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的商品陈列理念，认真研究商品的特征，不断尝试新的陈列方式和销售方法。
在方便顾客选购商品的同时,创造新的卖点.例如，服装搭配组合建议。
在伊藤洋华堂的商场里，即使是数量最多的商品，也要进行各种各样的搭配组合。
通过服装搭配组合，直观地向顾客展示伊藤洋华堂的购买建议，一件衬衫与外套、裙子、裤子的不同组合,可以使顾客享受不同的穿着效果。
可以说,通过单品管理,伊藤洋华堂集团使其所有商店的每一个环节都变成了其战略营销的基础。
MＤ概念的推出--伊藤洋华堂成功的基础
为了以合理的价格提供顾客所需要的商品,伊藤洋华堂正在推出“联合MD（商品供应计划）”、集团MD"
和“国际性ＭD”这样的概念。
在“联合MD”中，通过与厂家、批发商以及其他合作者共享信息,伊藤洋华堂集团从战略的高度设计了从商品开发到销售这一商品供应计划的每一阶段。
“集团MD”利用伊藤洋华堂的市场能力,并以一个整体与厂家和种植业者签订合同，从而优化了其商品采购业务.无论伊藤洋华堂走到那里， “国际性ＭD”都会利用沃尔玛和莫托罗集团遍布全球的商品供应网络,并使之成为伊藤洋华堂发挥商品开发优势的资本。
通过这些办法,伊藤洋华堂可以向顾客提供最流行的商品,同时避免库存短缺，为顾客提供前所未有的享受和满足。
由于伊藤洋华堂丰富的零售业经验以及对顾客需求和市场趋向的准确把握,它所掌握的信息对商品生产厂家来说是十分宝贵的财富，因此，MD受到了厂家的积极响应。
这样一种合作也使伊藤洋华堂极大地降低了采购成本,将“库存损失”和“机会损失”控制在最低的水平,实现了理想的利润水平；
同时,这种方式也形成了伊藤洋华堂对商品质量的全程监控,极大地降低了商品采购中的质量风险。
而从根本上讲，这种方式彻底改变了传统的厂商关系，使双方的合作关系更趋紧密，形成了彼此之间的相互依存,实现了厂商之间的双赢。
为了最大限度地利用社会资源，降低组织成本，同时也是为了不断提高专业水平，长期以来，伊藤洋华堂一直专心致力于核心业务,而将几乎所有的辅助职能，如物流配送、网络信息系统的维护与管理等,都采取资源外包的形式委托给其他专业化的社会单位运作,从而确保自己能够将主要精力用于探索零售业的基本规律，研究如何为顾客提供最优的服务。
在日本,伊藤洋华堂只做零售业务，商品的物流配送均由专业的配送中心负责。
在北京的华堂洋华堂成立之初，由于在中国难以找到为其配送商品的公司，于是，为了其负责组织商品采购、加工、分类的伊藤忠（中国）有限公司就伴随着华堂洋华堂的成立而成立了。
在伊藤忠和伊藤洋华堂共享采购数据信息，共同进行市场需求预测的基础上，由伊藤忠负责组织货源，采购商品并负责向伊藤洋华堂的商场推荐新产品。
伊藤洋华堂和伊藤忠之间分工明确,定期按实际发生的业务进行结算,从而使双方能够在各自的领域内各展所长。
考虑到目前华堂洋华堂商场在中国还没有形成连锁规模,采购成本很高，伊藤忠为华堂洋华堂提供了一定的采购资金，从而为华堂洋华堂降低了的风险，消除了库存。
网络信息技术--伊藤洋华堂成功的强大技术支撑
伊藤洋华堂之所以能将单品管理的理念在企业运作中发挥得淋漓尽致，从根本上讲是得益于网络信息系统的支撑。
为了支持“单品管理”这种经营理念在企业中的实际运作,2０年间伊藤洋华堂集团斥巨资与著名的计算机系统研发机构合作，开发了独有的以POS为前端的计算机网络信息系统，并不断对此进行升级。
强大的计算机网络信息系统从根本上解决了单品管理对大量信息处理的要求,为单品管理的实施奠定了基础。
２0世纪９0年代初,伊藤洋华堂在其计算机系统中引进了一种名为ＧＯT的图形订货终端，使销售现场的营业人员可以根据实际的销售情况进行现场订货。
在伊藤洋华堂的商店中，网络信息系统是其单品管理的神经中枢，既要满足各终端随时调用数据的需要，同时还要处理各单品的进、销、存情况。
在日常经营中,即使在某一天,顾客的需求也会因一些因素，如天气、一天的不同时段等而发生变化。
在伊藤洋华堂商店的每一个环节,负责“单品管理"
的员工都会利用PｏS数据，再加上“单品管理”来明确商品销售和季节、一周的每一天、气候、一天中的不同时段和地方惯例活动、节日等因素之间的关系,以确定在一天的不同时段,不同天气，季节下哪种商品卖得最好。
在伊藤洋华堂的商店里，营业人员借助这些数据,通过单品管理，就有可能识别真正的顾客需求，而这些需求是无法通过调查表和样本调查得到的。
除了利用这些数据来订购和展示商品外，伊藤洋华堂还立即将这些数据反馈给商品开发环节。
通过这种做法,伊藤洋华堂正在追求一种有效的营销手段以适应快速变化的需求、按小时变化的购买模式以及地区特色和其他因素。
商店以这些预测为基础来订购商品，并通过实际的销售来检验其准确性。
利用这些营销手段,伊藤洋华堂力图对顾客需求有一个准确的把握。
多种形式的沟通——伊藤洋华堂成功的保障
在通过计算机系统共享信息的基础上，伊藤洋华堂还通过面对面的沟通对信息和意见进行相互确认,以此把集团的意志明确地传递到各销售现场。
为了准确地向顾客传递商品“价值”,建立方便购买的商店环境,从商品开发到销售的每一位员工必须共享商品信息和营销方法。
他们的目标是建立一种运作规则，在这种运作规则的指导下，整个企业看起来就像一个人在同时从事采购和销售，中间没有任何间断。
因此,伊藤洋华堂的员工能在各个组织层次上直接交流信息，这种信息的交流既包括在销售现场的日常交流，也包括由伊藤洋华堂集团所有公司主管参加的经营战策说明会.通过这种方式，伊藤洋华堂可以努力实现集团意志和整体方向的统另外,每一个商店都设有商品销售咨询员，他的作用就像一个销售现场员工和集团总部之间直接沟通的桥梁。
商品销售咨询员的职责就是确保在商店每一个环节和公司总部之间有统一的意志，并直接与销售现场的员工讨论有关情况。
商品销售咨询员除了提供新的商品信息和市场信息外，还提供与确认、检验营销假设相关的建议.伊藤洋华堂相信:
通过多种渠道的信息交流，可以向商品开发和销售现场贯彻统一的意志，从而可以建立一种商店环境，在这种环境中，商品本身看起来就会吸引顾客。
（1）店内会议。
商店每一工作环节的管理者每天都要与销售人员见面，销售人员之间也会在一起讨论每一天的关键目标、销售技巧和数据的利用。
同时,关于不同问题的看法和观点也能彼此交流。
因此，商店员工会努力使商店的环境适应顾客的需求，并且这并不局限于他们自己所处的工作环节，而是贯穿整个商店。
（２）商店管理者会议。
伊藤洋华堂集团所有所属商店的经理每周都要参加一次会议，通过这种周会明确基本的经营策略,交换各商店商品、营销努力等方面的信息。
为了鼓励每一个商店适应当地的市场特点，伊藤洋华堂集团还授予每一家商店充分的权利.通过这种类型的直接交流,伊藤洋华堂集团也促进了各方的相互理解。
（3）管理政策说明会。
伊藤洋华堂集每年的春天和秋天都会召集来自集团各公司的8500名主管参加管理政策说明会,传达集团的基本政策和其他重大事情.参加会议的人员不仅包括来自日本国内所有商店的管理者，还包括来自美国公司和中国公司的主管。
（4）业务改革委员会.伊藤洋华堂集团下属每家公司的高层管理者和不同业务部门的主管每周都会开一次会，讨论目前的问题和促进改革的具体措施。
自从1982年进行业务改革以来，委员会已经开了71２次会议，几乎没有错过一周。
规范化、标准化的优质服务——伊藤洋华堂成功的灵魂
伊藤洋华堂集团将公司理念定义为“我们是为顾客所信赖的诚实企业；
我们是为厂家、股东及当地社会所信赖的诚实企业；
我们是为员工所信赖的诚实企业”,并把“从顾客的立场出发，推进流通业的改革”作为公司的目标。
为了在日常经营活动中充分体现公司理念，实现公司的目标,伊藤洋华堂集团始终把高水准的服务意识和质量放在企业经营的第一位，并使之体现在企业工作的方方面面.在伊藤洋华堂参与投资的北京华堂商场，始终把让顾客满意作为整个战赂的起点和基础，总是站在顾客的立场上进行待客服务，在让顾客得到满足的同时,以建立一个任何人都能轻松愉快地加入的社会为目标,不断进行商店设施和设备的完善.在日常的服务中，要求每一个员工遵循伊藤洋华堂对待顾客的“服务”精神,“视顾客为衣食父母”,以让顾客满足为最高目标，为顾客提供规范化、标准化的优质服务。
北京华堂商场的日方总经理在每次向员工发放奖金时，都要提醒员工“这是顾客发给大家的。
只有顾客愿意到我们这里购物，我们才有收入，因此在内心要始终怀着感激之情面对每一位顾客”。
伊藤洋华堂之所以能取得成功，关键就在于能将先进的经营理念落实到每个细节当中，北京华堂商场确信,独具特色的待客方式一定能让顾客获得满足感。
微笑服务、问候、六大用语（欢迎光临、好的、知道了、请稍等一等、对不起、谢谢您、欢迎您再来）、开店迎宾礼、轮椅车、婴儿车、前台礼品包装等，都会让顾客感受到前所未有的满足，让顾客在这些细微之处体会到伊藤洋华堂为他们服务的热情.
作为目前日本零售业的第三大企业集团,伊藤洋华堂集团能够在竞争日趋激烈的零售市场上不断创新,持续发展,成为日本流通革命的旗帜,无疑在经营上有其独到之处.随着全球经济一体化框架的日趋成熟,国际商业资本的跨国流动呈现出日益加速的趋势。
而我国零售市场巨大的开发潜力也越来越被国外的商业资本所看好，目前，无论是欧美还是日本，都把进入中国零售市场作为其投资战略的一个重要部分.可以肯定我国在加人世界贸易组织之后,外商对我国零售业直接投资的速度必定进一步加快.如何更好地借鉴国外零售业的成功经验,迎接挑战，正成为我国广大零售企业所面临的现实而严峻的课题。
希望伊藤洋华堂集团的成功经验能对我国的零售企业有借鉴之处。
日本伊藤洋华堂的和管理技术特色
自80年代初顺应国际零售业的发展趋势、开展自我革命以来,株式会社伊藤洋华堂己独领日本零售业之风骚近20载。
1999年，其ＧMS业态的店铺（营业面积均在１万千米以上）达177家，销售总额超过12０0亿人民币,在此飞速发展的期间，伊藤洋华堂不断充实和完善自身的经营理念和管理技术，形成了鲜明的特色。
彻底的单品管理模式
单品管理是伊藤洋华堂在８0年代提出并逐步完善的重要专业概念，时至今日已发展成为其经管理念的核心，并为世界零售业界所认可和称道：
单品管理模式将商品管理的重点和基点直接置于能够产生顾客需求差异的充分细分的商品品种（单品）之上，在经营活动中通过随时详细掌握每一种单品的销售动向,不断调整商品结构,力求最大限度地准确接近顾客的需求。
同时以此为依据，精确确定进货的品种和数量，最大程度地解决了零售业最为常见也最难以解决的“库存损失”和“机会损失”问题。
为支持上述“单品管理”思想的实际运作，伊藤洋华堂在2０年间斥巨资与著名的计算机研发机构合作开发了独有的计算机管理系统.并不断追踪计算机科学的发展成果进行升级，至目前已历三代。
强大的计算机系统解决了单品管理对大量的信息处理的高要求，为单品管理思想的实现奠定了可靠的技术基础.90年代初、伊藤洋华堂的计算机系统中引入了一种名为ＧOＴ（图形定货终端）的硬件设备，该设备使一线营业人员根据卖场实际销售情况进行现场定货成为可能，从而解决了单品管理实施过程中的最后一个瓶颈。
依靠单品管理的思想和手段,伊藤洋华堂准确地把握着市场的不断变化，以此确定精确的经营计划,将“库存损失”和“机会损失”控制到了最低状态,实现了理想的利润水平.因此,尽管销售额排名并非日本第一位,但其利润额却长期为日本零售业界之魁首。
独特的选址定位策略
伊藤洋华文明确提出不在所谓“一类地段”开店的思想.其8０年代以后开设的店铺均在交通便利的城乡结合部,目前的新店选址仍遵循这一原则.这样做首先避免了与通常在此类地区建店的传统百货店的正面竞争，同时在客观上适应了在工业化不断发展的过程中必然出现的城市空洞化的趋势。
在此基础上,伊藤洋华堂将店铺的目标商圈锁定在３—5公里范围之内,力争通过GMS业态的“一次性购物功能”和良好的服务为社区居民提供全方位的购物方便，赢得顾客的频繁光临,成为区域内购买力的实现中心。
伊藤洋华堂的员工常说,我们并不奢求城市的所有居民都成为我们的顾客,我们更为看重的是附近的居民每天都能来这里购物。
为了取得很绝对的竞争优势，伊藤洋华里一旦确定开店地区，通常会采取一种密集开店的策略，在区域内占据所有的商圈面积。
这样做的结果是首先提高了所在区域的行业进入成本,遏止了竞争对手的发展，另一方面使区域性的物流中心等技术设施得到了最充分的利用，通过规模共享降低了总体运营成本。
追求变化的卖场布置基于上述的建店思想,伊藤洋华堂各店铺每天面对的顾客重复光临的比例很高。
为了带给这些顾客购物的新鲜感觉,店销会经常调整卖场的布局.他们认为，如果顾客光顾的购物环境总是没有变化，必须会产生厌倦感。
通过卖场的不断变换,即使是每天都来顾客。
也会有进新店的感受，这对于保持顾客到一个店铺购物的兴趣是十分重要的。
同时，根据单品管理的原则,伊藤洋华堂店铺的卖场在同一天之内也会随着顾客需求在下同时间段的变化而随时调整。
黄金位置陈列的商品总是在相应时间里最畅销的品种。
比如，对于日本人喜食的寿司，由于上午的时间里通常是家庭主妇来购物,而他们一般是为全家准备一天的食品，所以重点推出的是较大的包装，而到了傍晚下班的时候，前来购物的多是单身的上班族,这时，位置好的柜台上陈列的就改为小小包装的品种。
通过这些工作，伊藤洋华堂店铺的卖场始终充满着可以让顾客感受到的生机、活力和方便，这对于保持顾客的购物热情无疑是十分重要的。
边缘业务的外部委托伊藤洋华宝一贯提倡全心致力于最核心的行业业务,而将几乎所有经营零售业的辅助职能，包括物流配送业务、计算机系统管理、信用卡支付管理保洁安全工作等等。
全部以委托合作的方式交由社会专业力量运作，确保公司的主要精力专注于探索零售业的基本规律，集中精力研究如何为顾客提供最优的服务。
在日本大型零售企业中，伊藤洋华堂是唯一没有涉足房地产业的一家,即使是在日本泡沫经济最盛、房地产价格飞涨的情况下，他们仍然坚定地坚持了这一原则。
事实证明，这一原则不仅使伊藤洋华堂最大程度地利用了社会资源,降低了组织成本,而且使他们进一步提高了专业水平，实现了核心业务的精益求精。
近几年,日本一些大型零售企业经营相继出现严重问题，甚至破产，其中一个重要的原因就是经营范围大跨度多元化，导致资金、人员和精力的严重分散。
作为一家优秀的零售商，伊藤洋华堂在这方面显示出了其高明之处。
合作式的供贷体制
伊藤洋华堂凭借其丰富的零售业经验,形成了对顾客需求和市场趋势的深刻理解，基于此,他们与众多的合作伙伴建立了垂直型或水平型的合作Ｒ&
D（研究与开发）关系,从原材料直至设计成型和销售组合,共同开发适应市场需求的商品；
由于伊藤泽华堂在生产供应链上处在直接面对消费者的最终环节，他们的意见往往能够准确反映消费者的要求，这对于生产者来讲是十分宝贵的信息，因此，合作式供货体制受到生产厂商的积极响应，对于伊藤洋华堂一方来说，这种方式极大地降低了采购成本,同时形成了对商品质量的全程监控，因而也大大降低了商品采购的质量风险.此外,合作式供货体制使传统的工商关系得到了彻底改变。
增强了双方的紧密性和依存感，促进了合作的良性发展。
高水准的服务意识和质量
高水准的服务意识和质量体现在伊藤洋华堂工作的各个方面,首先是对服务概念的理解上。
伊藤洋华堂所倡导的服务原则是始终站在顾客的立场上考虑问题，一切工作的出发点和落脚点都应围绕顾客的需求。
他们认为，只有不断适应市场的变化，满足顾客的要求，商场才能发展，这是零售业的立业之本，在伊藤洋华堂参与投资的北京华堂商场.清晨早会上总有朗朗诵读“服务六大用语”和“回报顾客三大精神”的声音.日方总经理每次向员工发放奖金时，总不忘提醒“这是顾客发给大家的.只有顾客愿意到我们这里购物.我们才能有收入。
因此在内心里要始终怀着感激的心情面对每一位顾客”：
他们确实在思想上将顾客的惠顾着作是商场发展和自身主存的水之源、木之本,因此在行动上就必然体现出优良的服务水平。
在这一点上，国内的零售企业的确有着很大的差距,值得我们虚心地学习。
其次，伊藤洋华堂特别重视对商品质量的管理.在日本的总部，他们专设了商品质量管理室，各种装备十分先进，随时对新进店的商品进行严格的质量检验。
伊藤洋华里店铺销售的商品深受顾客的信赖，许多顾客甚至只穿他们销售的内衣.作为超市经营的重要品类，生鲜食品的鲜度管理更是为伊藤洋华堂所重视。
在各个店铺的卖场,都可以看到放在生鲜品旁边的”鲜度管理表"
、随时监控冷藏环境的温度.当天没有销售完的生鲜商品绝对要被销毁。
此外，高水准的服务意识也体现在一些细微之处。
如,在伊藤洋华堂的各个店铺,都备有轮椅和婴儿手推车，这是他们特意为残疾人和带小孩的顾客准备的,顾客经常能在这些小地方体会到伊藤洋华堂为他们服务的热情和亲切。
近期，伊藤洋华堂在日本的一些店铺门前出现了为顾客专设的冷藏柜。
这是考虑到顾客购买冰冻食品时时能出现的不便而增加的,由于不必担心冷冻食品在常温下时间过长而出现问题。
一些顾客自然延长了在店内的逗留时间,潜在的商机也由此产生。
应当说，以服务为本的意识是伊藤洋华堂所有经堂管理特色里最核心的部分，正是依靠这种意识作保障和基础，其它的思想才得以产生，其它的技术手段才得以实现。
中日合资华堂商场的计算机信息管理
今年4月，伊藤洋华堂集团与中国糖业酒类集团公司合资的华糖洋华堂商业有限公司在国内建立的第一家大型综合超市--华堂商场在北京开始营业。
本刊记者在参观华堂商场卖场，实地考察了该商场销售前台计算机管理状况之后,于6月5日采访了华糖洋华堂商业有限公司总部的副总经理梁海涛先生,进行了如下交谈。
（以下■为记者，▲为梁先生）
■
我们以消费者的身份在华堂商场购物,体验了一下，总体感觉不错,当然，记者首先关心的是贵商场的计算机管理是否已到位。
从购物小票的完整、明确、清晰来看，商场不仅已实现单品管理，而且十分重视顾客管理，使顾客有种很受尊重的感觉。
▲消费者有这种感觉，正是我们期待的.华堂商场应当借鉴伊藤洋华堂集团的一些好的传统.
我们认为，伊藤洋华堂集团在经营理念和管理上都非常重视计算机应用，这可能和早在１961年伊藤董事长去欧美考察流通业,回国后即开始致力于发展连锁业有关。
集团总部设在日本东京著名的东京塔下，而计算机中心设在横滨。
有一个特点,所用的计算机系统是租的，是向野村综合事务所,按机时租用。
应用计算机,总部能掌握控制各店的情况，如随时查询北海道的某个店几点钟什么货卖了多少等等。
公司强调的是"
单品管理”.连锁经营开到十几个、几十个以至更多的店,是否能够保证各店需要，不使进销脱节，是总部面临的最大课题。
而单品管理能解决＂积压损失"
和”脱销损失"
保证适度的库存。
集团要求下属各个店第一线的售货员都能当商品的采购订货员,要能知道这种商品库存多少？
卖了多少?
还需要多少？
但一个人脑子里没有那么大的容积，这就需要电脑帮忙了.先进的计算机”订货系统”能让一线人员在电脑上输入哪种商品需要的数量，并可以说了算。
目前,在国内，管理还达不到这种水平。
■在库存盘点方面，目前用了什么技术？
▲
在盘点方面，我觉得华堂商场的管理技术是先进的。
我们现在盘点采用ST盘点系统，手持扫描，无线传输.昨天就用SＴ对十里堡华堂商场进行盘点,各种商品如红色衬衣某一尺码、型号，一天之内卖了多少还剩多少都能点得清楚。
SＴ可作库存盘点、查询、补价签等操作。
前几年我们去美国参观考察时,亚特兰大零售业都用小的ST盘点，当时我们想,国内商场什么时候能用上呢？
想不到这么快就圆了梦！
■订货和供货呢？
▲
我们今后要采用订货机。
订货机上可提供如：
下周气象信息、去年同期销售数字（红色M号衬衣卖了多少）、下周有何重大活动（有什么节日?
附近学校有什么运动会）等许多提示信息。
还可以查到什么货已订了多少？
根据库存数量，把需要的数字输到上面，包括物品的类别、尺码和颜色。
然后经过电脑整理处理后,制订出所需商品的进货计划。
供货方面，我们和供应商都已建立了计算机对进货传票的管理。
以前供应商用自己的传票不规范、不及时。
现在是我们用计算机统一打印传票，供应商拿着我们传票送货.另外要求供应商必须有商品条码。
但是,有些条码根本不规范，特别是服装，因此,除可口可乐等条码很规范外,大部分依靠自己做店内码。
现在全部商品的条码率可以达到10０％。
我们的配送中心在顺义，属伊藤忠集团的太平洋物流。
配送中衣服一定要用挂装箱运送,这一点他们可做到。
■在防损方面，我们发现华堂也作了较大投资.
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