6S基本知识文档格式.docx

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另外，物品的有序摆放及清晰的标识，减少了物料的查找与搬运时间，工作效率自然能得到提升。

7、品质保障的基础

再好的机器设备也靠人去操作与维护，杜绝马虎的工作态度、做任何事情都有认真的态度是产品品质保障的基础。

实施6S管理就是为了消除工厂中的不良现象，防止工作人员马虎行事，养成认真对待每一件小事的习惯，这是产品品质得到可靠保障的基础。

四、6S管理的误区

1、认为6S管理太简单，芝麻小事，没有什么意义。

2、工作中问题很多，但与6S管理无关。

3、工作上已经够忙的了，哪有时间再做6S管理。

4、现在比以前已经好多了，有必要再搞吗？

5、我们已经按照书上的内容推行过，没什么难的。

6、6S管理这么简单，却要劳师动众，有必要吗？

7、就是我想做好，别人呢？

8、做好了有什么好处？

9、到目前为止没有推行6S管理，企业不照样在发展吗？

10、不做6S管理不是照样能生产吗？

导致上述误区的原因在于很多企业的管理人员并没有真正理解什么是6S管理。

6S管理是品质文化的重要组成部分，是一种文化，对于一种文化来说，没有真正经历过这种文化熏陶的人是无法真正体会它的魅力，进而也无法理解与掌握它的精髓，从而导致他们对6S管理的理解仅仅停留在表面上，只知道简单、机械地照搬6S管理的内容，将时间和精力浪费在清扫活动中，却没有思考为什么要清扫。

地上画线，却没有思考地上为什么要画线、如何画线才是科学的？

某岗位的工人清楚物品的情况，为什么还要进行“三定”、“三要素”等。

没有思考如何对企业管理的基础进行根本的改善，如何提升人的素质，这样推行6S管理肯定不会有良好的效果。

五、走出6S管理误区的要点

1、理解6S管理的精髓。

2、开始从上至下施加“压力”，以后下面全面开花。

3、把现在没用的多余物品放在现场是一种浪费。

4、在不影响生产的情况下，原材料、半成品、在制品越少越好。

5、要承认“问题永远存在”。

6、不断改善是提升管理的基础，不要轻视“小打小闹”，由量变到质变。

打牢基础才能逐渐加大企业管理的深度和力度。

7、培养员工务实的工作作风，少谈精神，少喊口号，注重实际效果。

六、6S推行步骤

1、成立推行组织。

2、拟定推行方针及目标。

3、拟定工作计划、日程及实施方法。

4、说明及教育。

5、活动前的宣传造势。

6、导入实施。

7、活动评比办法确定。

8、查核。

9、评比及奖惩。

10、检讨修正、总结提高。

11、全面推进6S管理。

12、纳入定期管理活动中。

13、挑战新目标。

七、6S推行要领

1、整理（Seiri）的推行要领：

（1）对工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的。

（2）制定“要”和“不要”的判别基准。

（3）不要物品的清除。

（4）要的物品调查使用频率，决定日常用量。

（5）每日自我检查。

因为不整理而发生的浪费：

●空间的浪费。

●使用棚架或柜橱的浪费。

●零件或产品变旧而不能使用的浪费。

●放置处变得窄小。

●连不要的东西也要管理的浪费。

●库存管理或盘点花时间的浪费。

2、整顿（Seiton）的推行要领：

（1）前一步骤整理的工作要落实。

（2）需要的物品明确放置场所。

（3）摆放整齐、有条不紊。

（4）地板划线定位。

（5）场所、物品标识。

（6）制订废弃物处理办法。

推行重点如下：

●整顿的结果要成为任何人都能立即取出所需要的东西的状态。

●要站在新人、其它职场人的立场来看，使得什么东西该放在什么地方更为明确。

●要想办法使物品能立即取出使用。

●另外，使用后要能容易恢复到原位，没有回复或误放时能马上知道。

3、清扫（Seiso）的推行要领：

（1）建立清扫责任区（室内、外）。

（2）开始一次全公司的大清扫。

（3）每个地方清洗干净。

（4）调查污染源，予以杜绝或隔离。

（5）建立清扫基准，作为作业规范。

●清扫就是使职场成为没有垃圾、没有脏污的状态，虽然已经整理、整顿过，要的东西马上就能取得，但是被取出的东西要成为能被正常的使用状态才行。

而达成这样状态就是清扫的第一目的，尤其目前强调高品质、高附加价值产品的制造，更不允许有垃圾或灰尘的污染，从而造成产品的不良，清扫尤为重要。

4、安全（Safety）的推行要领：

（1）建立系统的安全管理体制。

（2）重视员工的教育培训。

（3）实行现场巡视，排除隐患。

（4）创造明快、有序、安全的作业环境。

构筑安全企业的六个方面：

●彻底推行3S管理。

（整理、整顿、清扫）

●安全隐患识别。

●标识（警告、指示、禁止、提示）。

●定期制订消除隐患的改善计划。

●建立安全巡视制度。

●细化班组管理。

5、清洁（Seiketsu）的推行要领：

（1）落实前4S工作。

（整理、整顿、清扫、安全）

（2）制订目视管理的基准。

（3）制订6S实施办法。

（4）制订稽核方法。

（5）制订奖惩制度，加强执行。

（6）高级主管经常带头巡查，带动全员重视6S活动。

●6S活动一旦开始，不可在中途变得含糊不清。

如果不能贯彻到底，又会形成另外一个污点，而这个污点也会造成公司内保守而僵化的气氛。

6、素养（Shitsuke）的推行要领：

（1）制订服装、臂章、工作帽等识别标准。

（2）制订公司有关规则、规定。

（3）制订礼仪守则。

（4）教育训练。

（5）推动各种激励活动。

（6）遵守规章制度。

（7）例行打招呼、礼貌运动。

素养就是通过教育，使大家养成能遵守所规定的事的习惯。

6S本意是以4S（整理、整顿、清扫、清洁）为手段完成基本工作，并借以养成良好习惯，最终达成全员“品质”的提升。

八、6S与其他管理

1、6S管理与ISO9000

ISO9000是一个质量管理体系，强调质量管理的全面性与文字化，拥有三级文字化的资料：

质量手册、标准程序、记录。

企业只有获得了ISO9000认证，顾客才能相信企业产品质量有保证。

因此，ISO9000标准是基于客户的立场制定的，从客户的角度来衡量企业对产品质量和服务质量的管理水平。

6S管理理论认为，在各项活动中，提高员工队伍素养这项活动是全部活动的核心和精髓。

6S管理着重于现场、现物，是一种培育追求卓越的品质文化的基础活动，它强调现场的作业规范化与细节，旨在创造一个高效率、整洁的工作环境，因此对产品的质量存在很大的影响。

而推行6S管理的最终目的是提升人的素质，从而形成良好的工作习惯和工作氛围。

可见，6S管理与ISO9000都对产品质量存在影响。

仅仅推行6S管理有助于提升质量水平，但不一定能符合质量要求；

仅仅推行ISO9000又不一定能够满足质量水平的要求。

只有ISO9000与6S管理相互结合，才能更好地实现组织的目标。

6S管理与ISO9000是相辅相成，但在企业实际管理活动中，究竟是先推行6S管理，还是先推行ISO9000呢？

答案是先推行6S管理，主要原因有以下两点：

（1）6S管理是ISO9000有效推行和日常维持的基础。

通过6S管理的推行，注重现场细节的管理，将对ISO9000的有效实施产生巨大作用。

例如，ISO9000规定要把良品和不良品区别开来，但却没有提供如何区分的方法，而6S管理的目视管理可以运用不同的颜色来区分不同的状态。

（2）6S管理能提升人的素质。

6S管理能够提升人的素质，使人养成良好的工作习惯，这对严格遵守ISO9000及进一步提高管理水平作用巨大。

很多企业虽然实施了ISO9000，但现场的员工并没有按照ISO9000的要求去做。

出现这种情况一方面是因为企业没有把握ISO9000的精髓，更重要的一方面是因为员工没有良好的工作习惯。

因此，必须将6S管理作为现场管理的基础。

2、6S管理与TQC

TQC是全面质量管理的简称。

全面质量管理并不等同于质量管理，它是质量管理的更高境界。

全面质量管理是将组织的所有管理职能纳入质量管理的范畴，强调一个组织以质量为中心、以全员参与为基础，强调全员的教育和培训。

全面质量管理与其说是一种管理体系，不如说是一种管理文化。

没有量化的思想、没有追求卓越的QC小组文化，是无法实现TQC的。

所谓“三全”（全面、全过程、全员）是TQC的核心。

由于在“全面、全过程、全员”三方面做得好的国内企业并不多，所以大部分企业的TQC实际上流于形式。

质量是企业的生命。

在推行全面质量管理前，企业必须先建立稳固的基础管理。

而6S管理的推行可作为企业推行全面质量管理重要的第一步。

在各组织里，6S管理是用来维持环境品质的一种手段，6S管理可以说是“全面、全过程、全员”的基础工程。

首先，6S管理强调全面实施、没有死角，就是一只水杯都要标识和定位；

其次，6S管理强调定点、点容和定量，而定点、定容和定量就是一个完整的过程；

最后，6S管理强调全员参与，谁的职责谁承担。

因此，6S管理的有效实施，能够为TQC的推行带来巨大的帮助和支持。

3、6S管理与TPM

TPM是全面生产管理的英文缩写。

TPM的目的是达到设备的最高效益，它以小组活动为基础，涉及到设备全系统。

6S管理是工厂管理和改善的基础，它作为现场管理的有效工具之一，已经受到全世界众多企业的广泛认同。

TPM活动作为工厂降低生产成本、提高生产效率、改善工厂经营管理、强化工厂竞争力的有效工具，正发挥着积极的作用。

国内企业在推行6S管理与TPM方面起步较晚，理论与实践上都与国外先进企业有着很大差距。

快速掌握6S管理与TPM的实施办法，借以全面改进企业生产管理，是国内企业增强核心竞争力的重要途径。

真正意义的TPM起源于日本丰田公司下属的电装公司。

了解TPM的人都知道，TPM的第零个步骤就是6S管理。

也就是说，企业要想推行TPM就必须首先有效地推行6S管理。

TPM专家一致认为：

如果6S管理中要求的细化都不能接受，那就不用考虑推行TPM了。

6S管理中的细化、定点、定容、定量是推行TPM的前提条件。

因此，企业必须将6S管理作为TPM的第零个步骤加以明确下来。

九、其他相关问答

1、6S活动对于生产管理是否可认为是“万能药”？

答：

不是。

生产管理系统包含诸如定单管理、采购管理、仓库管理、制程管理、生产计划、进度控制等子系统，而6S活动是一项规范现场、现物，革除马虎之心，提升人的品质的基础工程，它并不专门去改变这些子系统。

当然，6S活动的实施，客观上会对生产管理系统带来良好的影响。

2、对于不能脱岗的班组长，怎样在生产过程中对部下进行6S考核？

首先，不能脱岗的程度如何，若像某些设备操作岗位，离开一会没有关系的话，自然可以采取不定时的巡视。

若像流水线上岗位一秒都不能脱岗的话，在生产过程中对部下进行6S考核就不可能了，此时应考虑由其他人员来进行考核。

此外，应该注意的一点是：

考核是多层次的，要结合车间、工厂的考核来进行综合评价。

比方说，某某负责的区域在工厂组织的不定时巡视时被判定有缺点，将对该员工进行扣分处理。

3、6S活动开展的同时，再配合些什么活动会更好些？

6S活动本身是一项艰苦的工作，应该投入较多的精力。

当然，在6S活动推行中，视情况配合一些诸如目视管理强化月、礼貌活动月、节约能源活动月等会使6S活动的推行取得更加满意的有形及无形的效果。

4、6S活动的开展是否是建立企业文化的一部分？

是。

并且是非常重要的一部分。

从身边的事做起，认真对待每一件事情，这样的团队无疑将成为一个“魔鬼军团”。

5、为避免6S活动流于形式，应注意哪些方面的内容？

6S活动一时做好容易，长期做好不容易。

人的本性是“喜新厌旧”，长期不变的“东西”会使人逐渐失去新鲜感，流于形式（仅仅应付而已）。

因此，6S活动需要不断地创新、强化，如导入“目视管理强化月”等等。

此外，在6S活动有很好的基础后，推行TPM（全面生产管理）不失为一个较好的选择。

6、6S活动是一个长期的过程，许多企业往往难以善始善终，很容易流于简单的“卫生大扫除”，应如何才能保证其顺利发展？

6S活动最后演变成简单的“卫生大扫除”的原因通常有3种：

未真正了解6S活动的内容，将6S活动理解为“大扫除”。

此种情况可考虑请人到厂讲课。

推行方法不当或主要推行人员经验不足，不能及时解决出现的问题，导致大家产生不了共鸣，最后以简单的“大扫除”来完成6S活动。

此种情况可考虑适当的时候请顾问师到厂辅导几天。

领导不重视或只是口头重视，需要他“拍板”的事情迟迟没有决定，导致大家无法推行下去，最终以最轻松的“大扫除”来应付。

此种情况需要想办法让领导去实施得好的企业参观，使其认识到6S活动可能带来的巨大效益。

7、行销人员或外勤人员如何参与到6S活动中去？

6S活动是基础工程，不是教导市场营销技巧、战略。

不过，将拜访客户、促销等外出时必备的物品做成《外出必备物品查核表》，外出前逐项检查，保证你不会对客户说：

对不起，某某东西忘带了。

人事处文化处印发

二○○七年五月十三日