福建专升本《管理学》基础考试复习要点《管理学》周三多主编经过自己的仔细编辑和归纳模板文档格式.docx
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与外界建立联系。
（2）信息角色：
a、监督者：
监督的目的是获取信息。
管理者可通过各种方式获取一些有用的信息，如：
密切关注组织自身状况以及外部环境的变化，通过接触下属，利用个人关系网等方式来获取信息。
b、传播者：
管理者把监督获取的大量信息分配出去，传递给员工。
c、发言人：
管理者把信息传递给外界，例如：
必须向董事会和股东说明组织的财务状况和战略方向。
（3）决策角色
a、企业家：
管理者对发行机会进行投资，如：
开发新产品、提供新服务或发明新工艺。
b、冲突管理者：
管理者必须善于处理冲突和解决问题，如：
平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者调解员工的争端等。
c．资源分配者：
管理者决定组织资源用于哪些项目。
d．谈判者：
谈判对象包括：
员工、供应商、客户和其他组织。
5.管理者的技能
技术性技能：
管理者掌握和熟悉特定专业领域的过程、惯例、技术和工具的能力。
如监督会计人员的管理者必须学会会计实务（基层管理最重要）
人际性技能：
是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
（对于所有层次的管理重要性大体相同）
概念性技能：
是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。
（高层管理最为重要）
第二部分管理理论的形成和发展
认识：
主要管理理论形成的时间、研究重点、特点以及相关代表人物及其理论贡献
理解：
现代管理理论主要学派的主要思想和代表人物
泰勒的科学管理理论；
法约尔的一般管理理论、韦伯的行政组织体系理论；
巴纳德的社会系统理论
梅奥的人际关系学说；
一、古典管理理论主要分为（科学管理理论）和（组织管理理论）。
（一）科学管理理论
1.科学管理理论
19世纪末20世纪初美欧
科学管理理论着重研究：
如何提高单个工人的生产率
（1）“泰罗”的科学管理理论——科学管理之父
泰罗提出的科学管理制度的内容：
（5点）
1工作定额；
2标准化；
3能力与工作相适应；
4差别计件工资制：
计件工资率随完成定额的程度而上下浮动。
5计划职能与执行职能相分离。
2.其他人的贡献
1）吉尔布雷斯夫妇：
在动作研究和工作简化方面做出突出贡献。
2）甘特：
1.甘特图。
2.计件奖励工资制：
对于超额完成定额的工人，除了支付给他日工资，超额部分以计件方式发给他奖金。
对于完不成定额的工人，工厂只支付给他日工资。
（二）组织管理理论
1.法约尔的一般管理理论
组织管理理论着重研究：
管理职能和整个组织结构
1916年出版的《工业管理与一般管理》
法约尔的“组织管理理论”---亨利·
法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家，他的理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。
1）企业的基本活动与职能
将工业企业中的各种活动划分为六类：
技术活动：
生产制造加工。
商业活动：
采购销售交换。
财务活动：
资金的筹措、运用和控制。
安全活动：
设备的维护和人员的保护。
会计活动：
货物盘点、成本统计和核算。
管理活动：
归纳出管理的五大要素：
计划、组织、指挥、协调、控制。
2）管理的十四项原则
①劳动分工。
②权责相当。
③纪律严明（尊重协议，以达到服从，专心，尽力，到建外部声誉）
④统一指挥（雇员只接受一个上级的领导）
⑤统一领导。
⑥个人利益服从集体利益。
⑦报酬合理。
⑧集权与分权。
⑨等级链与跳板。
⑩秩序。
?
公平。
人员任期稳定。
首创精神。
集体精神。
（团结就是力量）
2.韦伯的行政组织体系理论：
（教材P17）
韦伯是德国著名的社会学家,他对管理理论的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系”理
论。
理想的行政组织体系：
高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系。
韦伯认为：
等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。
他认为权威有三种类型：
个人崇拜式权威、传统式权威和理性-合法的权威。
三种权威中只有理性-合法的权威才是理想组织形式的基础。
理想组织形式具有一下一些特点：
1明确的分工
2自上而下的等级制度。
3人员的考评和教育。
4职业管理人员完全根据职务的要求。
5管理人员是“专职的”管理人员，领取固定薪金；
有明文规定的升迁制度。
6管理人员不是其管辖的那个企业的所有者。
7遵守规则和纪律。
8组织中人员之间的关系，完全以理性准则为指导，不受个人感情的影响。
3、巴纳德的社会系统理论：
（教材P18）
巴纳德对管理理论的贡献主要体现在《经理人员的职能》一书中。
巴纳德认为组织是两人或更多人经过有意识地协调而形成的系统。
他认为组织中，经理人员是最为重要的因素！
经理人员的职能主要有：
（1）建立并维护一个信息系统
（2）使组织中每个人都能做出贡献
（3）明确组织的目标。
巴纳德把组织分为正式组织和非正式组织。
正式组织存在和发展必须具备的三个条件：
（1）明确的目标
（2）协作的意愿
（3）良好的沟通
非正式组织：
企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度、倾向，形成共同的行为准则和惯例。
他的理论为后来的“社会系统学派”奠定了理论基础。
二、行为管理理论
梅奥的人际关系学说
形成于（20世纪20年代）
（1）决策的定义：
决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
①决策的主体是管理者；
②决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成；
③决策的目的是解决问题或利用机会。
（3）决策的依据——适量的信息（信息的数量和质量直接影响决策水平）
（4）决策的理论
（一）古典决策理论
基于“经济人”假设的，主要盛行于20世纪年代以前。
其决策的目的：
为组织获取最大的经济效益。
决策者是完全理性的。
（二）行为决策理论
始于20世纪50年代
西蒙：
“有限理性”标准和“满意度”原则。
影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等。
2、决策的分类：
按时间长短，分为战略决策、战术决策、业务决策。
战略决策：
长期目标
战术决策：
中期目标业务决策：
短期目标
▲3、决策的过程：
（1）诊断问题（识别机会）；
（2）明确目标；
（3）拟定方案;
（4）筛选方案；
（5）执行方案；
（6）评估效果。
4、决策的影响因素:
（1）环境因素:
环境的稳定性
1）环境比较稳定的情况下
2）环境剧烈变化的情况下
市场结构
1）垄断程度较高
2）竞争程度较高
买卖双方在市场上的地位
1）卖方市场
2）买方市场
（2）组织自身的因素：
组织文化
1）保守型组织文化
2）进取型组织文化
组织的信息化程度
主要体现在对其决策效率的影响上
组织对环境的应变模式
（3）决策问题的性质：
问题的紧迫性
1）时间敏感型决策
2）知识敏感型决策
问题的重要性
（4）决策主体的因素：
个人对待风险的态度
1）风险厌恶型
2）风险中立型
3）风险爱好型
个人能力
个人价值观
决策群体的关系融洽程度
5、决策的方法:
（计算分析题）
一、定性决策方法：
（一）集体决策方法：
1.头脑风暴法
奥斯本该决策方法的四项原则是：
（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作任何评论；
（2）建议不必深思熟虑，越多越好；
（3）鼓励独立思考，奇思妙想；
（4）可以补充完善已有的建议。
头脑风暴法的特点是：
倡导创新思维。
时间一般在1-2小时，参加者以5-6人为宜。
2.名义小组技术方法
在集体决策中，如果大家对问题兴致的了解程度有很大的差异，或彼此的意见有较大的分歧，直接开会讨论效果并不好，可能争执不下，也可能权威人士发言后大家随声附和。
这
时大家可以采取“名义小组技术”
3.德尔菲技术（专家意见法）。
（二）有关活动方向的决策方法:
包括
1.经营单位组合分析法（美国波斯顿公司提出）
应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。
相对竞争地位主要体现在市场占有率上，它决定企业的销售量、销售额和赢利能力；
而业务增长率主要反映业务的增长速度，影响投资的回收期限。
（1）“瘦狗”
（2）“幼童”
（3）“金牛”
（4）“明星”
2.政策指导矩阵（荷兰皇家—壳牌公司创立）。
从市场前景和相对竞争能力两个维度分析。
二、定量决策方法（有关活动方案的决策方法）
（一）确定型决策方法
（二）不确定型决策方法——小中取大法;
大中取小法;
最小最大后悔值法.
（三）风险型决策方法——决策树法.
第四部分计划
计划组织实施的方法；
计划的概念、性质、作用与类型
计划的编制过程；
目标管理的过程；
1、计划的性质与作用：
（1）计划工作是为实现组织目标服务---目的性。
“计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细化；
（2）计划工作是组织、领导和控制等管理活动的基础---基础性。
（3）计划工作具有普遍性和秩序性。
（4）计划工作要追求效率--效率性。
2、计划的类型：
（1）根据时间长短分：
长期计划和短期计划；
（2）根据职能空间分类：
业务计划、财务计划、人事计划；
（3）根据综合性程度分战略性计划、战术性计划；
（4）根据明确性分：
具体性计划、指导性计划；
（5）根据程序化程度分：
程序性计划、非程序性计划。
哈罗德·
孔茨从抽象到具体把计划划分为一个层次体系。
包括
（1）目的或使命；
（2）目标；
（3）战略；
（4）政策；
（5）程序；
（6）规则；
（7）方案（规划；
（8）预算。
3、计划的编制过程:
（2008年已考简答题）
（1）确定目标。
确定目标过程是决策工作的主要任务。
（2）认清现在。
目的是寻求合理有效的通向对岸的途经——实现目标的途经。
（3）研究过去。
研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一条规律。
（4）预测并有效地确定计划重要的前提条件。
（5）拟定和选择可行性行动地计233划。
（6）制定主要计划。
（7）制定派生计划:
与基本计划密切联系的计划。
（8）制定预算，用预算使计划数字化。
4、目标管理的过程（2005年已考简答题）
①制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）；
②明确组织的作用；
③执行目标；
④成果评价；
⑤实行奖惩；
⑥制订新目标并开始新的目标管理循环。
第五部分组织理解：
组织、组织设计的含义
组织结构的特性；
组织设计的任务原则
组织部门化的基本形式及其优缺点；
组织的层级化与管理幅度
应用：
应用组织理论分析问题
1、组织设计:
（1）组织设计的实质:
是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。
（2）组织设计的任务:
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作:
①职能与职务的分析与设计;
②部门设计
③层级设计
▲（3）组织设计的原则:
①专业化分工原则。
②统一指挥原则。
统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在4、组织的层级化与管理幅度
（1）管理幅度与组织层级的互动性
①组织层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，而有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。
管理幅度，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。
组织层级受到组织规模和组织幅度的影响，它与组织规模呈正比；
在组织规模已确定的条件下，组织层级与组织幅度具有互动性，它与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级也就越少，反之则越多。
②组织层级与组织幅度的互动关系决定了两种基本的组织结构形态：
一种是扁平式的组织结构形态：
另一种是锥型式的组织结构形态。
（2）管理幅度设计的影响因素
①管理者和被管理者的工作能力;
②管理工作的内容和性质;
③工作条件；
④工作环境.
第六部分人力资源管理
人力资源计划的任务
人员配备的原则；
绩效评估的含义、程序与方法
▲1、人力资源计划的任务
人力资源计划的任务包括以下几个部分。
（1）系统评价组织中人力资源的需求量；
（2）选配合适的人员；
（3）制定和实施人员培训计划。
▲2、人力资源计划中的人员配备原则（教材P178）
（一）既要保证企业短期自上而下的需要，也要能促进企业的长期发展。
（二）既要促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。
3、绩效评估的定义和作用（2008年已考简答题）
（1）绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。
用过去制定的标准来比较员工的工作绩效记录并及时将绩效评估结果反馈给员工，可以起到有效的检测及控制作用。
（2）在人力资源管理中，绩效评估的作用体现在以下几个方面：
①绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据;
②绩效评估为组织发展提供了重要的支持
绩效评估可以提供相关的信息资料作为激励或处分员工、提升或降级、职务调动以及进一步培训的依据，这是绩效评估最主要的作用。
③绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”
绩效评估使员工有机会了解自己的优缺点以及其他人对自己工作情况的评价，起到了有益的"
镜子"
作用。
④绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据
绩效评估的结果为确定员工的实际工作报酬提供了决策依据。
⑤绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据
组织需要创设更为科学的绩效评估体系，为组织制定包括降职、提升或维持现状等内容的人事调整计划提供科学的依据。
4、绩效评估的程序与方法
绩效评估可以分为以下几个步骤：
（1）确定特定的绩效评估目标;
（2）确定考评责任者;
（3）评价业绩;
（4）公布考评结果，交流考评意见;
（5）根据考评结论，将绩效评估的结论备案.
管理者必须根据实际的需求对绩效评估的各种方法进行选择，使评估结果既能达到评估目的，又能适合组织的具体特点。
组织所采取的传统绩效评估方法主要有：
个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法等。
现代绩效评估更多采用目标管理法。
第七部分组织变革与组织文化
组织变革的一般规律
组织变革的动因；
组织变革的阻力及其管理
组织变革的含义；
组织变革的内容；
组织变革的类型与目标；
的概念及其主要特征；
组织文化的内容与功能
（一）组织变革的一般规律
1、组织变革的含义：
组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革.以适应未来组织发展的要求。
2、组织变革的动因：
推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。
（1）外部环境因素:
①整个宏观社会经济环境的变化。
诸如政治、经济政策的调整、经济体制的改变以及市场需求的变化等等，都会引起组织内部深层次的调整和变革。
②科技进步的影响。
知识经济的社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术、新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。
③资源变化的影响。
组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用，如原材料、资金、能源、人力资源、专利使用权等。
组织必须要能克服对环境资源的过度依赖，同时要及时根据资源的变化顺势变革组织。
④竞争观念的改变。
基于全球化的市场竞争将会越来越激烈，竞争的方式也将会多种多样，组织若要想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地。
（2）内部环境因素
①组织机构适时调整的要求。
组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标相一致，组织一旦需要根据环境的变化调整机构，新的组织职能必须得以充分的保障和体现。
②保障信息畅通的要求。
随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过变革保障信息沟通渠道的畅通。
③克服组织低效率的要求。
组织长期一贯运行极可能会出现X一非效率现象，其原因既可能是由于机构重叠、权责不明，也有可能是人浮于事、目标分歧。
组织只有及时变革才能进一步制止组织效率的下降。
④快速决策的要求。
决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策的滞后或执行中的偏差而坐失良机。
为了提高决策效率，组织必须通过变革对决策过程中的各个环咔进行梳理，以保证决策信息的真实、完整和迅速。
⑤提高组织整体管理水平的要求。
组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现。
组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾，为了达到新的战略目标，组织必须在人员的素质、技术水平、价值观念、人际关系等各个方面都做出进一步的改善和提高。
3、组织变革的内容:
（1）对人员的变革
指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。
变革的主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配。
（2）对结构的变革
结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。
管理者的任务就是要对如何选择组织设计模式、如何制定工作计划、如何授予权力以及授权程度等一系列行动作出决策。
（3）对技术与任务的变革
技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。
4、组织变革的类型和目标
（1）组织变革的类型:
①战略性变革:
是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。
②结构性变革:
是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
③流程主导性变革:
是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。
④以人为中心的变革:
是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。
（2）组织变革的目标
①使组织更具环境适应性
组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，就必须顺势变革自己的任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等等，只有如此，组织才能有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应性。
②使管理者更具环境适应性
在组织变革中，管理者必须要能清醒地认识到自己是否具备足够的决策、组织和领导能力来应对未来的挑战。
③使员工更具环境适应性
组织变革的最直接感受者就是组织的员工。
组织如若不能使员工充分认识到变革的重要性，顺势改变员工对变革的观念、态度、行为方式等，就可能无法使组织变革措施得到员工的认同、支持和贯彻执行。
（二）组织变革的阻力及其管理（2007年已考论述题）
1、组织变革的阻力
产生阻力的原因集中表现为来自个人的阻力和来自团体的阻力两种。
（1）个人阻力.
的文明成果。
④发展性:
组织文化随着历史的积累、社会的进步、环境的变迁以及组织变革逐步演进和发展。
2、组织文化的结构与内容
（1）组织文化的结构:
一般认为，组织文化有三个层次结构，即潜层次、表层和显现层三层。
①潜层次的精神层:
这是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等等。
②表层的制度系统:
称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。
③显现层的组织文化载体:
又称物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，显现层是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分。
（2）组织文化的内容
从最能体现组织文化特征的内容来看，组织文化包括组织价值观、组织精神、伦理规范以及组织素养等。
①组织的价值观:
组织的价值观就是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。
②组织精神:
组织精神是指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。
组织精神是一个组织的精神支柱，是组织文化的核心。
③伦理规范:
伦理规范是指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。
3、组织文化的功能
（1）整合功能;
（2）适应功能;
（3）导向功能.
第八部分领导
领导的定义；
领导的作用以及领导者的权利基础
领导方式的基本类型；
领导方式行为理论；
领导方式情景论
应用领导理论分析问题
1领导者必须具备三个要素：
（1）领导者必须有部下或追随者;
（2）领导者拥有影响追随者的能力;
（3）领导行为具有明确的目的----领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
2、领导的作用：
是指领导者在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中，要
具有指挥、协调和激励三个方面的作用。
（1）指挥作用
（2）协调作用
（3）激励作用
3、领导者的权力来源：
（1）法定权力-由于领导者在组织中身处某一职位而获得的权力；
（2）惩罚权力-领导者惩罚或控制的能力，下属出于对不利后果的惧怕而作出反应；
（3）奖赏权力-可以带来积极效益或奖赏的权力，这些奖赏可以是对方看重的任何东西；
（4）专长权力-是基于专业技术、特殊技能或知识的影响力；
（5）参照权力（感召性权力）-源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点，来自对另一个人的敬重，以及希望自己成为那样的人。
4、领导方式的基本类型
领导方式是一个回答
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