美国商业项目计划书范本文档格式.docx
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美国管理科技公司〔简称AMT〕的开展建立在这样的假定上，即向企业供应信息技术效劳就象法律咨询、会计、艺术设计以及其他一些知识效劳一样，本质上就不是那种“自己的事自己做〞的事情。
聪慧的生意人假如不懂计算机，就会想找到一个牢靠的硬件、软件、效劳和支持的供应商。
他们要象利用其它专业效劳一样利用这些效劳，并把他们当作可信的合作者。
AMT就是这样的企业。
它作为一个牢靠的合作者向客户供应效劳，供应生意伙伴般的忠诚和外部企业特有的经济功能。
只要可能，我们将保证向客户供应他们做生意所需要的一切支持，以及最高的效率和牢靠性。
我们的很多信息应用系统都是任务导向型的，所以我们可以向客户保证能够在他们需要的任何时候供应周到的效劳。
1.3胜利的关键
1.与劳动密集型的、以价格战略为中心的业务不同，本业务供应和交付的是效劳和支持，并收取相应的费用。
2.总毛利提高到25%以上。
3.在第三年之前，提高我们的非硬件的销售比重，使之占到总销售额的20%。
2.0公司总结
AMT是一家具有10年历史的计算机零售企业，年销售额达700万美元，但目前出现利润下降、市场压力增大等状况。
它有良好的声誉、杰出的员工和当地市场中的稳定位置，但是在保持良好的财务状况上遇到了麻烦。
2.1公司全部权
AMT是一家私营的C类公司，由其创始人兼总裁洛夫·
琼斯〔RalphJones〕占有大局部股份。
它还有6个合伙人，包括4个投资者和2个过去的雇员。
在这之中，最大的合伙人〔按持有比例〕是我们的律师弗朗克·
杜德里〔FrankDudley〕和我们的公关咨询赖泽〔Neither〕所持有，他们拥有的比例超过了15%，而且他们都是公司管理决策的主动参加者。
2.2公司历史
AMT在影响着全球计算机零售商的利润紧缩风潮中，受到了难以解脱的负面影响。
尽管“过去的财务业绩〞中说明我们实现了健康的销售增长，但是也显示出总毛利和利润的下降趋势。
2.4公司和设施
我们的公司在市郊购物中心中有一个7000平方英尺的商店，距市中心很近。
它包括培训区、效劳部、办公室和展示室等。
3.0产品和效劳
AMT向小型企业出售个人计算机技术，包括计算机硬件、外围设备、网络、软件、支持、效劳和培训。
最终要说明的是，我们是真正的出售信息技术的企业。
我们供应的是牢靠性和自信念。
我们向小型企业管理者供应保障，使他们不会受到信息技术故障的任何影响。
AMT以一个值得信任的合作者的身份为顾客效劳，向他们供应生意伙伴般的忠诚和外部供货商一样的经济功能。
我们保证我们的顾客拥有运营企业所需的最好的信息技术支持，和最高的效率与牢靠性。
因为我们的很多信息应用系统都是任务导向型的，我们让顾客信任，我们的效劳是即时有效、随要随到的。
3.1产品和效劳描述
在个人计算机领域，我们主要供应三条产品线：
SuperHome是我们最小最廉价的个人计算机，原来是为家庭用户设计的。
我们将这种计算机作为小型企业信息系统中的廉价型工作站。
PowerUser是我们主要的高性能产品。
它是面对高端家庭用户和小型企业的最重要的系统，因为。
它的主要性能有。
BusinessSpecial是一种中间型系统，用以弥补以上两种系统之间的性能空间。
在外围设备、附件和其它硬件上，我们供应了从线缆到鼠标垫的全部必需产品。
在效劳和支持上，我们供应了一系列的上门和店内效劳、维护承诺和现场保障。
我们还没有很多胜利的销售合同。
在软件上，我们供应完整的产品线.。
3.2竞争比拟
我们唯一别出心裁之处就在于公司的目标是成为客户的信息技术合作者。
我们不会仅仅靠冰冷的设备和产品来实现有效的效劳。
我们要供应真正的合作。
我们所供应的很多收益都是隐形的：
信念，牢靠性，在任何需要的时候都会有专业人员答复以下问题和供应关心的便利和周到。
这实际可以看作是一种复杂的产品，需要的是精深的知识和阅历，而我们的竞争者们却只出售产品本身。
但不幸的是，我们不能因为供应效劳而提高产品的销售价格。
现在的市场还不能接受这种概念。
所以，我们只能将产品和效劳分开进行销售。
3.3营销理念
本方案的附件中有我们的宣扬册和广告的复本。
当然我们首先要完成的任务之一就是保证我们所销售的是公司，而不仅仅是产品本身。
3.4货源
我们的本钱是形成毛利削减的一个原因。
由于价格竞争的渐渐升级，制造商给销售渠道的价格和最终用户购置价格之间的利润差将连续削减。
在硬件上，我们的毛利持续下降。
我们通常以的价格进货。
我们的毛利从5年前的25%缩减到现在的13～15%。
主线外围设备也有类似的趋势，打印机和显示器的价格也在持续下降。
我们看到软件产品也开头有同样的趋势。
为了尽可能地降低本钱，我们集中从Hauser公司进货，因为他们可以供应30天货品保证，并且从Dayton的仓库可隔天交货。
我们需要保证存货有一个可调整的价格余地。
在附件和插件产品上，我们仍旧可以得到不错的毛利：
25%到40%。
3.5技术
我们在Windows和Macintosh上具有多年的技术支持阅历，尽管我们在Windows〔以前是DOS〕应用系统上屡次转变供货商。
我们还支持Novell、Banyan和Microsoft网络，Xbase数据库软件和Claris应用产品。
3.6将来的产品和效劳
我们必需保持技术领先者的地位，因为那是我们赖以生存的根底。
在网络上，我们要能够供应更好的跨平台技术。
同时，我们还面临着提高Internet直联技术和相关通讯技术的压力。
最终一点，虽然我们有很好的桌面出版的技术阅历，但还要把握在计算机系统中集成机、复印机、打印机和留言机的技术。
4.0市场分析总结
AMT主要关注本地市场、小型企业和家庭办公用户，格外重视高端家庭办公用户和5～20台计算机的小型企业办公室。
4.1市场划分
本划分允许一些估量和非确定的定义。
我们主要关注中小企业，但是企业规模很难精确地进行划分。
我们的目标客户的规模要足够大，以致需要用法高质量的信息技术管理，但同时又相对较小，以致没有一个独立的计算机管理部门〔如MIS部〕。
我们的目标市场是那些有10～15个雇员、需要5～20个联网工作站的企业。
当然，这个定义也是比拟敏捷的。
对高端家庭办公用户的定义那么更加困难。
我们通常可以明确目标市场的特点，但是很难找到相应的简洁的分类方法。
高端家庭办公业务是一个实在的业务，不依靠于个人的爱好。
它非常关注信息技术管理的质量，为此可以付出足够的资金。
他们会供应与我们的效劳和支持水平相当的预算和照顾。
我们可以假设目标客户不是白天在办公室工作而只是有时候才在家办公的，而是盼望在家庭办公环境中用法先进的技术，建立计算、通讯和视频应用之间的很多联系。
4.2业界分析
我们的业务是计算机零售业的一局部。
零售企业包括以下几种类型：
1.计算机销售：
门市型计算机零售商，营业面积通常小于5,000平方英尺，一般集中经营主流品牌的硬件产品，供应很少的软件效劳，以及其他一些效劳和支持。
那些旧式〔80年月风格〕的计算机商店一般不参加顾客的选购过程。
他们的效劳和支持一般也不怎么样，价格也比大商店高。
2.连锁商店和电脑超市：
包括一些主要的连锁组织，如CompUSA、ComputerCity、FutureShop等。
他们都拥有10,000平方英尺以上的地盘，通常供应很好的挺直效劳，商店就象仓库一样，顾客在箱子里查找商品，价格很廉价，但技术支持几乎没有。
3.邮购公司：
供应很廉价的包装好的产品。
对那些单纯考虑价格、只关怀产品本身而不留意效劳的顾客，这是一个格外好的选择。
4.其它：
还有很多其它的销售渠道，一般是上面三种主要渠道的变种。
业界参加者
1.全国性的连锁店正在蓬勃开展，例如CompUSA、ComputerCity、IncredibleUniverse、Babbages、Egghead等等。
他们的胜利来源于掩盖全国的广告、规模效益、大量进货，以及顾客们渐渐象重视产品品牌一样也开头重视销售渠道品牌的大趋势。
2.地区性计算机商店受到威逼。
这些商店是一种小型企业，管理者是因为喜爱计算机才开办这些店铺的。
所以，这些商店普遍缺乏资本化和有效管理。
在价格而不是效劳和支持上和连锁店竞争，他们的毛利都削减了。
分销模式
小型企业喜爱从访问他们办公室的供给商那里购置计算机。
他们盼望复印机零售商、办公用品零售商、办公家具零售商，以及装饰设计人员、自由撰稿人等等任何人都能挺直到他们的办公室里供应效劳。
事实上，连锁店和邮购并不能垄断住顾客的全部购置选择。
他们的管理者全力以赴想转变这种状况，但只取得了有限的胜利。
不幸的是，我们HomeOffice计算机的目标顾客群有可能不购置我们的产品。
很多顾客很快转向超市〔选购办公设备、办公用品和电器〕和邮购公司，查找最好的价格，但是他们没有认识到只需多花很少的一点钱，就可以有一个很好的选择。
竞争和购置模式
小型企业的顾客能够理解效劳和支持的概念，而且只要效劳内容清晰明白，就情愿为之付款。
毫无疑问，我们需要更多地和成品推销商们竞争，而不是效劳商。
我们需要主动反对企业购置计算机就象其它电器一样，不需要配套的效劳、支持和培训的做法。
我们的调查组发觉HomeOffice计算机的客户虽也关注价格，但是假如把能供应的效劳说明清晰，他们还是情愿购置的。
他们之所以关注价格是因为他们一直都这样。
我们看到很多顾客情愿和那些能够供应优质效劳/支持的供货商建立长期关系，并为此多付出10-20%的钱。
他们不再需要那些成品推销商，因为他们情愿做出这种转变。
有效性也是格外重要的。
HomeOffice计算机的客户盼望得到快速的和现场解决问题的效劳。
主要的竞争者
连锁店：
在这个山谷地带已经有Store1和Store2两家连锁店，Store3在今年年底前也将开业。
假如我们的策略能够取得胜利，我们将使自己从竞争者中脱颖而出，而不需要和这些商店进行正面竞争。
优势：
全国性趋势，大量的货源，有竞争力的价格，规模效益。
弱点：
缺货，效劳和支持的知识缺乏，不能吸引顾客个人的留意。
其它地区计算机商店：
Store4和Store5都在市中心地区。
他们在竭力降低价格和连锁店竞争。
他们会埋怨连锁店迫使利润削减而顾客仅仅依据价格选择卖家。
他们说，他们尝试了供应效劳，但是顾客并不关怀，而仍关怀产品是否廉价。
我们认为问题还是他们没有供应真正的优质效劳，他们的定位没有和连锁店区分开。
4.3市场分析
Tintown中的家庭办公用户是一个正在增长的重要市场。
从全国来看，大约有3000万个家庭办公室，这个数字还在以每年10%的速度增加。
我们在这个方案里关于家庭办公目标市场的估量，是依据4个月前当地报纸上的一个分析报告做出的。
如图4.1，4.2所示。
家庭办公有几种类型。
以我们报告中的观点，最重要的是那些全部用来做生意的真正的家庭办公室。
用户可能来自专业效劳者，例如图案设计师、作家、咨询员、会计、临时律师、医生和牙医等。
还有一些家庭办公室不是全时的，主人白天受雇工作，晚上在家工作，为的是赚取兼职收入，或者把在家办公当作一种爱好。
这种用户不在我们重视的范围内。
我们顾客中的小型企业事实上包括零售、办公、专业或工业方面的公司，不在家里办公，雇员少于30人。
我们估量在市场区域中有45,000个这样的企业。
30个雇员的限制是有些武断了。
我们发觉较大的公司转向了其他供货商，但是我们可以向这些大公司的一些部门供应效劳。
假如我们得到这样的时机就不应错过。
5.0策略和实现总结
I.强调效劳和支持
我们必需将自己和成品推销商区分开。
我们需要建立自己的业务，向目标市场供应一个清晰可行的效劳方案，而不是让他们只关注价格的上下。
II.建设面对顾客的业务
建设与顾客之间的长期关系，而不是仅仅和顾客做成一单生意。
要成为他们的“计算机部门〞，而不仅仅是一个供货商。
要让他们能够理解这种关系的价值。
III.关注目标市场
我们要重视向小型企业供应效劳，这是我们的关键市场。
这项业务一般包括5～20个工作站，连接成局域网，主要应用于有5～50个雇员的公司。
我们的价值——培训、安装、效劳、支持、知识——作为我们的特色要更加突出。
当然，高端家庭办公市场也是我们的潜在客户。
我们不想去争取那些喜爱去连锁店和邮购公司的顾客，但我们必需有力量向那些盼望得到牢靠全面效劳的家庭办公客户供应独立的应用系统。
VI.区分定位和实现承诺
我们不能仅仅营销和出售这些效劳和支持，我们必需要做得很好。
我们要保证供应所承诺的知识密集和效劳密集的业务支持。
5.1市场策略
市场策略是我们主要的策略核心：
II.建设一个关系型的业务
III.关注小型企业和高端家庭办公市场
定价策略
我们必需对高端和高质量的效劳和支持收取适当的费用。
我们的收入结构必需和我们的本钱结构相匹配，因此，为保证优质效劳和支持的员工薪水必需和我们的收入相平衡。
我们不能把效劳/支持的收入计入产品价格。
客户不能承受高价格，假如看到连锁店中的价格更低，他们会感觉很不好。
不管这个规律怎么样，市场并不支持这个概念。
所以，我们必需保证能够供应良好的效劳和支持，并对此收费。
培训、效劳、安装、网络支持──全部这些都必需能随时供应，并确定适宜的定价。
推广策略
我们将报纸广告作为向新客户宣扬的主要方式。
假如我们转变了策略，无论怎样，我们要转变推广方式：
I.广告
我们正在制作我们的核心广告语：
“24小时现场效劳──1年365天无额外费用〞
使我们的效劳从竞争中脱颖而出。
我们将利用本地的报纸广告、电台和有线电视，拓展我们的业务。
II.销售手册。
我们的宣扬是推销我们的企业，不仅仅是一本小册子或者打折优待。
III.我们要大力加强直邮联络，向那些老客户供应培训、支持效劳、升级和研讨会等信息。
VI.现在是和地区媒体加强合作的时候了。
例如，我们可以和本地电台合作推出一个访谈节目，介绍小型企业的信息技术问题。
5.2销售策略
I.我们销售的是公司，而不是产品。
我们“出售〞的是AMT，不是Apple、IBM、Hewlett-Packard、Compaq，或者我们所经营的任何软件品牌。
II.我们必需供应效劳和支持。
硬件就象剃刀的刀架，支持、效劳、软件维护、培训和商量会就象刀片。
我们需要向顾客供应他们真正需要的东西。
年度销售额的图表〔如图5.3〕显示了我们雄心勃勃的销售预报。
我们盼望销售可以从去年的530万美元提高到明年的700万美元，到本方案的最终一年，可以到达1000万的目标。
销售预报
销售预报的重要因素在“第一年每月销售收入〞中表现出来了。
非硬件销售在第三年将增长到200万美元。
销售方案
I.挺直邮寄：
〔这里要进行具体介绍，篇幅所限略去〕
II.探讨会：
5.3效劳和支持
我们的策略依据状况可以进行调整，以保证供应杰出的效劳和支持。
这是格外紧要的。
我们需要在效劳和支持上确立自己的特色，并杰出地供应给顾客。
I.培训：
〔在真正的商业方案中，这里需要讲明细节，但在本方案样本中略去了。
〕
II.升级效劳：
〔略〕
III.内部培训：
VI.安装效劳：
V.软件定制效劳：
VI.网络配置效劳：
5.4进度表
6.0管理总结
我们的管理哲学是建立在责任感和相互敬重的根底之上的。
在AMT工作的员工都很满足，因为AMT供应了鼓舞制造性和成就感的环境。
我们的队伍总共有22个员工，1个总裁和4个经理。
6.1组织结构
·
员工有22人，1个总裁和4个经理。
我们主要的管理部门包括销售、市场、效劳和行政。
效劳部门的工作包括技术效劳、支持、培训和开发。
6.2管理队伍
RalphJones，总裁：
46岁，1984年创立AMT，其时的主营业务是向小型企业出售高性能个人计算机。
计算机科学学位，具有15年的大型〔Large〕计算机公司工作阅历，曾任工程经理。
Ralph已经在小型企业开展中心〔SBDC〕选修了6年培训课程，有条不紊地将商业力量和训练改善到他的技术背景。
SabrinaBenson，市场副总裁：
36岁，去年加盟公司，之前在Continental计算机公司担当重要职位。
我们是经过了长时间的查找和比拟才决定雇佣她的。
在Continental公司，她负责管理VAR市场部。
她将负责将AMT改造为销售计算机的效劳和支持型企业，而不是供应效劳和支持的计算机销售商。
她具有MBA学位和历史学士学位。
GaryAndrews，效劳和支持副总裁：
48岁，在Large计算机公司做了18年编程和效劳的相关工作，在AMT工作了7年。
具有计算机科学硕士学位和电气工程学士学位。
LauraDannis，销售副总裁：
32岁，做过老师，1991年在AMT开头做兼职，从1992年开头正式加盟AMT。
具有格外好的人际沟通力量。
根底教育学士学位。
她已在本地的小型企业开展中心选修了销售管理课程。
JohnPeters，行政主管：
43岁，从1987年开头在AMT做兼职，后成为公司的行政和财务骨干。
6.3管理队伍的缺陷
现在，我们自信拥有一个可以实现商业方案各个要点的优秀队伍。
SabrinaBenson的加盟对公司的内部职位调整和重新组织是非常重要的。
目前，我们在市场数据库软件和升级效劳上的技术力量最为薄弱，格外是交叉平台网络。
我们还需要查找一个培训经理。
6.4人力资源方案
人力资源方案的目的是实现人尽其才。
今年我们的员工将到达22人，在第三年将到达30人。
附录中有具体的月方案。
6.5其它管理人员
我们的律师，FrankDudley，是创立者之一。
在80年月，他对公司进行了相当数量的投资。
他还是Ralph的好友，具有卓越的法律和商业咨询力量。
PaulKarots，公关咨询，我们的创立者和合伙人。
象Dudley一样，他在公司的早期进行了投资，是我们值得信任的伴侣。
他供应公关和广告咨询。
7.0财务方案
财务方案最重要的一点是要改善那些影响现金流的关键因素：
I.我们必需不惜一切代价制止库存流转率的下滑，开展更好的库存管理，使得流转率在第三年能够到达8。
在保证硬件收入的同时，我们还要重视效劳收入。
II.我们必需将总毛利提高到25%。
这也和效劳收入和硬件收入的结合有关，因为效劳收入具有更高的毛利率。
III.我们方案今年再贷款150,000美元。
这个数量是我们的财务平衡力量所允许的。
7.1重要假设
在我们的总体设想中，最雄心勃勃也是最有疑问的就是我们方案将库存周转率从去年的5提高到6，7，乃至8。
这对于保证健康的现金流格外关键，但也有很多困难。
留意：
预想的比率是用作估量的，因此很多数值与比率局部中计算出来的值不同。
7.2关键财务指标
基准对比图突出显示了我们雄心勃勃的提高总毛利和库存流转率的方案。
这一图表说明这个很有雄心的销售增长具有合理性：
事实上，我们在最近几年中已经实现了类似的增长。
7.3收支平衡分析
在我们的收支平衡分析中，我们假定运营本钱大约为每月94,000美元，包括全部薪水、房租、用具，以及其它费用。
薪水一项在目前的运营中只有约55,000美元。
毛利是比拟难假定的。
248美元/343美元的全部平均是基于过去的销售状况。
我们盼望将来能到达一个更高的毛利水平。
下表说明假如依据以上的假定，我们需要每个月销售340,000美元以上，才能实现收支平衡。
这大约是我们所方案的1995年销售水平的一半，而且也大大低于我们去年的销售水平，所以我们自信可以实现。
7.4估计盈亏
在估计盈亏中最重要的是总毛利，我们估计它可以增长到25%。
去年它刚刚到达21%。
总毛利的增长依靠于我们对销售组合的改造，这是非常关键的。
在附录中有我们的月盈亏估计。
7.5估计现金流
现金流是建立在库存流转、付款期和可接受帐目管理的估计值的根底之上的。
我们所估计的45天收款期是关键一点，而且这也是合理的。
我们在三月份新的财务操作中需要150,000美元调整现金流，为年中销售打好根底。
7.6估计平衡表
这个估计平衡表是格外牢靠的。
我们估量不会有真正的债务困难——只要我们能够到达预定的那些目标。
7.7运营比率数据
这个表格显示了我们一些主要的运营比率数据。
我们的确决心提高总毛利、付款期和库存流转。
后记
一个工程能否吸引投资者的留意，主要看其是否具备以下四个条件：
1.工程本身是否有较大的市场容量和较强的盈利力量；
2.工程在技术、管理、生产、商量开发和营销等方面有无独特性；
3.是否有完整、务实和能够操作的工程实施方案；
4.管理层是否具备胜利实施工程的力量和信念。
很多创业者往往喜爱带着一份简洁的工程说明书与风险投资家面谈，盼望用自己的口才劝说对方。
可是，用严密的规律和清晰的思路表达工程，难度很大，谁能保证风险投资家真理解了？
即使把工程表达清晰了，那么多内容谁能记得住呢？
因此，通过这种方式寻求投资，胜利的时机不大，而且将会越来越小。
当您充分阅读本站的各种资料之后，您会发觉，一份强有力的?
商业方案书?
才是吸引风险投资家的关键。
因为?
中对上述四个关键问题都赐予了明确的说明。
我们供应这份参考资料的目的，是盼望创业者在查找投资过程中少走弯路，尽早融资胜利。
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