责对各部门工作计划及工作的完成质量进行评定，并提出相应的激励措施，以及相关文件的审批，负责接受员工的投诉。

有权就完成工作计划的情况对部门经理、计划负责人提出奖励、批评、撤职、降薪、辞退等处分。

3.2部门经理

负责本部门工作计划的制定与审核；

负责向本部门车间或科室下达和解释年度计划，季度计划、月度计划

负责检查和监督本部门工作计划的实施；

负责本部门对其他部门工作计划的配合人员的调度与监督；

负责向总经理报告本部门对公司年度计划，季度计划、月度计划的实施情况，接受总

经理对未完成的年度计划，季度计划、月度计划的质询，并提出相应的解决办法；

负责对本部门科室和员工工作计划完成质量进行评定，并提出相应的激励措施供总经理参考，以及相关文件的审批。

3.3车间主任、科室负责人

负责向部门经理提出本车间、科室工作计划；

负责检查和监督本车间、科室工作计划的实施；

负责本部门向经理报告本车间、科室对公司年度计划，季度计划、月度计划的实施情

况，接受本部门经理对未完成的年度计划，季度计划、月度计划的质询，并提出相应的解决

办法；

负责对本科室和员工工作计划完成质量进行评定，并提出相应的激励措施供部门经理参考，以及相关文件的审批。

3.4作业班组组长

配合车间主任完成本车间的工作计划。

3.5员工

认真学习本标准，努力完成上级下达的工作计划，积极参与本标准的管理。

5工作程序及要求

5.1基本工作原则

工作计划的提出与制订由公司总经理统一领导，各部门分工负责，综合平衡的方法进行编制，即各业务归口部门、科室按“管什么业务，就编什么计划”的原则。

总经办（总经理）负责组织、协调、监督、平衡工作计划的编制与实施。

5.2公司长远发展规划和三年短期经营计划的提出

长远规划和三年短期经营计划的编制工作由公司总经理主持。

总经办负责汇总、综合平衡，提出总体方案。

各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划（讨论稿）。

长远规划经经董事会批准后分年度组织实施。

5.2.1公司长远发展规划和三年短期经营计划必须包括以下内容：

（一）公司产品的发展方向；

（二）公司生产的发展规模；

（三）公司技术发展水平，技术改造方向；

（四）公司技术经济指标将要达到的水平；

（五）公司组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造；

（六）职工教育培训及文化设施建设；

（七）职工生活福利设施的改造和提高；

（八）能源及原材料的节约。

5.2.2编制企业长远规划的主要依据：

（一）经济发展的需要；

（二）市场需要；

（三）公司的生产技术条件；

（四）国内外科学技术最新成就和发展趋势；

（五）技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提供的潜力。

5.3公司年度综合工作计划的提出

5.3.1公司年度综合计划是公司全体职工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月计划的重要依据。

因此，企业各个生产环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行。

总经办（总经理）负责拟定编制计的总进度，组织综合平衡，于年前一个月上报下达工作。

5.3.2公司年度综合计划编制的主要内容

年度包含以下内容：

㈠、生产管理计划；

⑴、物资供应计划；

⑵、产品质量计划；

⑶、设备维护与投资计划；

⑷、生产技术准备综合计划；

㈡、财务计划

⑴、成本控制计划；

⑵、新增融资计划；

⑶、利润计划；

⑷、资金计划；

㈢、新产品开发计划；

㈣、技术组织措施计划；

㈤、市场营销计划；

㈥、基建及房屋维修计划；

㈦、人力资源计划：

⑴、员工培训计划；

⑵、新增技术人员与技术工人的招聘计划；

⑶、人力资源管理制度及程序文件的检讨与更改计划

⑷、员工薪酬及福利计划。

㈧、主要经济技术指标

⑴、权益净利率=净利/净资产

⑵、权益净利率=权益乘数×

资产净利率　　

权益乘数=1/（1-资产负债率）

　　⑶、资产负债率=负债总额/资产总额

　　⑷、资产净利率=销售净利率×

总资产周转率

　　⑸、销售净利率=净利/销售收入

　　⑹、总资产周转率=销售收入/资产总额

　　⑺、净利=销售收入–全部成本+其它利润–所得税

⑻、资产总额=长期资产+流动资产

⑼、流动资产=现金有价证券+应收账款+存货+其它流动资产

⑽、权益净利率=权益乘数×

销售净利率×

总资产周转率

⑾、人均利润额

*主要经济技术指标是总经理在年度计划中和年末总结汇报必须向董事会说明的目标值，而对公司所有员工保密的机密数据。

5.3.3公司年度综合计划编制的主要依据：

㈠　董事会下达的指令及指导性计划；

㈡　总经理提出的年度方针目标；

㈢　产品订货合同和市场预测资料；

㈣　长远发展规划；

㈤　前期预计完成数字及本公司历史统计资料；

㈥　经审定过的各种技术经济定额。

5.3.3编制计划所需资料由各部门、科室、车间相互提供，任何单位或都不得拒绝。

5.3.4专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，计划草案应认真听取各部门负责人和有关车间、科室的意见，并按规定的时间报计划管理科。

报送的计划必须附文字说明，经部门经理、编制人签字后方才有效。

5.4公司季度计划和月度计划的提出

公司季度计划和月度计划制订是以公司年度计划为基础，各专业部门归口制定和管理的原则而制定的。

由于季度计划和月度计划具有时势性，所以它也是公司年度计划和季度计划的补充。

确定工作计划项目的具体要求有：

㈠、将长期、中期和短期计划项目衔接起来；

㈡、每人每月项目的个数要适当，不宜过多，也不能过少或没有；

㈢、计划项目要分清主次。

在主要工作计划前打上“★”以示提醒；

㈤、计划项目必须落实到人，原则上除生产车间员工外，所有人每月必须订出自己的工作计划交本部门经理作为编制月度计划的参考。

㈥、编制个人工作计划如需要配合可自行与中意的配合人员协商，并报部门经理或总经理批准。

㈦、月度工作计划可按工作计划展开图（注1）的格式进行

（注1：

工作计划展开图

　　工作计划展开图是直观形象的显示并明确工作计划与工作计划责任的图表。

编制工作计划展开图是工作计划展开的前的最后一个环节，适用图表形式将工作计划和实现工作计划的对策的等主要内容公布于众，便于共同执行。

　　工作计划展开图能起到以下主要作用：

　　1、能直观、形象、简明的显示工作计划与工作计划对策，使各个岗位的人都明确自己的工作计划与工作计划责任，还能起到动员群众、督促提醒和鼓舞士气的作用。

　　2、能显示各个工作计划之间的关系，因而使各个岗位上的人都明确与自己有关的岗位的工作计划责任，知道各个时期的主要工作，便于取得联系，开展协作，协调发展。

　　3、便于领导者对众多工作计划的管理，有利于从总体上对工作计划进行协调平衡，控制工作计划管理的活动。

）

公司各部门的月度计划在每个月末倒数第三个工作日提出下个月的的工作草案，总经理负责组织、协调、监督、平衡工作计划的编制与实施。

总经办在月末最后一个工作日上午将下发给各专业部门，在月末最后一个工作日下午并在总经理的主持下（总经理不在可由副总经理、董事长主持）组织各部门负责人检查上月工作计划的执行情况与实施情况和讨论并宣布下个月的工作。

6年度计划的管理方法——指标管理

6.1、年度综合计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来表示的。

计划指标就是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。

为全面反映公司的技术经营活动，必须适当设置各种指标，建立健全企业的指标体系，完善和促进计划管理工作。

6.2、计划指标应按平均先进水平来确定，一般应高于上期实际达到的水平，并经过努力才能实现的。

6.3、计划指标实行分级归口管理。

总指标由总经办负责汇总、平衡、上报和下达，各业务部门负责归口管理。

车间级（科室）指标（分指标）以车间主任（或科室主任）为首，组织有关职能人员负责管理。

班组级指标以班组长为首组织工作人员管理。

6.4为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。

分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定路线进行反馈。

6.5、公司级总指标的设置，由总经办根据董事会要求和公司管理工作的需要，同指标归口部门商定。

6.6、必须在当年11月底正式下达次年的公司年度经营综合计划的（草案）。

7工作计划指标的调整

7.1、为维护计划的严肃性，公司计划经董事会同意总经理批准下达后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。

如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下，调整计划指标必须办理审批手续。

7.2、公司级计划指标的调整，由执行部门提出书面申请，送总经办签署意见后，经总经理审批，还要报董事会审批，在未批准前仍按原计划执行。

7.3、调整年度计划指标应提前一个季度申请，调整季度计划指标应提前一个月申请，整月度计划指标应提前十天申请。

7.4、调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。

7.5、调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。

8工作计划的检查、诊断和考核

8.1对于公司的长远规划、三年长期经营计划必须根据时势每年检讨一次，并将其不适合当前公司形势的内容进行调整或更改。

8.2公司各级管理人员必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。

8.3检查计划执行情况，应充分利用统计报表，会计报表，业务报表等资料。

检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。

8.4计划的考核必须与经济责任制考核相结合。

考核的计划数，一律以上一级部门批准或下达的计划数为依据。

8.5综合诊断步骤：

在工作计划管理中开展综合诊断的基本步骤是：

㈠、对工作计划实施的全面情况进行综合检查；

㈡、通过分析找出存在的主要问题；

㈢、通过对主要问题的诊断，找出存在问题的根本原因；

㈣、制定相应的该进措施并付诸实施；

㈤、反馈实施情况，验证综合诊断的结果，并根据反馈的情况，采取不久的措施，提高综合诊断的效果，以保证目标实施工作的正常进行。

附录：

1、《工作计划展开图》

2、《工作计划汇报表》