第一章人力资源计划Word下载.docx
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3．组织中人力资源管理的任务是什么？
4．人力资源管理在组织中产生的历史基础是什么？
5．什么是人力资源规划？
人力资源规划的重点是什么？
6．人力资源规划的主要内容有哪些？
7．影响组织人力资源需求的因素有哪些？
8．德尔菲法的基本思路是什么？
有效运用该法需要遵循哪些原则？
9．组织为什么要制定人力资源规划？
10．制定人力资源规划的一般程序是什么？
（四）思考题:
1.假设已经确定了人力资源目标“在未来两年里人员流动比率降低到10%以内”，请你制定相应的政策和措施。
2.你对员工职业生涯发展规划有何看法、体会与建议？
3.员工的个人职业生涯发展规划如何与企业的组织职业生涯发展规划相结合？
（五）案例分析题1-1：
怎么办？
陈峰是求索咨询服务公司的项目经理。
两年前，当他获得工商管理硕士学位后，陈峰就进入求索咨询服务公司。
因为硕士期间他对人力资源管理和开发做了大量的研究，所以对客户的服务也主要集中在人力资源管理和开发方面。
他自认为对人力资源管理有了相当的理论和实践经验。
早晨，他收到一封来自四海公司的邀请信，请他对公司进行综合诊断。
看着桌上放着的邀请信，陈峰想起了一周前给四海电子有限公司的一次培训。
四海公司是近两年刚刚发展起来的私营公司，由于良好的市场前景，这家公司的发展速度是非常快的。
就在两周前，四海电子有限公司请求索公司对他们的中层经理进行管理培训，原因是他们经理的知识不能满足公司快速发展的需要。
他们对培训提出的要求是：
既要系统的介绍管理知识，又最好能有一些可以操作的东西。
正是在这样一个情况下，陈峰准备的课是《人力资源管理：
绩效考核》。
可是，根据前几位咨询师反馈的信息，陈峰知道：
如果不是公司有明确的规定，即不认真参加培训的员工，将被扣除本年度奖金，听课的人会减少一半。
陈峰的讲课时间安排在下午2:
30-6:
00，直到2:
45，那些经理才陆续到了教室。
听课的经理中主要有生产部经理梁超，计划办公室主任张卫国，营销部经理葛洪旗，人事部经理赵建，研究发展部经理王志扬，财务经理杨兆丰，还有一些经理助理等。
陈峰注意到，有些经理一走进教室，就做好了睡觉的准备。
"
看来不能按以前设想的样子去上了！
他暗想。
我想，今天听课的除了人事部的赵经理外，其他人对听课的兴趣都不大。
如果是这样，与其光听我一个人讲，不如我们一块讨论一些管理问题。
难得各位经理都在，大家在四海公司这几年，同企业一同发展。
经过大家的努力，企业有了良好的发展势头。
不过，随着企业规模的扩大和来自外部市场竞争的加剧，我们正在和将要面临许多挑战。
大家不妨从各自的角度谈谈自己在工作中遇到的与人有关的主要问题。
这样一个开场白，让有些经理感到吃惊，那些想睡觉的也有了精神。
沉默了几分钟后，研究发展部的王志扬说：
陈先生，我先介绍一下技术发展部。
我们这个部门的前身是四海公司的一个办公室，当初就我和今天的经理助理小沈两个人。
我是从市第一电子设备厂退休的，退休后也没什么事，但总也放不下自己的研究。
在两年前的招聘会上，刘亮总经理聘我到四海公司做技术顾问。
刚开始，我们的工作仅仅是维修设备，做一些简单的设计。
这两年，随着企业发展的要求，我们在产品设计开发、技术引进等方面做了大量的工作，同时招聘了一些大专院校的本科生、研究生充实我们的技术力量。
目前，让我最头疼的事，或者说是挑战是：
技术人员跳槽的太多了。
经常是一些学生，在这里工作了半年或一年后，就离开四海公司，去了其它电子公司。
我们也做了很多思想工作，可他们说那边的工资高，有更多的晋升机会。
现在，我们部门被他们搞的人心惶惶。
陈峰刚想再问点什么，营销部经理葛洪旗举手示意。
我们营销部应该是四海公司规模最大的部门了，在华北、东北和华东我们都建立自己的经销网络和维修机构。
上半年的统计，我们的市场份额大概有35%，比去年增长了40%。
应该说，公司确立的紧抓服务的营销战略是对的。
其实今天您的课我是很想听的，因为就在上个月，东北地区的销售经理给我写的信对我的震动很大。
他说：
公司单纯的以销售额来评价各个地区销售业绩的政策影响了东北区的销售。
因为不管从消费者数量，还是从收入来说，东北区都明显不如其它两个地区。
而公司制定年初目标时，对这方面的考虑似乎不够充分。
他还说，销售人员的士气有些低落。
我想请问，对这种情况，我们应该采取什么样的考核手段，或者说方式，来激励员工呢？
我看我们还是把想说的说出来，然后再讨论吧！
生产部经理梁超大声说，"
我们部门的问题和你的关系很大咧。
他冲着赵建摇了摇手。
"
为什么这么说呢？
你们每次提出培训要求，我们不都积极地安排。
你们说一线员工感到工作压力大，我们还专门安排了羽毛球比赛和卡拉OK。
还有什么？
赵建有些不高兴。
你先别生气，听我慢慢解释。
根据质检部门的抽查和顾客服务部门的反馈，产品质量出现下滑。
上个月，我们召开班组长会，大家讨论的结果是，有些工人的操作不符合规定。
三个月前，我们曾经提出了对员工的培训要求。
因为是出国培训，你们就选派了那些平时表现好的员工。
那当然，我们就是要让所有的员工知道，只有努力工作，才会有更好的机会。
这我不管，那些没有得到培训的员工，以前的技术就需要提高，这次又失去了机会。
现在，不仅技术有缺点，而且情绪低落。
虽然，我们安排了一些文体活动，但似乎没有彻底解决他们的思想压力。
我真的很担心，如果这种状态继续持续下去的话，产品质量将很难得到保证。
财务经理杨兆丰欠一身，慢慢的说：
我们部门的人员较少，类似的问题倒不多。
我经常遇到的比较麻烦的问题是：
如何给我的财务人员分工。
有时候有些人非常忙，而有些人又没有事做。
坦率地说，财务部门的效率不高。
陈峰整理了一下自己的记录，发现计划办公室主任张卫国还没有发言，于是就问：
张主任，你的主要工作职责是什么呢？
我们的主要任务是做好企业的整体计划，包括企业的发展计划，生产计划等。
有时还会同财务部门做预算。
有人力资源计划吗？
人力资源计划？
这好像是人事部的事，是吧，赵经理？
人事部每年都有一个计划，很简单的。
主要是有关招聘和薪酬方面。
座的其他人，还有什么问题？
陈峰接着问。
又过了一段时间，陈峰说：
这些问题都不是孤立的，他们之间都互有联系。
所以任何单纯的就问题论问题，是很难有一个妥善的解决方法。
今天，我也不想就某一个问题妄下断语，如果有可能，我希望我们能一起解决。
案例思考题：
四海公司在人力资源管理方面遇到的问题有哪些，导致这些问题最根本的原因是什么？
案例分析题1-2：
美国达纳公司
美国达纳公司主要生产螺旋叶片和齿轮箱之类的普通产品，这些产品多数是满足汽车和拖拉机行业普通二级市场需求的，该公司是一个拥有30亿美元资产的企业。
70年代初期，该公司的雇员人均销售额与全行业企业的平均数相等。
到了70年代末，在并无大规模资本投入的情况下，公司雇员人均销售额已猛增3倍，一跃成为《幸福》杂志按投资收益排列的500家公司中的第二位。
这对于一个身处如此乏味的行业的大企业来说，的确是一个非凡的记录。
1973年，麦斐逊接任公司总经理。
他做的第一件事就是废除原来厚达22英寸的政策指南，取而用之的是只有一页篇幅的宗旨陈述。
其大意是：
1、面对面的交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效的手段。
关键是让员工知道并与之讨论企业的全部经营状况。
2、我们有义务向希望提高技术水平、扩展业务能力或进一步深造的生产人员提供培训和发展的机会。
3、向员工提供职业保险至为重要。
4、制定各种对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划，设立奖金制度。
麦斐逊很快就把公司的领导班子从500人裁减到100人，机构层次也从11个减到5个。
大约90人以下的工厂经理都成了"
商店经理"
。
因为这些人有责任学会做厂里的一切工作，并且享有工作的自主权。
麦斐逊说：
我的意思是放手让员工们去做。
他指出：
任何一项具体工作的专家就是干这项工作的人，不相信这一点，我们就会一直压制这些人对企业做出贡献及其个人发展的潜力。
可以设想，在一个制造部门，在方圆25平方英尺的天地里，还有谁比机床工人、材料管理员和维修人员更懂得如何操作机床、如何使其产出最大化、如何改进质量、如何使原材料流量最优化并有效地使用呢？
没有。
他又说：
我们不把时间浪费在愚蠢的举动上。
我们办事没有种种程序和手续，也没有大批的行政人员。
我们根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩，让每个人有所作为，让每个人都有足够的时间去尽其所能……我们最好还是承认，在一个企业中，最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人，而不是管理这些活动的人。
……这就是说，当我处在你们那2.32平方米的空间里时，我还是得听你们的。
达纳公司和惠普公司一样，不搞什么上下班时钟。
对此，麦斐逊说：
大伙都抱怨说，"
没有钟怎么行呢？
我说：
你该怎么去管10个人呢？
要是你亲眼看到他们总是迟到，你就去找他们谈谈嘛，何必非要靠钟表才能知道人们是否迟到呢？
我的下属说：
你不能摆脱时钟，因为政府要了解工人的出勤率和工作时间。
我说，"
此话不假。
像现在这样，每个工人都准时上下班，这就是记录嘛！
如果有什么例外，我们自会实事求是地加以处理的。
麦斐逊非常注意面对面的交流，强调同一切人讨论一切问题。
他要求各部门的管理人员和本部门的所有成员之间每月举行一次面对面的会议，直接而具体地讨论公司每一项工作的细节情况。
麦斐逊非常注重培训工作，以此来不断地进行自我完善。
仅达纳大学，就有数千名雇员在那里学习，他们的课程都是务实方面的，但同时也强调人的信念，许多课程都由老资格的公司副总经理讲授。
达纳公司从不强人所难。
没有一个部门经理会屈于压力而被迫接受什么。
在这里，人们受到的压力是同事间的压力，大约100名经理人员每年要举行两次为期5天的经验交流会，同事间的压力就是前进的动力。
你能一直欺骗你的上司，我也能。
但是你没法逃过同行的眼睛。
麦斐逊强调说：
切忌高高在上、闭目塞听和不察下情的不良作风，这是青春不老的秘方。
一个在通用汽车公司有着16年工龄、最近被解雇的工人说：
我猜想解雇我的原因是由于我的活的质量不好。
但是，在这16年里，有谁来向我征求过改进质量的意见呢？
从来没有过。
这两个人的话形成了鲜明的对比。
案例思考题：
结合本文说说麦斐逊改革的原则是什么？
麦斐逊的改革对我们有什么启
示？
案例分析题1-3：
人力资源—沃里科公司的“第二个春天”
1983年11月3日，美国《纽约时报》在商业版上，刊出一篇题为《日本人管理好了一家美国的工厂》的长篇报道，在美国企业界引起轰动。
由美国沃里科公司管理了15年的弗里斯特市电视机厂，是著名的希尔斯公司的协作厂家。
该厂生产的电视机多由希尔斯公司经销。
这家电视机厂一度曾有员工2000人，无论从产值、规模、还是职工数量上来说，都是阿肯色州弗里斯特市的重要企业，在当地的企业界中举足轻重。
但是沃里科公司由于管理不善，屡屡出现质量问题，致使弗里斯特市电视机厂陷入重重困境。
厂里生产的电视机居然有10％过不了本厂的质检关，必须返修才能出厂。
销出的电视机由于质量不佳，使用户怨声载道，造成产品大量积压。
工厂的财政状况难以为继。
不得已厂方只能大量裁员，职工人数减少了3／4，只剩下500人。
此举一出，人心大乱，工人们更是无心生产，工厂到了几乎倒闭的地步。
作为销售商，希尔斯公司对弗里斯特市电视机厂的产品质量大为恼火，大量返修的电视机不仅增加了他们的工作量，更是败坏了希尔斯的声誉。
看到电视机厂一片混乱的景象，希尔斯公司又为它的前途而担忧。
为了扭转厂方的不利局面，由希尔斯公司出面派人前往日本的电器制造业中心一一大贩，邀请久负盛名的日本三洋公司，购买弗里斯特市电视机厂的股权，并进一步利用日本的管理人员和技术人员，来领导这家工厂。
三洋电器公司对希尔斯的建议迅速作出反应。
1976年12月，三洋公司开始大规模购入弗里斯特市电视机厂的股份，并取得了对该厂的控股权。
1977年1月，三洋公司派出了大批管理人员和技术人员，接管了弗里斯特市电视机厂。
日本人到达目的地后，马上发现他们面临着双重困难。
一方面，同日本工人比起来，美国工人的劳动纪律性差，生产效率低，因此生产出的产品质量差；
另一方面，工厂中的工人乃至整个城市的居民，并不十分欢迎日本人的到来，战后形成的对日本人的轻视和不满情绪，仍在起作用。
显然，日本管理人员无法采用在日本惯于使用的管理方法。
除了文化和习惯方面的因素外，还有民族感情方面的问题。
然而，生产效率必须提高，产品质量必须改善。
三洋公司总经理井植聪，对派去的日本人员约法在先：
要融入到当地的大众生活中去，参加当地的社会事务，不要把自己圈在一个“小东京”里，重要的是要打破民族间的隔膜。
日本管理人员到达弗里斯特市后，先后办三件事，令美国人大开眼界。
日本管理人员没有先采取什么严厉的措施，相反，他们首先邀请电视机厂的所有员工聚会一次，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。
然后，又赠送给每个工人一台半导体收音机。
这时，日本经理对大家说，厂里灰尘满地、脏乱不堪，大家怎么能在这样的环境中生产呢？
于是，由日本管理人员带头，大家一起动手清扫厂房，又把整个工厂粉刷得焕然一新。
几个月后，工厂的生产状况逐步改善，厂方对工人的需求又开始增力叮。
日本管理人员一反大多数企业招聘员工的惯例。
不去社会上公开招选年轻力壮的青年工人，而是去聘用那些以前曾在本厂工作过，而眼下仍失业的工人。
只要工作态度好，技术上没问题，而且顺应潮流的人，厂方都欢迎他们即回来应聘。
日本人解释说，以前干过本行的工人素质好，有经验，容易成为生产好手，所以才雇用他们。
最令美国人吃惊地是，从三洋公司来的经理宣布，为了在弗斯特市电视机厂建立和谐的工作关系，他们希望同该厂的工会携手合作。
三洋公司的总裁亲自从日本来到弗里斯特，同工会代表会面。
他的开场白，是谈在他二次世界大战后在美国谋生的经历。
他曾在好莱坞为著名电影评论家赫达·
霍珀做服务员，每次当他替霍珀找开门厅时，总时看到伊丽莎白·
泰勒等大明星正伫立门前。
他的一席话，马上赢得了工会代表们的欢迎。
双方很快达成协议，共同努力为工厂的发展而奋斗。
日本”总裁说：
“我们公司信奉联合工人的原则，希望工会协助公司搞好企业。
”
请全体员工吃东西，然后大家一起动手搞卫生，对美国人来讲已是件新奇事；
专门雇请以前被辞退的工人，就更是少见的事；
而公司的，总裁亲自会见工会代表，恳请双方合作并建立起良好的关系，这在劳资关系一向紧张的美国，实属令人吃惊的举动。
日本人刚来时，很看不惯美国工人在生产线上边干活边吸烟，把烟灰弹得到处都是的样子。
在同工会商议后，日本管理人员提出车间内禁烟。
由于取得了工会的支持，工人们一声不向地接受了此项命令。
在日本人管理该厂期间，工人们只举行过一次罢工，而且问题很快得到解决，厂方和工会都表示这次罢工事件没有伤害相互的感情。
弗里斯特市工业委员会主席瓦卡罗说：
“这些日本人真行，每天早上七八点钟就上班干活了，一天要工作9到11个小时，星期六都有很多人自愿加班。
从前的那些管理人员可差远了，他们9点钟才进厂，翻翻当天的报纸邮件，口述一封回信，
11点钟准时去俱乐部打高尔夫球，玩到下午3点钟才口厂，东晃一会儿西荡一会儿，就到下班回家的时间了。
在这个工厂工作了12年的欧文弗说：
“这些管理人员照顾工人们的情绪，生产上强调质量，强调清洁卫生，并且劝导工人们要爱护机器设备。
管理部门还征求工人们的意见，大家一起商量提高生产效率，改善产品质量和工作条件。
到了1983年，弗里斯特市电视机厂日产希尔斯牌微波炉2000台，彩色电视机5000台（其中有30％用三洋的商标），98％的产品质量合格，可直接投放市场。
厂里的经营状况大大改善。
1983年的一个周未，电视机厂2000多名工人和管理人员，和弗里斯特市的市民们一起来到市广场的草坪上举行酒会，庆祝该厂的迅速发展。
工业委员会的瓦卡罗说：
“电视机厂是我们市的命脉，而三洋公司则是我们的支柱。
”
案例思考题
1.沃里科公司是怎样从瘫痪状态重新走向“第二个春天”的？
2.在日本人踏入弗里斯市电视机厂所面临的两个问题中，你认为哪一个是主要矛盾？
为什么？
3.试分析一下：
日本人管理这个厂的指导原则是什么？
4.请思考日本与美国的人力资源管理有哪些不同与差异，如何解释？
第二章工作分析
（一）单项选择题
1、工作分析小组通常由（）组成。
A、分析专家B、人力资源部门人员C、工会主席D生产工艺工程师
2、工作分析主要由两部分组成，即工作描述和（）
A、工作岗位调查B、工作岗位评价C、工作说明书D、工作岗位规范
3、岗位分析的主要收集者不包括（）
A、岗位分析专家B、工作岗位的任职者C、工作任职者的上级主管D、工作任职者的同事
4、（）不是岗位分析的结果之一。
A、工作说明书B、岗位规范C、职务晋升图D、组织机构图
1、在运用面谈法进行岗位调查时，调查人应该作为主角，应尽可能多地向被调查人提出问题（）
2、在岗位调查时，岗位的名称、工作地点，担任本岗位人员的职称、职务、年龄、工龄、技术等级、工资等级等都是需要调查的内容。
3、工作说明书是对企业某类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作环境和条件以及本岗位人员的资格条件所作的书面纪录。
4、在工作分析的完成阶段，主要任务就是根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”。
5、岗位信息的收集主要是通过岗位分析实现的。
6、工作分析的结果，是工作说明书或职务说明书。
（三）复习题：
1．什么是组织结构设计？
2．常见的组织结构类型有哪些？
各自的特点是什么？
3．什么是工作分析？
工作分析能起到什么作用？
4．各种收集工作和岗位信息的方法的优缺点是什么？
5．工作分析的主要步骤是什么？
6．什么是工作再设计？
常用方法有哪些？
（四）思考题
1.为什么要重视工作分析？
它的科学性在哪里？
2.怎样设计有一个有弹性的组织？
3.目前的工作再设计与早期的工作设计发生了哪些变化？
4.工作说明书编写过程中要注意哪些问题？
（五）案例分析题2-1：
IBM矩阵式的组织结构
近些年来，IBM、HP等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。
尽管我在管理学的教科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨，但很难有切身的感受。
这次听叶成辉先生谈起自己经历着的IBM公司的矩阵组织，感到获益不浅。
1987年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入IBM旧金山公司，成为一名程序员。
因为不喜欢编程等技术类的工作，梦想着做生意（DOBUSINESS）、当经理（比较喜欢跟人沟通），他便主动请缨到销售部门去做，经过了差不多5年时间的努力，获得提升，成为一线的经理。
随后，叶先生回到IBM香港公司，做产品经理。
由于个人"
斗志旺盛"
，业绩不错，而且"
官运亨通"
，差不多每两年他都能够蹦一个台阶，如今，叶成辉已经是IBM大中华区服务器系统事业部AS/400产品的总经理。
从旧金山到香港，再到广州到北京；
从普通员工到一线经理，再提升到现在做三线经理；
从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，再到AS/400产品经理，10多年来，叶成辉一直在IBM的"
巨型多维矩阵"
中不断移动，不断提升。
他认为，IBM的矩阵组织是一个很特别的环境，"
在这个矩阵环境中，我学到了很多东西。
IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。
单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。
近七八年以来，IBM才真正做到了矩阵组织。
这也就是说，IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了"
活着的"
立体网络--多维矩阵。
IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；
又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；
既按照银行、电信、中小企业等行业划分；
也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；
等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。
对于这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉经理而言，他就既是IBM大中华区的一员，又是IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。
IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢？
叶成辉先生认为，非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。
显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。
而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。
再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。
“如果没有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得
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