用友实施销售方法论V10文档格式.docx
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2.2.2老项目已卖模块未实施和在实施项目二次销售7
2.3实施销售关键行为8
3实施销售关键行为及销售、训练工具矩阵10
4实施销售与其他业务的协同关系13
《用友实施销售方法论》序
在信息技术高速发展的今天，随着ERP普及推广，越来越多的企业认识到信息化工作的重要性，开始着手选择ERP软件，进行企业的信息化建设工作。
而且也有众多客户已经购买了ERP软件。
应该说企业的决定是务实的，然而从以往诸多ERP软件项目实施的结果来看，目标成功率却很低，对提高企业管理水平的效果并不显著，也没为企业带来显著的效益。
这其中有ERP软件本身的问题，有企业应用的问题，同样也与许多企业没有重视ERP软件的实施有很大关系，甚至许多企业并不了解ERP实施的价值和意义，从而产生了对ERP实施的诸多误解。
企业是ERP系统的直接使用者，其参与程度、对系统实施工作的重视程度等在很大程度上决定着项目实施的成败。
因此，来自企业方面的因素使ERP项目实施失败的因素也就比较多。
公司今年提出了“以客户为中心”的思维模式，确立了“客户经营”战略，全面普及ERP。
为了使企业正确理解并接受ERP实施，我们也必须更加广泛、更加深入的去宣传ERP实施的意义及必要性，使客户了解实施能够为企业带什么什么价值，用我们的实施来保障企业ERP的成功应用，为客户带来管理价值的是显提升并因此为客户来了显著收益。
这样我们才能真正的为普及ERP而建立市场的信心，这样我们才能将ERP普及下去，让ERP软件成为企业的必备“硬件”。
实施服务是一种根据用户个性化需求，定制解决方案，帮助用户成功应用管理信息系统的专业服务产品。
为了使这种产品能转化为能为客户带来价值的一种商品，我们必须要像产品营销一样大力开展我们的实施包装及实施营销，为ERP普及推广保驾护航，为达成我们的实施任务目标营造实施市场。
二零零五年三月六日
1实施销售收入控制方法
实施销售业务是保证实施服务序列全年业务目标达成的必要手段，在项目实施预计回款金额达不到公司指标的时候，需要通过实施销售来扩大实施业务的收入，以保证业务目标的达成。
同时，实施销售也是实施收入控制流程中不可或缺的重要环节，所以必须明确其工作方法。
1.1实施收入控制流程
如图示，为了很好地控制实施收入，达成公司对实施业务线的业务指标要求，我们对整个实施收入的控制定义了相应的流程。
其中，关键的是要提前做好预测，形成实施收入漏斗，然后对实施收入的预测数据与指标进行差异分析，得到分析结果以后再采取各种手段予以控制，通过控制手段的确实执行来保证业务目标按照公司的计划得以完成。
1.2实施销售收入提升工作方法
围绕今年实施收入的目标，需明确相应的工作方法来保证业务目标的达成。
如图示：
第一，在每个月末应该对未来一个季度实施业务收入进行预测，预测的数据来源有两部分，一是以签订合同正在实施中的项目回款预测；
二是期间内可能会签单的实施销售项目的回款预测；
第二，当一个月份的工作完成后，对该月的实际实施收入的两个来源进行详细的统计分析，项目合同实施收入分为U8、NC、二次开发的收入，而实施销售预测主要来源于新项目实施销售、已卖模块未实施的老项目以及已实施项目的二次销售回款；
第三，实施总部以及各区域经理对预测与实际数据进行差异分析，主要的问题会有三大类：
实施销售问题、项目实施问题以及管理和制度问题，分别对这些不同类别的问题给出初步的对策，由区域经理组织协调资源去执行对策；
第四，不同的问题采取的对策将会涉及到不同的部门，而我们的收入提升工作是逐步完善的，需要在工作的过程中一步步地调整，最终实现我们的目标。
所以，需要与相关的协同工作部门沟通并定义好相关的协作流程；
第五，要最终落实所有提升实施收入的对策，就必须通过建设实施销售体系来实现，主要的工作有：
制度建设、能力分析及提升、实施销售技巧培养、实施价值分析、加大市场活动和渠道建设。
通过以上步骤循环执行，可以建设一个强有力的实施销售体系，这是保障实施收入得以顺利完成的必要措施。
1.3实施销售收入预测
实施收入的预测数据主要由项目实施收入预测和实施销售收入预测构成，按月份由分公司大区集团分级进行收集整理并进行统计分析。
其中，相对比较稳定的实施收入部分是项目实施收入，而存在着较多变数和波动较大的部分是实施销售收入部分。
实施销售收入预测的数据来源主要有以下三方面：
新项目实施销售、已卖模块未实施项目和已实施项目的二次销售。
这三个数据来源中，新项目的实施销售主要来自与销售体系的正常的销售行为，而老项目已卖模块未实施和已实施项目的二次销售部分的预测则需要销售人员和实施人员共同来挖掘其中的机会，加以推进并形成实施销售的签单，从而使项目实施收入有新的增量来源。
要想达到比较准确地预测实施销售收入的目的，就必须建立实施销售收入漏斗。
销售体系原有的销售漏斗的数据，目前并未完全将实施收入中单独分开上报，那我们应该致力于推动销售体系修改漏斗表格样式（经沟通，目前销管总部也有此想法），将产品和实施数据分开上报，这样其中属于实施销售的部分就能够得以体现。
至于漏斗的分层，可考虑按照销售指南的标准阶段分为立项、方案呈现、商务和实际签约四层，各层漏斗的数据比值可参考销售体系的设定比值。
1.4实施销售差异原因分析及对策
结合项目实施收入预测的数据，通过对实施销售收入漏斗的分析，与实施收入月度指标进行对比分析，可以大致预测出我们当月的实施销售收入与业绩指标计划的差异，然后对差异情况进行分析，从而分别形成相应的对策。
如下表：
原因分析
对策
1
实施销售力度不够
销售管理业务经理、区域经理与此类分公司的总经理、销售经理及实施经理讨论，并协助制定相关对策：
加大此类公司的实施销售力度：
●现有项目加大销售力度，实施顾问积极参与售前
●已实施项目挖掘二次销售机会
●已销售产品模块未实施项目挖潜
2
该公司实施销售能力不足，或实施力量配备不足
调查该公司在实施销售能力或实施能力方面的不足处，进行强化培训
3
销售合同方面实施款项分配不合理
协同销管以及该大区总经理对实施款项的分配进行讨论与复核
4
市场活动缺乏导致实施销售收入不足
配合销售体系进行体验式营销工作，大体宣传并推广实施价值，有效提高客户在此方面的认知
5
大单签小导致实施收入不足
区域经理会同实施经理对既有项目以及待签单项目进行重点检查，提高实施销售收入比例
6
未形成快速实施推广的良好态势
区域经理会同实施总部加大原型实施及包装整理力度，实施销售加大原型推广力度，总部调动相关资源推进原型复制工作
7
售前支持总部对该类分公司的支持不够
预警：
提前一季度通告售前支持总部，加大对此类分公司的支持力度
8
实施收入激励不足
设计并发布实施销售激励制度并切实执行
9
实施经理对销售进展了解不足
要求实施经理参与销售每周例会
2实施销售方法定义
“实施销售”是用友实施服务总部针对实施服务潜在客户的特征，基于用友销售和实施体系合作的现状而设计的提高实施业务收入，保证实施服务序列业务指标得以达成的工作方法。
2.1实施销售鱼骨图
2.2实施销售客户特点
实施销售的客户来源有三类，分别是新项目销售，老项目已卖模块未实施和在实施项目二次销售：
2.2.1新项目销售
客户特点参见销售管理部《ERP1/2/3销售指南》
2.2.2老项目已卖模块未实施和在实施项目二次销售
1）我们对客户的情况已经很清楚，能够通过前期的实施或者销售工作中的沟通了解到客户真正需要的实施服务；
2）客户对实施服务产品的可选择面非常窄，基本上没有什么竞争对手，有限的竞争只存在于用友内部体系与用友实施渠道伙伴之间；
3）客户的购买决策周期不会太长，企业中层干部一般也能够决策，如IT主管、业务主管、财务主管、公司副总等，尤其是客户化的二次开发；
4）客户作出购买决策的关键因素：
前期销售的产品质量，前期实施工作的满意程度，对客户需求把握的准确程度，我公司整体实力、品牌及售后服务质量等；
2.3实施销售关键行为
实施销售关键行为主要有7步：
价值体验、客户沟通与分析、高层拜访、实施价值呈现、谈判及付款计划、实施计划规划和项目总结。
1）价值体验
以分主题的体验活动为主，将客户邀请到公司体验中心，针对客户需要的服务以及实施能带来的应用价值进行专门体验，结合沙盘等方式，并与促销手段相结合，实现快速签约。
关键控制点：
⏹将客户项目决策人邀请到公司体验中心。
⏹电话后对客户决策人或高层发送约见函，以示正式和重视。
2）客户沟通与分析
引导客户进一步明确需求，约见客户项目决策人或高层，共同分析客户的关键需求，确认项目计划（时间、预算、对供应商的要求）。
⏹通过沟通与分析获取客户的需求、预算、项目时间安排。
3）高层拜访
将客户项目决策人或客户高层请到体验中心或约见客户，从客户管理水平以及未实施带来的后果入手，结合案例进行讲解，促进客户高层达成共识，安排下一步的价值呈现工作，从而快速进入商务。
⏹正式传真邀约客户决策人或高层；
⏹准备成功案例；
4）实施价值呈现
弄客户对对实施方面的真正需求后，有针对性地选取类似的客户的演示数据，同时结合具体样板用户的实施效果前后对比效果，制作相应的实施方案，有必要的话亲自带领客户参观样板用户，为样板用户讲解人提供标准解说词。
⏹准确了解客户真实需求，设计实施方案；
⏹通过演示和参观证明实施方案的可行性，在此过程中使客户满足并高调宣扬实施的价值，取得客户的充分认可。
5）谈判及付款计划
事先准备好报价方案和价格谈判工具，想好应对客户砍价的对策，注意从ROI分析以及按人天报价方式这些方面去尽可能压缩客户的砍价空间，商务谈判时间要尽量短，迅速签定合同，收首期款。
⏹客户认可呈现后方可报价；
⏹报价单要用标准文档，严格遵循实施报价体系，切忌用草稿；
6）实施计划规划
实施经理要组织项目团队并对项目实施计划进行规划，与项目经理做好服务交接。
⏹项目实施周期与成本的控制。
7）项目总结
每个项目经理完成项目后必须按照价值分析模板对客户的应用价值以及实施工作中的成果对我们用友自身实施体系的价值这两个方面进行详细分析，并按规定填报相应的分析报告，从而不断丰富整个实施销售的应用价值素材库和项目实施工具库，从而形成完善的实施销售武器库。
这些工作的不断积累，反过来又能促进前面的实施价值呈现工作。
⏹项目实施完成后一定要进行价值分析，项目经理必须按照价值分析模板填报价值分析报告。
3实施销售关键行为及销售、训练工具矩阵
实施销售的关键行为有7个：
1、价值体验
2、客户沟通与分析
3、高层拜访
4、实施价值呈现
5、谈判及付款计划
6、实施计划规划
7、项目总结
基本阶段
目标
关键行为
关键控制点
公司角色分工
销售工具
培训工具
意向阶段
降低总体成本，明确进程
价值体验
邀约客户决策人
市场部
销售人员
销售经理
实施部经理
邀请函
体验活动计划与总结
专家、顾问资源库
成功用户案例集
成功实施用户价值呈现沙盘
客户沟通与分析
引导客户需求
确认项目计划
项目经理
实施销售漏斗
项目管理表
实施销售漏斗培训PPT
实施销售方法论培训PPT
团队体验
建立团队信任
高层拜访
正式函件/传真约见
典型用户案例讲解
高层约见函
高层约见话术
实施价值呈现
确定呈现团队成员分工
确定呈现流程
需要的话进行预演
准确应对客户痛点进行价值呈现
样板用户接待政策
成功客户案例集
成功用户案例AV片
成功项目验收报告
成功项目实施计划
个性化解决方案（顾问）
实施价值分析报告
实施沙盘模拟AV片
样板用户项目验收报告
样板用户项目验收第三方评估报告
样板用户现场解说词
实施价值呈现技巧培训PPT
商务阶段
实现签单
谈判及付款计划
客户认可呈现后方可报价
报价要经实施部经理内审
报价单要有标准文档
确定一个专业谈判人员
报价规范（审批）
标准报价单模版
标准合同
项目工作任务书（实施部提供）
价格谈判工具（根据项目人员素职、企业人员素职、企业信息化经验等来降价）
用友价格谈判工具
实施报价策略培训PPT
实施价值ROI分析PPT
服务交接阶段
协助实施交付，提炼实施价值
实施计划规划
实施经理要做好项目实施规划并与项目经理进行交接
实施项目经理
内部交接单
实施计划模版
服务介绍模板
项目启动会照片（有横幅）
项目总结
项目经理在晚上项目后必须填写项目总结报告
成功项目验收报告（含照片与AV片）
实施价值分析方法培训PPT
实施价值分析模板DOC
4实施销售与其他业务的协同关系
如图：
实施销售是：
●面向客户的全产品销售中不可或却的重要环节
●业务监控体系中为保证实施收入得以顺利完成的重要手段
●销售体系与实施体系的重要接口
●实施服务总部U8/NC/二次开发等各条业务线对外进行实施销售推广的统一出口
●面向实施销售伙伴的渠道建设工作的重要参与方
综上所述，实施销售是实施服务总部下设的一个需要与多个部门协同工作，共同推广实施业务的销售，以保证实施业务收入得以顺利完成的重要职能组织。
在实施销售体系建设的初期以虚拟工作组织为主要组织形式，参与人员包括实施服务总部U8/NC/二次开发/区域经理以及各分支机构实施体系人员和销管总部/销售体系相关工作人员。
在今后的工作中，会需要与相关的协同工作部门定义好相互之间的协同工作流程和业务接口。
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