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5、战略控制

知识要点回顾：

战略的定义及要点；

战略的层次；

管理的过程

第二章：

PEST分析法

2.1政治环境

指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。

企业考察政治环境时必须关注的问题？

2.2经济环境

是指一个国家的经济政策、经济结构、经济发展水平以及未来的经济走势、居民购买力及消费状况等。

企业考察经济环境时必须关注的问题？

1、经济发展水平

2、经济结构（产业结构、地区结构、城乡结构）

3、经济政策（利息、汇率、关税）

4、消费水平与消费结构

我国居民的消费状况及发展趋势

1．居民消费的绝对额在迅速地增加；

2．城乡消费水平有质的提高

3．住房及装修成为新的消费热点

4．私人汽车快速上升（世界11.3人，我国100）

5．电子信息产品、新潮家电的需求种类、数量迅速增长

6．服务消费占消费比重保持上升势头

2.3社会文化环境

指组织所在社会中人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、人口流动性等。

此外还包括成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。

1、社会环境：

总体人口继续增长；

日用品需求继续膨胀；

劳动密集性行业

家庭结构的小型化；

人口的老龄化；

人口的年轻化

2.4科技环境

技术环境是指企业业务所涉及的国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展的动态等。

第三章：

行业竞争结构分析

行业环境分析——波特五力模型

2.1现有的竞争者

五力模型——行业内现有企业间的竞争

是最直观、最直接的竞争。

形成抗衡的原因有：

1业发展速度缓慢；

②行业内有很多竞争对手；

③竞争对手势均力敌；

④高固定成本或者库存成本；

⑤产品差异化程度小；

⑥生产能力过剩或退出障碍高；

形成退出壁垒的原因有：

1定资产的专用性；

②退出的费用高；

③战略上的考虑；

④情感上的考虑；

进入壁垒与退出壁垒的关系矩阵

进入壁垒和退出壁垒对产业获利能力的影响

2.2潜在的进入者

产业外随时可能进入某产业成为竞争者的企业，给现有企业带来进入威胁。

进入威胁大小取决于进入壁垒和现有企业对新进入者的反应

进入壁垒的决定因素有：

规模经济、绝对成本优势、产品差异优势、获得分销渠道、资金需求、转换成本。

现有企业对新进入者的反应也会影响进入的难度。

2.3替代品的威胁

一、识别替代品

替代品是指那些与原产品功能相同或相近但形式不同的产品。

由于替代的威胁，限制了原产品价格的无限上扬。

替代品的威胁力量大小取决于：

①替代品的多少；

②替代品可以满足顾客同样的需求；

③替代品比现有产品更好；

④替代品的未来成本非常诱人；

⑤顾客的转换欲望和转换成本

2.4供应方的讨价还价能力

在下列条件下，供应方的力量特别强：

①少数几家公司控制供应行业；

②提供的产品几乎没有替代品；

③购买方不是供应方的主要主顾；

④供应方的产品对企业十分重要

⑤供应方的产品差异化程度高；

⑥供应方集团实行前向一体化

2.5购买方的讨价还价能力

在下列条件下，购买方的力量特别强：

①产品的标准化程度高；

②购买方是企业的主要客户；

③购买方的盈利低会促使购买方压低价格；

④采购商品的质量对企业有重要影响；

⑤采购商品的成本占企业生产成本的比重高；

⑥购买方集团实行后向一体化

导致行业内企业间的竞争激烈的因素有哪些？

进入壁垒大小取决于哪些因素？

替代品强度大小取决于哪些因素？

第四章：

企业内部环境分析

4.1资源与能力

一、有形资源

金融性资源；

物理性资源；

人力资源

二、无形资源

技术、知识；

品牌；

人际关系

三、能力

具备一定的物质资源是开展企业经营活动的基础和前提，但是资源本身不创造价值。

资源利用效率很大程度上取决于企业整合资源的能力。

能力指企业合理配置资源的知识和经验。

组织能力包括市场营销能力；

生产能力；

科研开发能力；

财务能力；

人力资源能力；

管理能力

4.2价值链分析

一、价值链

企业的每项生产经营活动都是创造价值的经济活动，企业所有的互不相同而又相互联系的经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。

二、企业的基础活动

主要涉及如何将输入有效转化为输出，它直接和顾客发生各种各样的联系，因此

又表现为一种外部过程。

1内部后勤；

2生产运营；

3外部后勤4市场营销和销售5商务支持和顾客服务

三、企业的辅助活动

1.基础性活动：

基础活动主要包括计划、财务、和质量控制以及法律服务等。

2.技术研发和设计：

这些技术开发活动不仅仅是与企业最终产品直接相关，而且支持者企业的全部活动，成为判断企业实力的一个重要标志。

3.人力资源管理和开发：

指企业员工的的招聘、选拔、雇用、培训、提拔、考核、激励、和退休等各项管理活动。

4.采购

四、企业价值链的特点：

1、每项活动都能给企业带来价值

2、企业各项活动之间都有密切的联系

3、联系还存在于企业的价值链与供应商、顾客的价值链当中

4、关注战略环节

4.3核心竞争力

什么是核心竞争力？

企业的一般能力是指企业中同行都具备的能力，这些能力已经成为在这个行业中生存的基本条件。

核心能力是指一个企业所拥有的其他企业不具备或不十分突出的独特能力，它能够给企业带来战略价值，从而带来竞争优势。

1．资源的分类

2．波特的价值链分析工具

3．企业核心能力的判别标准

第五章SWOT分析法

从整体上看，SWOT可以分为两部分分析：

第一部分为SW，主要用来分析内部条件；

第二部分为OT，主要用来分外部条件。

利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己

不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。

第六章：

选择竞争战略

成本领先战略的定义：

企业追求低成本地位，努力在全行业范围内保持成本较低或最低，利用低成本获得长期的竞争优势。

它与削价战略有本质的区别，后者往往以牺牲企业利益为代价，而且往往是短期行为。

而成本领先的指导思想并不是打价格战，而是通过在全行业成本最低获取持久的竞争优势。

成本领先战略的优势：

1．有效防御竞争对手的竞争；

2.使企业更有力量对抗强有力的买方

3．有效降低供应商讨价还价能力；

4.提高行业的进入障碍；

5.有效应付替代品的竞争

成本领先战略的风险

1．技术迅速变化可能使过去用于扩大生产规模的投资或大型设备失效；

2．过分关注效率会导致成本领先者忽视顾客的喜好；

3．竞争对手可以模仿你的价值链，学会如何降低成本

如何获得成本领先地位

1．利用生产和分销的规模经济；

2．充分利用生产能力

3．产品的再设计：

设计容易制造的产品；

4．采用先进的工艺技术（敏捷制造和计算机集成系统）

5．降低输入成本；

6．强化物流成本控制

差异化战略

差异化：

企业所提供的产品或服务在行业范围内独具特色

差异化应用更广泛

有形差异化

产品的品质、样式、材料、功能

服务的可靠性、一致性、口味、速度

无形的差异化

优势：

1．促使顾客产生品牌忠实；

2．给企业带来溢价和高利润

3．削弱顾客讨价还价的能力；

4．有效对付替代品

风险：

1．顾客购买水平低；

2．顾客日趋成熟；

3．竞争对手的模仿/伪造品

聚焦战略

定义：

一般的成本领先和差别化战略多着眼于整个市场或整个行业，从大范围谋求竞争优势。

聚焦战略则把目标市场放在某个特定的、相对狭小的领域内，包括聚焦成本领先、差异化两种战略。

它是中小企业多用的一种战略。

混合战略

顾客希望得到的是价格低、又高度差异化的产品，因此许多企业采用成本领先战略和差异化相结合的战略，称为混合战略。

案例：

ZARA

混合战略的优势与风险：

1．获取超额利润的利润诱人；

2．极具风险，会使企业陷入两难境地；

3．采用单一战略的企业比采取混合战略的企业表现更为出色

成本领先战略的定义

如何实施成本领先战略

差异化战略的定义

如何实施差异化战略

什么是聚焦战略？

什么是混合战略？

有什么好处和什么风险？

第七章：

企业的发展/成长战略

7.1密集性成长

一、密集性成长的定义

指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展。

二、密集性成长的类型

1.市场渗透

尽量使老顾客增加购买量

夺走竞争对手的顾客

争取一些潜在的新用户

2.市场开发

进入新的细分市场

为产品开发新的用途

进入新的地理区域

3.产品开发

改进或改良原有产品

开发新产品

7.2一体化战略

一、一体化战略的分类

1、纵向一体化

纵向一体化指企业的某项业务沿着价的前后方向进行延伸和扩展。

一个企业在价值链中从事活动的阶段多，则说明它纵向一体化程度越高。

2、前向一体化

前向一体化指企业沿着与当前业务的输出端方向进行延伸和扩展。

包括对自己的产品进行深加工，或建立自己的销售渠道销售产品或服务。

3、后向一体化

后向一体化指企业沿着与当前业务的输入端方向进行延伸和扩展。

包括自己生产原材料，或自己建厂生产产品等。

7.3多元化成长

一、多元化的概念

多元化战略是与集中化战略相对的一种战略类型，其特点是没有一种产品或服务的销售额占企业的销售额的70%以上。

称为多样战略或多角化战略

二、多元化的类型

1.相关多元化

指新增的产品或服务可以共同利用本企业的专门技

能和技术经验、设备、销售渠道和顾客群体

2.不相关的多元化

新增的产品和服务与原产品不相关，不能公用原

有的技术、设备、生产线和销售渠道

三、多元化经营的动因

①范围经济，1+1>

2；

②有利于培养公司的核心竞争能力

③更好地匹配环境（分散风险、全面尝试战略机会、更大的市场影响力、逃避业务萎缩）

四、多元化经营的风险

①投资收益率迅速下降

2行业补贴

3理成本

4营业务不突出

企业如何进行密集式成长？

一体化的分类

一体化的动因

多元化的利弊

第八章：

企业的发展方式

8.1企业内部发展

一、内部发展的定义

指企业在不收购其他企业的情况下，利用自身的规模、利润等内部资源来实现扩张。

适用于：

产品或技术需要高技术设计或制造的企业。

二、内部发展的优缺点

1、唯一合理的、实现真正技术创新的办法；

2、风险较低

3、知识经济的背景下，无法和其他企业实现知识共享

4、内部发展显得有些缓慢

8.2并购战略

一、并购的定义

１．兼并，指两家或两家以上的公司合并，结果是一家企业继续存在或组成一家全新的企业。

在后一种情况下，企业联合在一起就称为是合并如A公司、Ｂ公司合并成为Ｃ公司

２．收购，Ａ公司收购Ｂ公司的全部资产和负债，Ｂ公司成为Ａ公司的子公司或者不存在

二、并购的类型

并购战略是企业发展的重要途径

根据并购行业不同，并购分为三类：

按被并购方对并购所持态度，并购分为两类：

按并购方的身份分类，并购分为两类：

企业并购发展与趋势

1.并购规模越来越大；

2.并购的重要性越来越突出

3.并购的方式越来越多样化；

4.并购与资本市场联系越来越紧密

5.跨国并购越来越突出

三、企业实施并购的动因：

１、增强市场力量，形成进入壁垒；

2、为了实施多元化

3、降低新产品研发成本（医药、IT）；

4、获取规模经济

5、获得资源、技术、技能

四、并购容易遇到的问题：

1.整合的困难；

2.对对象评估不充分；

3.负债太高；

4.难以形成协同效应；

5.过于多元化

8.3战略联盟

一、战略联盟的定义与特点

联盟战略又称合作战略

战略联盟是一般指两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权或非股权的方式建立较为稳固的合作关系。

特点：

1．组织松散，边界模糊；

2．战略导向；

3．合作平等；

4．范围广泛

二、战略联盟的类型

1．从产权角度讲

合资；

相互持股；

契约式合作（研发协议、定牌生产、特许经营）

2、从产业链角度讲

横向联盟；

纵向联盟；

混合式联盟

3、从合作的领域和范围来讲

单一联盟（开发型联盟、生产型联盟、销售型联盟等）

复杂联盟