康师傅饮料营销渠道的分析与对策.docx

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康师傅饮料营销渠道的分析与对策

目录

目录1

一、前言2

二、康师傅饮品营销渠道管理现状分析2

2.1康师傅公司概况2

2.2康师傅饮品营销渠道管理现状进行SWOT分析3

2.3康师傅饮品营销渠道管理的成功之处——“精耕细作”4

2.3.1通路精耕细作4

2.3.2通路精耕细作落实6

2.3.3渠道精耕细作的意义6

三、康师傅饮品营销渠道管理存在的问题7

3.1、断货问题7

3.2、窜货问题7

3.3、品牌形象8

3.4、假货问题8

四、康师傅营销渠道管理对策与建议8

4.1产销要协调好，避免再次断货8

4.2持续品牌沟通,建立品牌知名度9

4.3建立规则机制和权威机制控制好渠道冲突9

4.7加强对批发商的掌控，做好价格管理9

五、结束语9

六、参考文献10

一、前言

在我国现阶段，随着改革开放的进一步深入，商品经济日益发达，供求关系已从卖方市场向买方市场转变；在饮料市场方面，由于全球经济一体化的加剧，可口可乐、百事可乐等世界饮料巨头在中国快速扩张，同时，由于饮料行业进入壁垒较低，生产厂家数量增加迅猛，产品同质化越来越强，市场竞争异常激烈。

企业要想在竞争激烈的市场中立于不败之地，制定并实施系统而完善的营销渠道策略就显得非常必要。

康师傅控股有限公司自1996年开始进入饮料行业，经过短短十几年的发展，成为中国内地饮料行业的领导品牌，这与其制定并实施了系统而完善的营销渠道策略是分不开的。

因此，对康师傅饮料的营销渠道策略进行分析、研究，总结成功经验，并对不足之处加以改进。

二、康师傅饮品营销渠道管理现状分析

2.1康师傅公司概况

康师傅控股有限公司总部设于天津市经济技术开发区。

自1992年研发生产出第一包方便面之后，康师傅迅速成长为国内乃至全球最大的方便面生产销售企业。

1996年起，康师傅扩大产品范围至饮品、糕饼，此三大主要业务共有超过400多个品种，皆已在中国食品市场占有显著的市场地位。

今后康师傅仍会将专注于食品制造与流通事业，并继续强化物流与销售系统，以期建立“全球最大中式方便食品及饮品集团”。

康师傅进入饮料市场十余年，已成为中国茶饮料市场的第一品牌。

2010年方便面业务的销售额为29.31亿美元，占集团总营业额的43.88%。

康师傅2010年总营业额较去年同期上升31.50%至66.81亿美元。

以即饮茶为主轴，在有效的市场行销策略和绵密的销售网络的配合下，继续在中国市场保持强势的领导品牌地位，期内展开全国性“再来一瓶”抽奖促销活动，带领整体茶饮料市场的成长﹔矿物质水于本年度持续稳定成长,而果汁则以康师傅及鲜の每日C双品牌策略经营。

据2009年12月ACNielsen数据显示，康师傅即饮茶及瓶装水销售量的市埸占有率分别为50.4%及21.4%,同时居全中国第一位﹔集团的稀释果汁则取得16.6%的销售量市占率,跃居市场第二位。

2.2康师傅饮品营销渠道管理现状进行SWOT分析

对康师傅饮品营销渠道管理现状进行SWOT分析：

SWOT分析

优势

劣势

1.品牌知名度大（茶No.1）,透过“康师傅”优势，能带动品类发展

2.通路细作，客户掌握能力强（Sale）

3.产销分工、专业专精，让管理分工更精确

4.设备先进.生产据点多，覆盖面广，布建更加完善，运输成本低。

5.市场反映快速,决策快速

6.完善的资讯管理系统

7.融资能力强，资金运用效益高

1.品类、品项管理不足，新产品开发速度慢；

2.现代化通路作业流程繁复，时效慢,物流系统配送不足

3.直营成长不足，组织架构不健全，谈判能力低

4.产销协调不利，尚不成熟,影响滚动销售计划

5.通路管理未作品质区分，很难各品项百花齐放

6.组织扩充快速，新人太多,人才培育不及

机会

威胁

1.经济高速成长，城市化人口增加，人均收入增加，消费力提高

2.2010年上海世博会，广州亚运会举办，带动饮用量提升

4.与先进国家相比，饮料品类开发尚未成熟，新品类机会大

5.餐饮及特殊通路商未完全开发

6.食品安全卫生强调，消费者健康意识抬头，有利品牌产品抬头

7.水源污染严重，带给包装饮料机会

1.国际品牌的加入，竞争更加激烈；可口可乐果汁市占率提高

2.通路竞争激烈，挤压我们的利润

3.竞争对手挖角，人才流失严重

4.差异化类品（凉茶、乳饮……等）强夺现有市场

5.政府打假不力，假货多，消弱消费者对品牌的满意度

6.国际大型连锁店增加，造成经营成本加大

2.3康师傅饮品营销渠道管理的成功之处——“精耕细作”

2.3.1通路精耕细作

通路精耕是指对通路客户（终端客户、批发客户、经销商）的过程管理。

通过对目标市场区域进行划分，并设置相应的通路经营模式，对通路中主要销售网点做到定人、定域、定线、定点、定期、定时的拜访和专业化服务和管理，达到对通路客户的全面掌控，提高产品在通路的全面覆盖,进而让公司成为通路的主宰。

通路精耕是康师傅公司企业文化的精髓，到目前为止已经有10多年的历史，与时代俱进通路精耕到目前为止已做到第40版，有很多公司都在学习通路精耕，效仿康师傅的运作模式，顶津公司96年建厂已经有13个年头，从最初的全国只有几十个经销商，业务从起初的几百名，发展到目前核心城市66个精耕城市391个外埠片区1821个，批发4.9万个有康师傅人员服务，公司人数达到10000名。

业务所238个做到天罗地网，涵盖全国各个县城，其中精耕细作起着决定性作用。

渠道精耕的作用分析：

（1）提高铺货率和新产品上市的速度

通过扩大渠道宽度，建立全国营销网络，建立3904个经销商，省地级城市的城区直营零售商61065个，间接的控制了全国省地级城市的城区55万个零售点。

康师傅每个新产品能在短时间内有效登陆零售终端，通过341个营业所，2万多名营业人员使康师傅在渠道各层级服务客户。

从而保证铺货率的有效提升。

通过减少渠道层次，合理规划每个经销商的销售区域，同时为经销商和终端提供优质的服务，康师傅砍掉了中间1000多个经销商，直接控制分销商和零售终端，部建一个“蚂蚁雄兵”形式的行销网，在大陆所有地图上能看到的地方就有康师傅人马，目前我们在全国有三百多家据点，两万多名业务员，这组成了康师傅的商流体系，这个体系保证了企业在最短的时间内同55万个零售店接触，保证了我们的产品迅速的与消费者见面，了结了终端状况，帮助经销商拿订单”。

（2）控制了货流和市场价格

渠道精耕对城区进行细分，形成责任区域。

针对不同层级和不同类型客户配置人力，制定了全国统一的标准价格体系。

对于各层级价格进行维护保证零售价的稳定和竞争力，保证了利润。

而每个经销商下游客户的物流全部控制在所服务的康师傅业代手中，客户只是负责配送。

所以，经销商只是货流配送商而已。

（3）提高了渠道的利益

通过专属合同与经销商形成策略联盟，经销商区域被锁定，且不准经营竞品，所有经销商的分销工作由各城区业务代表完成，销量由康师傅营业人员完成，业绩由康师傅营业人员提升，因而只要完成及时配送就能获得稳定毛利。

随着销售额不断上升，毛利额也相应提升。

而各地仓库的建立，加快了物流速度，让经销商得资金流通更快，仓库更小，每月产品周转次数都在4次以上。

年投资汇报率达到50％以上。

而价格的稳定，也稳定了经销商的经营信心。

（4）挤压了竞品空间

通路经更后层级减少，渠道规模扩大，产品流速快，加上全国网络健全，营业所和仓库铺点广，因而产品铺货率明显提升。

零售信息特别是竞品的动作反馈速度快，因而抢占渠道和反击竞品的速度快，从而有效的打击了竞品。

在零售点和货架空间最大限度的挤压竞品。

从通路精耕前与统一不到2％的市占率距离，到2004年年底拉开到13％的大幅差距，效果显著。

从上面可以看出，康师傅实行的“通路精耕”系统对康师傅的发展起着决定性作用，

传统通路“通路精耕”系统

从过去的传统通路从产品到消费着经过了多层渠道，总经销道一级代理商再到二级代理商价格层层加价，通路的服务相对滞后，而康师傅通路精耕把客户分成三种：

三阶、二阶、一阶，缩短了路线，对于一阶零售商又分的很细，有专门服务，商场由公司开户直营，一般的超市烟酒士多店和特殊通路都有不同的经销商去服务，做到精耕细作。

针对不同通路找对的经商商做到一对一服务，并且缩短了更层次间的汇报与下达时间，与传统经销截然不同。

2.3.2通路精耕细作落实

公司为了让通路精耕细作落实到位，而制定了具体的定人、定域、定线、定点、定期、定时六定拜访原则：

定人

就是本区域,本路线,责任到人,该业务就是本区域的经营者,不得随意更换人员;特殊情况是请假的时候,由机动人员帮助完成

定域

该区域是固定的,其覆盖的客户也是相对固定的,需要对本区域的地图区隔出来;避免业务有模糊地带,管重复,或没人管的空白区域

定线

就是在其负责的固定区域划分出六条路线,固定出周一到周六的路线,当然这中间要有客户的分级.定出拜访频率,按每天40拜访的频点,来安排六天的路线

定点

就是要求业务人员按方便的原则,安排客户拜访的次序,标明客户的拜访序号,再根据设定的拜访频率,安排每周每天拜访的客户,这样才保证每天拜访是固定的

定期

依据客户分级及其它因素,设定每个客户的拜访频率,保证单点客户每月需要拜访的次数

定时

根据定线\定点\定期的原则,每个点的拜访,在正常情况,到达本点的时间在一个相对固定的时间范围内

规定公司业务员要严格执行，六定的目的：

建立与老板的服务承诺，便于建立客情，成为通路的主宰。

2.3.3渠道精耕细作的意义

渠道是产品流向消费者的通路，流通速度非常关键。

因而，掌握了渠道就等于企业掌握了自己的命运；当渠道设计合理并不断的被扁平化，同时根据渠道的层级不断的加深管理，使渠道畅通无阻。

则，企业就获得了永久竞争力。

企业在不同的发展阶段，所需要的渠道管理要求是不同的，其必须考虑企业的经营规模、品牌力、渠道特征及人员素质等众多因素。

因此，在不理解渠道精耕的内涵，而进行盲目的渠道精耕则是危险的。

如，统一公司续康师傅后导入了精耕模式，最后因为管理团队思路偏差，全盘统筹能力欠缺而致使管理失控，费用失控，通路精耕失败。

而是结合企业发展、渠道特征采取循序渐进的管理精进模式，既吸取了原企业在人文管理上的精华，亦考虑到了企业员工整体素质偏低，需要稳定和培训提升这样的客观现实因素，足足用了三年多时间来趸实基础及精进管理，初步成型现代化管理制度和系统管理平台。

后三年由于万事具备则导入了渠道扁平化通路精耕模式。

总的来说，康师傅进行渠道管理，有利于渠道上的各个生产商、分销商、零售商，各渠道的利益增值。

在有限或者有效的资源上获取最有利益。

这是符合营销渠道的宗旨。

减少成本，获取最有利润。

掌握好渠道，使企业有效经营，做好企业决策，可以使企业立于不败之地。

三、康师傅饮品营销渠道管理存在的问题

3.1、断货问题

2009年出现过的康师傅冰红茶、绿茶断货情况，又在今年的3月份出现了，而且可能是会随着气温的上升断货的情况越严重，并且随之会导致一系列的问题出现，如经销商和批发商早在之前的订货会就打款给公司了，现在是付了款却没有收到相应的货，钱被砸了当然就会有怨言了，经销商和批发商没有货了那零售商就更没有货了，导致营业人员经常接到催货的电话，甚至是都不敢接客户打过来的电话了，这样的话就不利于客情的建立了。

在冰红茶、绿茶这两个老产品断货的情况下，其它一些新品或推出不久的产品的销量增长却不大，如康师傅果汁饮料业绩平平，增长不大，有些客户甚至从来都是不进果汁饮料来卖的，这些都不利于康师傅整体业绩提升。

3.2、窜货问题

窜货在现实中非常普遍，也是企业解决得不太好的一个问题，主要是由于分销网络中的各级经销商受利益驱动，使所经销的产品跨区域销售，造成乱价，使部分经销商利益受损。

康师傅除了这种经销商跨区域窜货外，还有就是跨级冲货，因为康