企业员工的前程规划与发展Word文件下载.docx
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因为公司与员工一起做的规划，或
者员工自己本身做人生规划是完全不一样。
现在年轻的一代
进到公司里面，他要的是我什么时候可以做什么样的职位，
我多久可做什么样的工作，可以负责什么样责任，清清楚楚
讲要三年到五年的时间，这个三年到五年的中间，如果在很
短的时间里面，没有办法到达这个目标，就换工作，他们换
工作以后，没有想到说没有工作就没有薪水要怎么办，他们
想到是我要去做这个工作是不是自己喜欢的工作。
因此有一
个很重要是什么叫做员工生涯之前程规划，一个员工在企业
内的现在与未来生涯前程规划，他要以现在我到底要做什么，
将来我要做什么有别于不是一般的生涯规划。
（二）企业对现在与未来之人才规划策略（人才培养）
每个公司都有它的经营策略，这个经营策略，有长程、短程、中程。
长程的定义在大家认为是不是三十年、五十年才叫长程，以外国公司为例，他们定义长程计划为五年，且每一年
做修正，把每一年当做是五年；
中程计划是三年，三年是每
一年要做修正；
短程计划是一年，我今年要做的目标要做出
来，但是每一个月要做修正，最频繁是每天做修正不频繁是
每一季做修正。
为什么他们认为长程是五年做出来的计划且
每一年当做做是五年的计划？
现在整个经济体、环境通通在
做改变，并且改变的速度非常地快，可能每一个月都做很大
的变动，假始公司一直做不断的变动，做这样策略性的改变，
而员工没有跟着改变的话，就会被淘汰掉，公司做了策略在
五年之内要达成，但是每一年在做策略修正的时候，公司会
重新做人才评估，叫做人力资本（HumanCapital）：
每一年
每一年在仓库里面盘点有多少人才，每年都要盘点一次，在
今年所找到的人才，认为是公司的人才，明年可能就不是，
因此，从盘点的结果配合公司经营策略去规划，做什么样的
策略需要什么样的人才，什么样的组织，需要什么样的人才，
等到第二个计划出现，人才需求可能就不一样。
因此公司需
视组织的变动来调整人才需求及结构以因应环境的变化。
有
一个观念告诉所有的员工，你的promotion并不是原地一直
往上爬，叫做promotion，你的promotion是要从现在的工
作去做别的工作，你一样可以胜任，然后你别的工作还可以
promotion，此为阶梯式的竞争。
（三）企业为因应内在与外在环境的变迁而作的规划（经营策略）。
一个跨国的企业在投资另外一个国家的时候，在本地已经改变成不同的组织型态，因而产生外派员工的情况，这个外派员工是暂时性的，不是永久性。
暂时性是为了要训练当地的员工或者是它要去发展新的组织。
有几个工作可能永远外派端看公司怎样定本身的经营策略，譬如外商公司经常在讲本土化，只要在一个公司里面持续发展，它一定有很多专长的人发展到某一个程度就没有办法待在原来的公司、原来的国家发展。
公司必须在别国家做投资或做发展时，把这些人外派到那个国家去，
有两个工作一直都会用他本国外派出来的，这两个工作一个是财务长，一个是总经理这两个职务。
因此久而久之以后，如果在本地培养出这种人才，就叫做本土化，这个本土化的目的，希望让员工在本土里面了解本土化的文化面、社会面、政治面，这三种角度完全了解，从外派出来的这些员工，把他重新调回去原公司或者是让他退休，会使企业造成困扰的地方是我们的员工到一定的年龄要退休的时候，他不愿意退休，他认为退休就已经没有人生，因为不晓得第二个人生规划在那里，且把所有的心力全
部投入到公司。
退休的定义是做到是指一个阶段、任务做完之后，公司给我一笔钱，就可以退休，退休以后可以做另外别的工作，或者加入任何一个公司把我的贡献度贡献出去，这个才叫做真正的退休，而不是说在这个工作一直做，做到这个公司退休。
以我的例子来说，曾经在一家公司，进去的时候总经理跟我讲，公司每一年有五个资本额一直成长，所以可以做到退休，我姑且听之，我不知道可不可以做到退休，那时候这个美国公司在台湾有二十五年的历史，结果到四年半的时候公司就要关掉，我就去找总经理问「总经理你不是跟我讲说可
以做到退休吗？
」他说，Nobodycanguaranteeyourjob。
因此每一个人你必须要想到我随时都要换工作，我在现有的工作上就必须要学
习，我在学习以后就可以想到未来可以做什么样的工作，我到底有没有办法做那个工作，这个就是你平常就要考虑的。
不然等到有一天公司讲说不愿意做下去时要怎么办，就会变成这个现象。
因此每一个人从学校毕业，就想到我要怎么规划进到企业和就要规划在这个企业我要怎么做。
（四）企业为因应人力市场的竞争而作的规划
企业为因应人力市场的需求，讲到供需的平衡度，为了可以在市场上找到好的人和留住好的人才，就要开始做人才的规划。
（五）企业为组织的发展而作的规划（组织再造）
企业到底要不要再继续生存下去，企业跟生命体是一样的，如果它愿意继续生存下去，它就需要改变，因此我们经常讲的一句话，「改变」这个字在中文里看不出来，中文字要讲正在进行就变得很长，在英文里面只要动词加ing，因此所有的员工一开
始就告诉他，change这个字，虽然在字典可以找到这个字，但是在公司里面只能找到changing，绝对没有过去式、现在式或者是现在进行式，changing永远不会变的，因此你要让每一个进到公司的员工都晓得公司随时在改变，包括每一个人随时都在改变，因为他的心态从早上到晚上，到收工完全不一样的心态，因此要因应这个改变要有所调整，这个调整包括个人、公司这是第一个要了解的。
第二个很重要的是员工有抱着一个心态是讲公司没有帮我规划，亦即公司没有完整地帮我做员工生涯规划，所以不晓得下一步要做什么，如果你一直有这种想法的话，可能很危险。
如果公司宣布不再做了，怎么可以玩了一半就不玩呢，我们还要继续要玩，因此老板就把公司交给员工，但是员工自己能不能玩得起来，应该是可以玩得起来，可是为什么大部份都玩不起来呢？
因为资源提供者已经不一样了，大
家所需要的是什么？
是资源的support跟资源的provide，能提供资源才能够玩下去，一个经营并不是只有靠production。
所以要了解自己的生涯规划，我们的职场生涯自己要负责任，没有人帮我们负责，自己不规划的话，没有人要帮我们做规划。
二、企业与员工个别扮演的角色
在角色的扮演非常重要，第一个，员工自己本身要来规划，你自
己的人生整个要由你来做，所以第一件事情把计划写出来，然后右边
写你要完成这个工作，你必须要完成什么。
当老板看到做的计划以后，
会把所需的这些工具给你，所以必须要完成这方面的知识和技巧，譬
如说风险管理及控管的技巧，自己提出要上的课程，公司会把整年度
开的列出来，可从里面挑选。
如果公司里面没有这个课，员工可以到
外面的大学去上，现在每个学校的EMBA非常多，都可以利用，因此
jobtraining
资源提供者是企业，会把所有可以帮助你的部份通通告诉你。
自己要
去执行而不是你的老板或企业告知，并且随时修正自己的计划，因为
执行者是你，你的老板、企业的角色只是扮演追踪辅导者的角色。
所
以规定每一个要找员工自己过来谈，把规划的项目详细讨论工作进度、
有没有完成事项，且老板要对这个做记录。
所以公司规定每个主管每
一季跟每一个员工致少要有记录。
跟员工职涯规划，叫做Employee
DevelopmentPlan。
每一年你的上层主管必须要跟你底下的员工再做员工发展计划的review，检讨你的老板有没有提供资源给你，如果没有给你，面对面做一个检讨，最后一个成果结果成败谁要负责任，个人要负责任。
公司要负责任是假始人才没有规划好、训练好，如果公司的经营策略做改变时，结果发现没有人才来配合，所以这个地方公司应该负责任。
因此规划是两边都要负责任，而不是那一边要负责任。
在我们公司里面规划三个最主要的目标，第一个目标为员工有没有被发展，员工自己本身有没有对自己的生涯做发展计划，第二个目标为对我们的客户，有没有达到客户第一的理念，有没有客户对你的服务感到满意，第三个目标为投资者有没有得到好处、得到利益。
最后一个观念很重要，员工常常在讲公司都没有训练课程，所以就没有办法被培养，
这是推卸责任，依照专家的分析，所有的员工发展百分之七十五是on
，只有百分之二十五是在课堂上上课，你吸收到的只有百分之二十五，其它都是工作上吸收来的，我们看过成功的例子，知
道他们是怎么样的成功、学习。
其中有一个是严长寿先生，他是以前
美国运通公司的同事，著作「总裁狮子心」，他最可取的地方是美国运
通公司提供一个很好的环境，有很多书、数据、文件都摆在那里。
严
长寿先生靠得是什么，每日下班后自己拿数据去学、去看，不懂就赶
快去问同事，如果你自己不去学，就学不到东西，所以在工作上学习
的最多，在课堂里真正学到只有百分之二十五。
所以学到最多是从平
常工作去学，其来自三个地方，称为360度的学习，第一个是从你老
板那边学，老板平常的行为模式都你学习的对象，第二个是从同事上
学习，从不同地方、学校、家庭背景所带进来工作经验可以学到，第
三个是从部属上学习，因为当一个主管，不一定部属比你懂得少，只
是你所受的训练可能跟他不一样，他还没有到你训练的阶段。
三、如何规划个人前程规划与发展
（一）要了解个人的性向与兴趣
在公司里会做性向测验，有的员工很木纳、内向，但经性向测验结果显示出是一个很好的业务员，我们就鼓励他去从事业务员的工作，去试六个月之后，会发现他自己适合走这条路，可以在这方面找到属于自己的天空。
所谓的兴趣，是去做了以后培养出来的，而不是一开始的时候去拒绝这个工作。
（二）要了解你在企业中想学到甚么
一开始进到企业，要想在公司能学到什么东西、能替公司做什么东西，且自己本身要了解并讲出来。
（三）企业要规划员工为何种人才
我今天是一个HINET公司、银行公司、金融公司等统统不一样，需要的人才通通不同，如何规划公司里面到底要多少什么样客户服务的人才，有多少控管人才，这些不同的人才，事先都要人力盘点。
（四）员工本人的人生规划
公司规划好员工是一个人才，三年后是什么？
五年后是什么？
但是员工拒绝，你要让员工了解不是每个人都可做普通员工，做普通员工是很伟大的，第一个不忌妒，第二个他很宽宏大量，第三个对他亲戚朋友感觉脸皮没有问题，这种人很难找，你知道为什么员工被裁员、被资谴，公司给员工优厚的钱，他一样不高兴。
因为他没有面子。
做人力盘点的时候，要把整个营业额多少钱去除以全部所有的员工，每个员工的产值多少计算出来。
假使定的目标必须一个员工产值要多少，如果达不到目标，公司就会立刻做裁员，由此看来，老板要裁员不可能一下子就下决定，而是精算过的。
裁员的时候就必须想到，那些员工应该裁，那些员工不应该裁，在组织里面会用到的人才应该要留下来，而现有组织里不应该留下来让他很优厚的离开，所以应该要辅导他改变工作环境，让他改变工作环境，重新做人生的生涯规划。
SWOT分析。
员工要知道在企业体里面谁是你的竞争者，不是同学、
同事、老板、部属，而是他自己本身，要知道自己的威胁来自那里，第一个要分析我的优势在那里，平常就要了解、找出自己的优点。
我们台湾的学生从以前到现在很少会教他自我评估，都是别人在评估，所以我们很在意我们的父母亲、朋友、亲戚的看法，但是不会在意自己对自己的评估，我到底有什么地方跟别人不同。
突破：
做别人不敢做的、做别人不能做的、做别人不愿意做的。
最简单的事情，别人觉得不可行，稍微思考我可不可以做，若我可以
做就代表比别人好，这是dosomethingisdifferent。
第二个我的缺点在那里？
讲话不清不楚、跳跃式思考，其实是一个没有逻辑观念。
因此在评定优、缺点的时候要注意由谁来评，由他个人来评定什么是
他的优缺点，所以他知道要用什么方法来克服，而不是由主管来告诉
你的优缺点在那里，因为有时候你的缺点反而在他人眼中是优点。
以优点、缺点间有一隔之差，要去怎么样评断。
第三个是要分析在现
有的工作有没有表现的机会，若没有表现的机会，赶快换。
因为你碰
到陌生的环境，会去想怎么样去适应它、调整它。
所以可藉由SWOT来
分析。
肆、前程规划与发展最重要是后面的追踪与辅导。
SITUATIONALLEADERSHIPMODEL
High
S3
S2Guiding
LeadershipStyles
Supporting
?
Explain
Re
Probe
Discuss
Listen
Mutual
lat
LT,HR
HT,HR
io
ns
LT,LR
HT,LR
hi
p
Be
S4Delegating
S1Directing
ha
Clarify
Tell
Expectation
Sho
Recognize
w
Low
TaskBehavior
R4
R3
B2
R1
+S+W+S-W-S+W-S-W
FollowerTask-SpecificReadiness
在我们公司里是做一个辅导是把每一个人分成四个层次。
四个层
次是一件事情对待一件事情、每个人的行为模式。
第一个有一种情况
不管他对这件事情的看法。
S为技术，W为意愿，分成四个象向，这四
个象向是一个常态分配。
左下角是低技术、低意愿，这样子一个工作
要怎么样辅导他，他自己做人生规划要怎么样规划，分成二个，第一
个为个人，假始这个人做事情没有技术、没有意愿，唯一方法是教他
全部的步骤，叫做worker工作，不用动脑筋，只要动手、用体力，要
讲的，要show给他看。
所以以这种型的员工要如何去改变他、教他改变做事情的方法、模式至第二种低技术、高意愿，技术低，工作意愿高，这种人只要告诉他并解释为什么要这样做、用什么方法做，第三
个是跟他discuss，最后一起跟他做计划和生涯规划，这种人没有办法做自己做生涯规划，必须要带着他做，但是没有办法持续很久，假如他的行为模式、思考、心态没有改变，会永远停留在那个阶段而会被
淘汰，所以这种人最危险。
第三个人是LT,HR，这种人只要支持他、协助他、鼓励他，这是最主要员工发展的主要者，这种人会自己做计划，你就负责听他讲为什么要这样做，之后，就给他辅导并提供一些方式，可以提升，这是鼓励性。
第四种是HT,HR（高技巧，高意愿），可以完全授权给他去做，这种人就会表现他的行为模式—学习，学习的组织叫做learningorganization，其有一个很重要的特性，是从错误中学习出来。
公司留一个空间可以让员工做错事情的时候，不要员工一犯
错就惩罚他。
因此这样子的一个行为模式，将来规划一个员工时一个种参考指标。
为什么年轻的一代换工作那么频繁，因为他寻找，一、找自己可以发挥、表现的工作，二、认为在工作环境可学到东西，三、在组织里面有没有可以做更大的挑战。
这三个是最主要年轻一代考虑要留在公司或者是离开。
而以前战后婴儿潮的人喜欢的领导人是按步就班的做法，但是新的年轻一代喜欢的领导者是可以沟通的，他的领袖特质是可以跟大家接近并且有能力让他很服气，两者完全不一样。
所以你要培养什么的领导者就要了解，他是怎么样的特性，他要的工作人的特性完全不一样，会怎样带领公司走向前。
做Feedback的时候，要让员工晓得，发展时要了解公司的经营理、策略，所以每一个员工都变成一体。
整个辅导的过程从开始辅导员工
的发展，要排好一个时间告诉他，什么时间完成什么东西，接下来跟员工做review、检讨，然后给与一些看法，整个完完整告诉他，不能少任何一个环节。
若少，员工会认为这个可能不重要，再来你对我的支持不够，因为可能不了解我到底需要什么，因此下一次就不会有信任。
员工发展规划最重要是彼此间的mutualunderstanding和mutual
trust，因为规划出来对员工、公司双方面都有好处，如果说员工也一开始做计划出来，但是公司也要支持他，否则就没有用。
一个新进的主管，需要100天的发展计划（不是适用期间），安排每一天需要完成的事情，主管一个礼拜做一次面谈，要他告诉你什么地方没有做到、什么地方遇到阻碍。
人力资源部最主要是让员工能够在公司发展潜能并提出贡献，而不是在查勤，人事部在定考核办法给所有的主管执行，人事管理是给主管在做，而不是人事部，这样子员工的发展才真正达到目标，因为每一个主管对自己的部属情况全部都清楚。
另外一个是是做考核的时间点。
一年做一次考核，其目的是加薪水，如果每年加薪水是3%，有没有吸引力呢？
所以告诉他什么地方好、不好，来以其标准来加薪水，讲清楚之后，员工就会了解，所以在员工发展计划时，要咨询、辅导，且选对时间告诉他，并且一个礼拜前约好要做检讨。
再来，主要的辅导机会是要改进，永续的一个表现，每个人都有懈怠的时候，有一个曲线是做久就下降，做久薪水往上升，这两个刚好颠倒，叫做balancepoint，一个人在这个时候情绪就会往下降，如何刺激他往上回升，最主要的目的是要辅导他，不是项目完后就不管他。
所以公司怎么样去改进、辅导，员工做错的地方如何去更正，要告诉
什么是对、什么是错很重要。
最后，主管要经常反应你的看法和回馈。
整个沟通、回馈的时候，要很清清楚楚告诉他你以前做什么地方不太
好，现在应该用什么方式去做，将来可以做得更好。
伍、结论
因此在员工发展时，必须配合从一开始设计、执行、辅导、有没
有完成验收的过程，另外让员工认为整个过程的购买力有一个投诉的
地方，所以不是很简单就完成。
员工发展最主要的目的第一个是对公
司永续经营有帮助，这个帮助是人才被发展且放在最适当的位置。
第
二个对个人的好处，将来他有一技之长，假始有一天景气不好时，他
的适应力就很强，可以到任何地方生存。
自己在做员工发展计划，有
没有提升你的竞争力。
要具备的竞争力是要克服你的年龄和学习第二
专长。
知识管理、知识经济是平时要学习出来的。
这个就是简单的员
工规划及发展计划。
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