青岛啤酒薪酬激励方案探究Word下载.docx

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1993年6月经国家体改委批准，由原青岛啤酒厂、中外合资青岛啤酒第二有限公司、中外合作青岛啤酒第三有限公司及国有青岛啤酒四厂合并组建了青岛啤酒股份有限公司，随后公司开始进入资本市场，在香港发行了H种股票并于7月15日在香港联合交易所有限公司（“联交所”）上市，成为首家在香港“联交所”上市的中国大陆企业，同年7月在国内发行了A种股票，随后在上海证券交易所成功上市。

上市之后本着扩大生产经营规模和抢占市场的目标，在其后几年里逐步实现与其他企业的兼并和科研技术上的发展，企业现已基本完成了在中国市场的战略布局和品牌的建立，生产企业覆盖全国各重要市场，成为我国啤酒行业上的龙头企业。

其生产经营规模和市场份额占居国内啤酒行业的首位，其生产的产品、营销渠道覆盖了中国的大部分市场，在积极稳固和强化国内地位的同时逐步延伸到世界各地区，经过多年的发展企业已行销世界四十余个国家和地区。

青岛啤酒公司在企业规模、产品质量、科研技术水平、销售收入等评价指标都在国内啤酒行业的前列。

青岛啤酒公司的品牌产品青岛牌系列啤酒，已经成为中国最负盛名的名牌啤酒，它有世界上一流的先进设备、百年积累的酿造经验及独特的生产工艺和科学严格的质量保证体系，素有酒液清澈透明、香醇爽口、泡沫细腻、持久挂杯的极高评价而驰名中外。

青岛啤酒不但在国内有良好的企业品牌形象，成为国内啤酒行业的驰名商标，在国际市场上也是中国产品品牌最具知名度的企业之一。

（二）青岛啤酒应用EVA薪酬激励的背景分析

青岛啤酒股份有限公司成立并成功上市后，充分发挥自身的优势，如高质量、良好的品牌形象、先进的技术、一流的生产设备线和大量的流动资金，通过对现有技术的大力改造、管理理念的创新和水平的提高，外加对国内外相关企业的兼并举措，不断扩大了企业的经营规模。

2001年以前公司的主要目标是发展、扩张，但随着企业的高速扩张并购也出现了许多内部问题，与企业扩张规模相比，青岛啤酒财务报表上的经营业绩并没有随着扩张而得到相应的提高，2001年其资产闲置率从97年的1.6%上升到30%，净资产收益率则由12%下降到3%。

2001年主营收入较1997年增长了112%，而净利润却仅仅与97年持平，而且如果考虑到权益成本，根据思腾斯特中国公司公布的“中国上市公司财富创造与毁灭排行榜”青岛啤酒2001年的EVA值为-214711834.6万元，这说明青岛啤酒的快速扩张并没有给公司的所有者带来预期的收益，反而是在毁灭他们的财富。

在面临庞大的集团组织体系和利润的逐渐下滑等问题，整合公司现有的资源，重组青岛啤酒冗长的组织结构、改进管理模式和评价监督体系已迫在眉睫。

为此2001年底，在经过企业高层管理人员的慎重考虑之后，青岛啤酒决定采纳SternStewart&

Co.得出的以EVA为核心的价值管理理念为重组方案，致力于建立一个更为科学、合理的价值管理体系。

其中就包括激励机制的重新确立，即EVA的薪酬激励机制的建立。

（三）青岛啤酒应用EVA薪酬激励的方案

EVA薪酬激励的核心观点就是将薪酬与EVA挂钩，使得经营者与股东的目标趋于一致。

EVA薪酬激励体系的重点就是以EVA指标体系为参照核心，通过计算EVA的大小来确认对员工的激励大小，换句话说就是把EVA增值的一个部分回报给员工，特别是经营者。

用公式表示为：

EVA奖金=目标EVA奖金+m*（ΔEVA-EI），其中ΔEVA为增量EVA=当年EVA-上年EVA，EI表示预期EVA增量=目标EVA-上年EVA。

经营者由于和股东以相同的形式获得回报，其经营决策行为和目标的追求就会更接近于股东所期望的，管理者甚至包括企业的一般员工就会像企业的股东那样关注企业的发展能力，真正把企业的荣辱兴衰当成自己的荣辱得失，加强员工的主人翁意识全心全意为企业的生存发展服务。

1）设定目标EVA奖金

目标奖金是指当企业达到目标EVA时，经营者和员工就可以获得所期望得到的奖金，是由市场上经营者和员工一般情况下能产生的业绩大小所决定。

在青岛啤酒公司，目标奖金根据管理人员和普通员工的级别不同来划分不同层次的激励。

最基本工资收入（固定、无风险工资）和目标奖金一起构成员工的期望总薪酬，总薪酬水平反映的是员工在其适用的劳动力市场上的，为供求关系所支配的市场价格，也反映股东所需付出合理的人力资源成本，它由当前市场情况下劳动者一般性薪酬决定。

劳动者一般性薪酬是指，在当前正常市场竞争环境下员工的薪资水平应与在该员工所适用的劳动力市场上，并在类似的教育经历、技术水平等情况下，所从事类似职业人群的平均薪资水平相当。

该报酬的立足点在于，人才是自由的，要留住这些人才，就必须付出当时的劳动力竞争市场上由供求关系所决定的该类人才的一般价格。

该价格和贡献业绩无关，其薪资水平是由竞争市场供需所决定，因而企业要做的，就是确定公司需要什么样的人才（教育背景、技能、经验）来实现企业的目标。

当然每个企业应根据自身的背景特点设定适当的目标奖励，如青岛啤酒公司设定的目标奖金应体现行业同类岗位的平均激励水平，也应体现青岛啤酒公司在劳动力市场中对自己竞争力的定位。

目标奖金每年都不同，一般是每年设定一次的，受经济、政治等因素的影响，各层次人才的市场价值也一直是处于变化当中的，目标奖金就应当以这种变化为依据来设定。

某岗位上的员工的薪酬水平（基本工资+目标奖金）应当设定在一个范围内的，并随着员工在该岗位上的技能、认知和经验水平的变化而变化，换句话说，就是随着该员工自身市场竞争能力的提高而相应的提高。

因此，应当每年对基本工资和目标奖金都作一次必要的调整，但是基本工资和目标奖金所代表的意义不同，基本工资所表达的是市场一般价值，是员工生存下去的最低保障，它的提高不能代替目标奖金水平的提高，而后者是收益机会的增加，可以将目标奖金设定为目标EVA的一个比例。

2）设定权重

权重的设定主要是根据参加EVA激励计划的人员在企业内部所担负不同责任和岗位特点来确定的，既要反映跨部门合作的要求，也要反映企业各员工自身业务特色的要求，还要反映一些非财务指标的要求（如质量、安全、职能履行有效性等）。

权重的设置也是分不同层次的人员而分级设定的，具体如下：

第一层次是高级管理人员，如董事长、总经理、副总等。

他们的分工并不是按部门或职能进行的，分工也不是以业务独立性为主要原则进行的，因此他们在各自的职责范围之间有着明显的密切合作要求，当然，由于每个高管负责的具体事务不同必将导致他们之间也会出现信息不完全对等，但是他们所在的级别层次决定了他们是决策层，既使是在信息不完全的情况下也要做出决策，而这些决策又通常会对其他部门乃至整个公司产生影响，所以他们在公司的作用不仅是各自分工范围的领导人，而且是公司核心管理层团队的一员，这个团队以公司体价值最大化为目标。

在很多时候，公司领导所作的决策结果不能直接地体现在某些具体量化指标上。

因此，在设置他们的评价指标时，主要考虑合作要求和整体贡献，整体贡献体现在股份公司实际EVA业绩上。

在设置他们的权重时引入一定的定性评价内容，青岛啤酒公司总经理的定性评价主要由董事会负责，副总、总工等高层领导定性考评工作主要由总经理负责。

第二层次是企业各职能部门的管理人员。

他们的分工比较明确，业绩划分可以以业务独立性为主要原则进行。

当然，各职能部门也存在一定的联系，所以在设置权重时也考虑了一些定性的考评，青岛啤酒公司就推出了360度考核框架。

第三层次就是普通员工。

他们的分工就更加明确了，业绩可以单个考评，权重好设置。

定性评价指标主要是设定评分范围而确定指标，范围可以设定在零到十分，也可以设定为零到一百分，预期的均值是通过企业评估所要实现的预期目标来确定的，实际均值可能发生在任何分数上，对确切的分布也没有要求。

非财务指标的选取数量要尽可能的少，只需那些EVA指标确实未覆盖的指标，但也必须多方面考虑这些指标，过多的指标会降低考核制度的可沟通性和理解性，这样就会增加考核和核算的成本，在公司推行上也会加大实施难度。

当然也要避免指标间（或与EVA间）互相冲突的情况，以免损坏EVA考核制度的评价考核能力。

评价指标的设定应根据实际情况的要求来逐一制订，最后将结果数值带入所设定的评分范围即可。

3）建立EVA红利银行

根据公式的设定，超EVA奖金=m*（ΔEVA-EI），权重m的确定如前一节述按层次划分，ΔEVA=本年EVA-上年EVA，EI为企业设定的预期增量=目标EVA-上年EVA，EVA由提供的报表相关财务数据及其相应调整计算，目标EVA由企业高层根据企业以前年度情况估测而来。

实际上公式可以简化为超EVA奖金=m*（本年EVA-目标EVA），但前面这个公式却有理论意义的。

最初的EVA薪酬激励计算超EVA奖励用ΔEVA=本年EVA-上年EVA，这种计算扩大或减少了激励额，因为业绩的提高有可能是由于那些外生因素所引起的，例如经济的景气循环、行业或者市场的变化等因素作用的结果，而预期增量的设定就是为了排除这种因素的影

响。

员工特别是管理者每年获得的奖金薪酬并不会全部发放，而是要先存入为其设置的“红利银行”账户中，当年获得的报酬只是其中的一定比例，一般是1/3，这一比例并不是固定的，而是根据公司的实际情况自己设定。

“红利银行”的设置，使得各年度的奖金报酬不会有太大的波动，即使某一年度奖金是负值，只要“红利银行”有余额，还是可以获得正的奖金报酬，这将更加有效的激励员工。

此外，“红利银行”的设置，也降低了管理者的短期行为，因为即使某一年度管理者通过短期行为提高了当年的业绩，但对当年奖金报酬的提高并没有很大的影响，管理者的短期行为也就没有很大的意义，这样就能使公司的管理者和员工考虑问题能从公司的长期发展利益出发，同时这还能说明公司只对那些有利于公司长期持续稳定发展的行为和决策进行奖励。

此外，“红利银行”的设置，也可以留住优秀的管理者，减少离职行为的大量发生，因为无故离职会使员工失去“红利银行”中已有的奖金。

奖金库余额的发放比例决定了“长期激励”的长度，比例应适中。

奖金库的设置既保证了EVA的持续增长，奖金的激励也能得到持续的增长，这样就能让管理者在经营决策时更多的考虑长期行为，有利于留住优秀的员工。

当年所有宣布发放的奖金（正值或负值）都是先进入个人的奖金账户，充抵奖金库中以前年度可能出现的负奖金余额部分后，先向个人付出本年的现金奖金部分（要低于或等于现金奖金的支出上限），若仍有剩余，再向个人付出奖金库余额的一定比例，剩下的余额部分带入下一年。

业绩较差的年度，负奖金亦计入奖金库带入下一年度。

4）高层EVA股票期权奖励

EVA虚拟股票期权是以EVA为基础来确定给予企业管理者一定行权数量以及行权价格的股票期权的一种薪酬激励机制。

具体来说，就是企业股东通过EVA的考评机制考评企业管理层为企业创造的EVA，然后通过EVA值的大小来确定给予管理者一定数量虚拟股票期权，也就是约定管理者可以在某一时段内有以一个相对较低的价格去购买公司股票的权利，而且这些有该项权利的管理者必须在约定的时间内确定是否接受该项权利，如果在规定的有效时间内未确定是否接受，则作为弃权处理。

虚拟股票期权是股票期权的衍生品，是真实股票期权进一步发展的产物，它们有相同的理论基础，实质上虚拟股票期权就是基于真实股票期权的基础之上发展演变过来的。

这些股票期权的虚拟表现在管理者只是在名义上购买了约定数量的股票，而并不是在现实操作中购买了公司的真实股票，对这些买定数量的股票并没有像真实股票那样有实物凭证，而是通过有以一个较低的价格去购买一定数量股票的事实，来赚取真实股票变动的差价作为获得红利的权利。

虚拟股票期权仅仅是公司内部虚拟出来的股票，只在账面上记录和安排虚拟股票的赠予数量及行权价格这项事实，而并未在实际上实施这项事实，也就是说管理者在实际上并没获得相应股票的所有权以及买卖该股票的权利，而只是获得了名义上的股票，在行权时，内部市场行权价格也仅记录在账面上，受赠人通过内部市场行权价高出真实股票行权价的部分来获得奖励，所以就不用到股票二级市场上买卖股票等交易活动。

虚拟股票期权计划的实施情况和基本组成要素仅记录在企业内部方案中，股票的二级市场变动状况仅为经营者获得多少红利提供参考，并不会影响到虚拟股票的任何要素，只按照企业内部制定的方案来进行，这相比较普通股票期权就显得更加灵活，对高管而言也没有任何交易和风险上的压力。

对于非公开上市的企业来说虚拟股票期权的实施更能有效的解决雇员激励的问题。

概括的说要进行EVA股票期权激励时必须确定以下五个要素：

（1）激励的对象。

激励的对象一般都是企业的核心领导层，即为企业的高级管理层；

（2）奖励基金数额。

企业的奖励基金数额一般是指根据企业每年的经营业绩，从管理者当年所创造增加的EVA价值中按一定比例提取的基本奖励金额；

（3）标的股票数量。

标的股票数量是指企业管理者行权后所能获得的股票总额。

首先确定管理者为企业创造增加EVA值的大小，再根据当前的股票价格按照计算出的EVA值来确定标的股票数量；

（4）行权价格。

行权价格是指股票期权激励中企业管理者在规定的时间内行权获得虚拟股票所支付的价格。

行权价格与行权时的股价差额是管理者所获得的红利；

（5）行权期限。

行权期限为股票期权计划中等待的时间，一般情况下期限越长，持有者能获得的红利就越多，股票期权的内在价值也就会越大。

（四）应用EVA薪酬激励的效果分析

2001年以前青岛啤酒以扩大生产经营和市场份额为目标，激励机制以年薪和奖金及福利为主，随着青岛啤酒经营的扩大和完成市场战略布局目标的实现，原有的管理方式逐渐阻碍公司的进一步发展，特别是激励机制，原有的评价体系并不能真实反映企业的经营状况，从而导致激励的效果不明显或不长效。

为此2001年青岛啤酒聘用美国SternStewart为企业设计EVA价值管理体系，在企业建立EVA的价值管理理念。

受企业采用EVA薪酬激励的影响，企业经营者和员工在工作时以EVA薪酬激励机制为基准为企业服务。

经营者在做决策时眼光更长远，在投资时更多的考虑企业的综合平均资本成本，逐渐使经营者的目标与股东的目标趋于一致；

普通员工则积极工作，充分发挥自己的潜能创造出业绩，通过业绩来获得更高的激励。

本文通过2001年—2011年的数据，分析青岛啤酒应用EVA薪酬激励所带来的效果。

1）业绩大幅度上升

净营业利润指企业在一个会计期间内主营业务及其他业务收入在扣除所得税后的剩余部分，是反映公司股东投入资本的获利情况，也反映企业在这一会计期间的经营业绩情况，同时也用来衡量企业资本的使用效率。

相关数据整理如表2-3：

从表2-3分析可知2001年—2011年青岛啤酒的EVA数值来看，很明显在应用EVA价值管理以前EVA数值都为负数，也就是说，企业在损害股东的利益，而从青岛啤酒应用EVA价值管理开始两年后就出现了明显好转，企业的EVA数值不但变成正值了，而且数值还一直在扩大，也就是说，从2003年以来经营者都在为股东创造财富，这也表明企业的经营业绩得到了真正意义上的扩大，但就其增幅来看并不稳定，有时扩大有时缩小。

2）资本的运营效率提高

资本的运营效率主要体现在资产的周转情况和资本的投资收益情况。

如表2.4所示

资产周转率反映企业的变现能力和投入资本的营运能力。

资产周转率越高，资金回收能力就越快，企业的经营风险也就越低，也表明公司的获利能力更强，在相同的时间内周转次数越多，企业能获得的收益就越多。

从表2-4可知2001年—2011年青岛啤酒的流动资产周转率情况，在2001年至2006年总体是在上升的，并且还超过了3，随后几年都出现了下滑，有出现比2001年还要低的情况，但总体来看还是相对较平稳，保持在2到3之间。

固定资产周转率和长期资产周转率年年提高，表明企业的收益能力和市场竞争能力越来越高。

从股东权益周转率看，其表现情况与流动资产周转率相同，先上升后下降。

从总资产周转率来看，前几年保持着小幅度的增长，后几年保持平稳，但也出现了下滑。

数值较低，保持在一点多，这和行业的性质相关，啤酒行业的平均值在0.5，相比较而言青岛啤酒远高于行业平均水平，这也就表明，青岛啤酒的资本营运效率很高

投入资本收益率反映所有者投入资本的获利能力，也是衡量经营者为企业所有者创造价值大小的体现，为企业所有者激励经营者提供重要的参考资料，这资料比EVA更为直观，也更容易获得。

分析表2-5可知从2001年—2011年青岛啤酒的投入资本收益率在逐年升高，表明所有者投入资本的获利能力大大提高，这能为企业树立良好的形象，从而激发投资者的投资热情。

3）树立EVA价值管理的企业文化

青岛啤酒引入EVA薪酬激励机制在于公平公正地评价员工的业绩，调动员工的积极性，要使EVA薪酬激励机制能够贯彻下去，就必须让员工理解和接受EVA价值管理理念。

青岛啤酒公司通过邀请SternStewart公司对企业高管、中层干部和普通员工进行了系统的学习培训和实务培训，让员工们认识和了解EVA，理解EVA价值管理的真正内涵，明白EVA薪酬激励的科学性及其公平公正性，这样才能让员工明白如何才是真正为企业创造了财富，也让员工明白在工作中应以什么为标准，才能更全面的了解企业的经营情况。

为此企业管理层在管理企业时就会以企业价值最大化为追求目标，实现企业资本的增值。

通过加强对员工的培训和EVA薪酬激励机制在企业几年的实践，青岛啤酒的员工逐步解放思想，对EVA价值管理理念也不那么排斥了，对EVA薪酬激励机制也有初步的了解。

在工作中人人以EVA薪酬激励方案为基准，在企业中初步形成以EVA大小来衡量业绩的文化，加强了企业的凝聚力。

EVA薪酬激励的长效性在于提供的超EVA奖励和股票期权奖励，其激励的基准为企业的EVA值，它是一个总的概念，对于每个人的激励来说，它取决于个人的表现情况所设定的权重，权重固定，员工要想获得更多的激励就必须提高企业EVA值的大小，所以这就要求员工之间通力合作和加强沟通来提高企业的业务效率，这样部门与部门之间、个人与个人之间就要讲究团队精神，企业的凝聚力就得到了加强。

4）改革了企业的组织结构

EVA薪酬激励机制使公司认识到了，要顺利贯彻实施这项激励机制就要做出必要的组织结构改革。

明确权力中心和责任中心、利益中心和成本中心，精简机构和缩小人员规模，加强对公司各级员工的监督和对各人力资本的核算与管理，强化会计信息质量，明确各层次激励的权重设定。

改革企业的内部治理结构，规范董事会的设置，强化监事会的职能。

组织结构重组方案将青岛啤酒总部做出了划分，分为专门负责战略规划的、专门负责投资决策的和专门负责资源调配的这三个中心，建立一种扁平化的组织结构，在管理上实行以区域为负责单位，按区域事业部进行管理，形成统一的自我管理，在经营、监督和财务核算上统一负责，事业部的工作重心也都集中到EVA的创造上。

二、案例的背景知识

1）EVA的涵义

经济增加值（EVA）是这样定义的，指企业从税后净经营利润（NOPAT）中扣除全部投入资本总成本（包括股权成本和债权成本）后的利润剩余，其理论基础是经济学家所说的“剩余收益”概念。

这一概念最早是由美国思腾思特管理咨询有限公司提出并应用，是通过各财务报表数据和市场相应指数综合得出的，这些指标主要用于评价衡量企业经营业绩情况。

其表达的核心思想是：

投资者投入企业的资本是有成本的，一个企业的资本收益与为获得该收益所投入资本的全部机会成本（包括股权成本和债权成本）的差额，即为剩余收益的大小。

如果剩余收益小于零，则表示企业发生价值损失；

如果差额大于零，则说明企业的价值得到了增值；

如果差额只是等于零，则说明企业的价值并未得到增值，仅与债权人和投资者所预期获得的收入相持平。

对投资者而言，只有当企业的盈利高于其资本成本（包括股权成本和债务成本）时才是自身获得投资收益的价值体现。

EVA是一种全面评价企业经营者是否有效使用投资者投入资本和是否为股东创造价值的判断标准，体现经营者和员工在一个会计期间内创造的经营业绩，是所有者考核和制定激励计划的工具，也是企业价值管理体系的基础和核心。

2）EVA的指标体系及计算

如前所述，经济增加值（EVA）是指企业从税后净经营利润（NOPAT）中扣除包括股权和债权等全部投入资本的机会成本后的利润余额，用公式表示为：

EVA=NOPAT-投入资本总额*WACC（其中WACC为加权平均资本），为了计算分析须进一步细化并做出相应的指标调整，f（WACC）=f

（1）+f

（2）。

其中f

（1）为债权成本率，f

（2）为股权成本率，f

（1）为债权成本率=债权资本比例*债权资本成本率*（1－所得税率），f

（2）即股权成本率=股权资本比例*股权资本成本率；

其数学表达式可以表示为：

（1）=Rd（1-T）×

Wd，f

（2）=Rs×

Ws。

式中Rd、Rs分别表示债务利息率、股权回报酬率，Wd、Ws表示为企业的资本构成比例，Wd为债务比例、Ws为股权比例，Wd和Ws一般可以通过企业公布的财务报表计算得出。

F（WACC）=Rd（1-T）×

Wd+Rs×

Ws；

其中Rs通常采用资本资产定价模型（CAPM）来计算确定。

计算公式如下：

Rs=Rf+β（Rm-Rf），其中Rf为市场无风险收益率，Rm为市场证券组合收益率，β为风险系数。

无风险收益率一般用当年的国债利率所代替，市场证券组合收益率指股票市场上预期收益率，风险系数是对风险的一种偏好，风险偏好越高风险系数就越大，所承担的风险就越高，当然获得的收益也越高。

3）EVA指标的调整

EVA评价指标主要包括税后净经营利润、投入资本总额和加权平均资本成本率，所以EVA的调整项目主要包括以下内容：

（1）费用类，如资本化费用的摊销、财务费用等；

（2）资产类，如非营业性资产、商誉等；

（3）负债类，如无息流动负债、EVA营业所得税等。

EVA指标选取和调整的原则和标准包括：

（1）能真实反

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