管理学概论参考Word格式.docx
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把观念设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。
具有概念能力的管理者能准确把握组织和单位内的各种关系，为识别问题的存在，拟定可供选择的解决方案，挑选最好的方案并付诸实施提供便利。
第二章西方管理理论的形成和发展
1、泰勒科学管理理论的基本观点。
第一，时间和动作的研究，泰勒把这看成是科学管理的前提；
第二，有一批专门的人员来研究效率问题，并通过他们使工人掌握最有效率的工作方法。
第三，为了方便操作，必须使作业手段、工具、材料等都达到标准化。
第四，在生产过程中实行计件工资制和奖金制度；
第五，改变以往由工人决定生产的情形，工人只负责操作，计划和管理职能留给专门的管理人员去实施。
2、法约尔一般管理理论的观点。
法约尔一般管理理论主要包括
一、五大管理职能
法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并进行了相应的分析和讨论。
二、法约尔提出了一般管理的14项原则：
1．劳动分工；
2．权力与责任；
3．纪律；
4统一指挥；
5．统一领导；
6．个人利益服从整体利益；
7．人员报酬；
8．集中；
9．等级制度；
10秩序；
11．公平；
12．人员稳定；
13．首创精神；
14.团队精神。
三、法约尔一般管理理论贡献
法约尔的一般管理理论是西方古典管理思想的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础，也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影响。
管理之所以能够走进大学讲堂，全赖于法约尔的卓越贡献。
一般管理思想的系统性和理论性强，对管理五大职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论构架，来源于长期实践经验的管理原则给实际管理人员巨大的帮助，其中某些原则甚至以“公理”的形式为人们接受和使用。
因此，继泰勒的科学管理之后，一般管理也被誉为管理史上的第二座丰碑。
3、人际关系学说的主要内容。
1、工人是“社会人”，而不是单纯的“经济人”。
2、企业中存在非正式组织，应给予重视。
3、工人的士气或情绪是决定生产效率的一个重要因素。
4、企业管理人员必须具有处理人事管理的能力。
4、当代管理理论的新发展。
企业管理将从“硬环境”和“软环境”两方面重塑企业形象,即表现为企业文化建设和企业再造理论。
1.企业文化建设从企业“软环境”方面重塑企业形象,注重管理的伦理道德、价值观和行为方式的变革,企业文化是以价值体系为主要内容的群体精神支柱、思维方式、行为约束等聚集的合力,它对物质生产起促进和导向作用,是企业的灵魂。
现代企业的竞争是技术竞争,是质量竞争,但归根到底是人才的竞争,人才的竞争又取决于人的意识、观念和素质,这些差异形成不同的企业文化。
通过对企业文化理论的研究,激发人们的事业心和责任感,激发职工的积极性和创造性,形成共同经营宗旨、共同价值观、共同道德行为取向,产生共同语言和集体荣誉感。
在我国进行社会主义市场经济改革时期,企业文化理论应有效地引导企业及职工,符合社会主义市场经济改革发展要求,符合国家的法规和政策,把企业的发展目标与国家建设、市场需要紧密结合。
2.企业再造理论强调从硬、实的方面构建企业管理新模式,其基本思想是对企业的业务流程做根本的重新思考和彻底的重新设计,以业务流程重组为重点,以求在质量、成本和业务处理周期等绩效指标上取得显著改善。
企业再造工程在欧美企业受到高度重视,带来了显著经济效益,涌现大量成功范例,通过再造减少费用,提高顾客满意度。
同时,企业再造理论考虑企业的总体经营战略,注重作业流程之间的联络作用,协调经营流程和管理流程关系。
3结合。
（二）企业管理理论发展的另一趋势是科学管理与人本管理相结合。
1.在国际上,正是科学管理支撑了美国企业的高效率,把经济送上快车道,日本汲取科学管理的精华,成为经济大国。
科学管理实际上是一种规范化、标准化的管理,用培训来教给工人完成任务的技能,用科学研究制定标准和规章制度规定下达的任务,用奖惩等激励机制保证任务的完成。
规范化、制度化是企业大规模生产的基本要求,是任何先进管理思想得以实施的基础。
可以说,没有管理的标准化、规范化,就没有管理的现代化。
、2.人本管理是指一切管理活动以人为根本出发点,调动人的积极性,做好人的工作,反对见物不见人,见钱不见人,重技术不重视人,靠权力不靠人,强调人的需求是多种多样的,尽量发挥人的自我实现精神,充分发挥人的主观能动性。
未来的管理趋势必定以科学管理为基础,借鉴科学管理理论与人本管理有机结合,既不能“见人不见物”,又不能“见物不见人”,加强企业管理,提高生产效率。
综上所述,第一代管理理论主要是:
经济人和物本管理,即假设人的行为驱动力是追求个人最大利益化。
泰勒的科学管理建立在“经济人”全民假设前提上,遵循效率、技能原则,强调以事、物为中心,人成为机器附属。
第二代管理理论注重“社会人”与“人本管理”。
即人的行为动机不只是追求金钱而是源于人的全部要求,强调人与人之间友好相处,调动人的积极性,并提出行为科学理论,强调一切管理活动要以调动人的积极性为目的,做好人的根本工作。
随着知识经济和信息经济的发展,人对自身创造能力的开发与挖掘日益关注为实现自我,提出了“能力人”和“能本管理”理论。
人的因素:
价值观、创造性、个人、才能等在生产经营活动中发挥越来越重要的作用,形成以“不断激发人的能力”为主要内容的“能本管理”,加大人力资本投入力度,开发人力资源,重视人的价值,调动人的积极性、主动性和创造性,构建优秀企业文化,实行以“能力开发”为基础的“能本管理”即重视对系统理论的研究,管理理论重视对现代组织结构的设计和研究,把对组织中人性、人的行为研究放在日益重要的地位。
第三章决策
1、决策在管理中的地位和作用。
（1）决策、管理和监督三位一体，才能保证健康、有序发展。
抛开监督不说，就企业内部来讲，决策和管理往往又是相辅相成的两套职能系统，是企业发展的“两翼”。
缺少任何一个，结果只能是停滞不前。
企业中决策和管理之间的关系总结成一句话，那就是：
决策是“做正确的事”，而管理则是“正确地做事”。
（2）科学决策是现代管理的核心，决策贯穿整个管理活动，科学决策是现代管理者的主要职责。
（3）决策是决定管理工作成败的关键。
决策是任何有目的的活动发生之前必不可少的一步。
不同层次的决策有大小不同的影响。
2、决策的程序。
决策程序是一个提出问题、分析问题、解决问题遵循科学的完整的动态过程。
决策程序包括四个基本步骤：
（1）提出问题，确定目标；
（2）拟定具备实施条件、能保证决策目标实现的可行方案。
（3）分析评估，方案择优。
（4）慎重实施，反馈调节。
3、头脑风暴法的原则。
头脑风暴法四个原则：
一：
自由奔放去思考
要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”；
欢迎自由奔放、异想天开的意见，必须毫无拘束，广泛地想，观念愈奇愈好。
二：
会后评判
禁止与会者在会上对他人的设想评头论足，排除评论性的判断。
至于对设想的评判，留在会后进行，也不允许自谦。
三：
以量求质
鼓励与会者尽可能多地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在，设想多多益善，不必顾虑构思内容的好坏。
四：
“搭便车”，见解无专利
鼓励盗用别人的构思，借题发挥，根据别人的构思联想另一个构思，即利用一个灵感引发另外一个灵感，或者把别人的构思加以修改。
4、德尔菲法需要注意的问题。
1．为专家提供充分的信息，使其有足够的根据做出判断。
例如，为专家提供所收集的有关企业人员安排及经营趋势的历史资料和统计分析结果等等。
2．所提问的问题应是专家能够回答的问题。
3．允许专家粗略的估计数字，不要求精确。
但可以要求专家说明预计数字的准确程度。
4．尽可能将过程简化，不问与预测无关的问题。
5．保证所有专家能够从同一角度去理解员工分类和其他有关定义。
6．向专家讲明预测对企业和下属单位的意义，以争取他们对德尔菲法的支持。
第四章计划
1、计划的作用。
有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。
同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。
所以计划对工作既有指导作用，又有推动作用
2、计划的过程。
1、估量机会2、确定目标3、确定前提条件4、确定可供选择的方案5、评估各种方案6、选择方案7、制定派生计划8、用预算形式
3、目标管理的概念及特点。
目标管理：
由企业最高层领导制定一定时期内整个企业期望达到的总目标，然后由各部门和全体职工根据总目标的要求，制定各自的分目标，并积极主动地设法实现这些目标的管理方法。
目标管理特点：
1、员工参与管理：
目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下级共同商定，依次确定各种目标，便于激活员工的主动性。
2、以自我管理为中心：
目标管理的基本精神是以自我管理为中心。
目标的实施，由目标责任者自我进行，通过自身监督与衡量，不断修正自己的行为，以达到目标的实现。
3、强调自我评价：
目标管理强调自我对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结，经常自检自查，不断提高效益。
4、重视成果：
目标管理将评价重点放在工作成效上，以结果为导向，按员工的实际贡献大小如实地评价一个人，使评价更具有建设性。
4、目标管理的优缺点。
目标管理的优点：
（1）形成激励。
当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来时期内欲达到的一种结果，且实现的可能性相当大时，目标就成为组织成员们的内在激励。
（2）有效管理。
目标管理方式的实施可以切切实实地提高组织管理的效率这种管理迫使组织的每一层次、每个部门及每个成员首先考虑目标的实现，尽力完成目标，因为这些目标是组织总目标的分解，故当组织的每个层次、每个部门及每个成员的目标完成时，也就是组织总目标的实现。
（3）明确任务。
目标管理的另一个优点就是使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。
（4）自我管理。
目标管理实际上也是一种自我管理的方式，或者说是一种引导组织成员自我管理的方式。
（5）控制有效。
目标管理方式本身也是一种控制的方式，即通过目标分解后的实现最终保证组织总目标实现的过程就是一种结果控制的方式。
目标管理的缺点：
（1）强调短期目标。
大多数的目标管理中的目标通常是一些短期的目标：
年度的、季度的、月度的等。
短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。
（2）目标设置困难。
真正可用于考核的目标很难设定，尤其组织实际上是一处产出联合体，它的产出是一种联合的不易分解出谁的贡献大小的产出，即目标的实现是大家共同合作的成果，这种合作中很难确定你已做多少，他应做多少，因此可度量的目标确定也就十分困难。
（3）无法权变。
目标管理执行过程中目标的改变是不可以的，因为这样做会导致组织的混乱。
事实上目标一旦确定就不能轻易改变，也正是如此使得组织运作缺乏弹性，无法通过权变来适应变化多端的外部环境。
5、目标管理的步骤。
（一）建立一套完整的目标体系。
实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。
（二）明确责任。
目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责。
（三）组织实施。
目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。
（四）检查和评价。
对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。
第五章组织
1、组织的基本要素。
第一，组织是人组成的集合。
第二，组织是适应于目标的需要。
第三，组织通过专业分工和协调来实现目标。
2、直线制组织结构的优缺点。
优点：
结构简单，责任与职权明确，每人只有一个上级，比较容易和迅速的做出决定。
缺点：
组织规模较大时，业务比较负责，管理困难。
3、直线职能制组织结构的优缺点。
优点：
（1）把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；
（2）分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；
（3）组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。
（1）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；
（2）直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；
（3）难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；
（4）系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。
4、组织设计的影响因素。
影响组织设计的因素主要包括以下几个主要方面：
1、组织战略
2、组织规模
3、技术因素
4、组织的环境
5、人力资源的特点
5、组织部门化的类型。
1、职能部门化
2、产品或服务部门化、
3、地域部门化
4、顾客部门化
5、流程部门化
6、影响集权与分权程度的因素。
1．决策的代价
2．决策的影响面
3．组织的规模
4．主管人员的素质与数量
5．控制技术的完善水平
7、组织变革的阻力及管理。
组织的变革与发展是管理心理学研究的一个重要课题。
然而,任何组织的变革都会受到来自许多方面的阻力的影响,从而使变革的速度和质量都不同程度地受到干扰,甚至面临失败的危险。
实践已经证明,组织进行任何变革都存在着两种力量的平衡问题,这就是变革的动力与阻力,如何增强动力和减少阻力就成为需要认真研究的一个问题。
第六章领导
1、领导与管理的区别和联系。
一、领导与管理的联系：
1、领导是从管理中分化出来的。
2、领导和管理在社会活动的实践以及社会科学的理论方面，都具有较强的相容性和交叉性。
二、领导与管理的联系区别：
1、功用不同
领导与管理的根本区别体现在他们的功用上，管理行为通常具有很强的可预测性，以有效地维持秩序为目标；
领导行为则具有较大的可变性，能带来有益的变革。
2、实施者不同
领导以组织决策层（经营层+高管）为主实施，但不限于决策层。
，管理以组织的管理层为主实施。
3、侧重点不同
管理侧重于处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定详细的步骤或时间表，及监督计划实施的结果而确保目标的达成。
从广义上来看，管理行为是领导行为的组成部分。
领导行为包括一些管理活动，一般把组织中的中层领导称为管理者，其领导行为称为管理活动。
从狭义上看，二者有着本质区别，两者不能相互代替。
管理可定义为：
它是通过计划、组织、配备、命令和控制组织资源，从而以一种有用的、高效的方法来实现组织标目。
2、领导的作用。
1.指挥作用：
领导者不是站在群体的后面去推动群体中的人们，而是站在群体的前列去促使人们前进并鼓舞人们去实现目标
2.激励作用：
领导者为了使组织内的所有人都最大限度地发挥其才能，以实现组织的既定目标，就必须关心下属，激励和鼓舞下属的斗志，发掘、充实和加强人们积极进取的动力.
3.协调作用：
在组织实现其既定目标的过程中，人与人之间、部门与部门之间发生各种矛盾和冲突及在行动上出现偏离目标的情况是不可避免的.因此，领导者的任务之一就是协调各方面的关系和活动，保证各个方面都朝着既定的目标前进.
4.沟通作用：
领导者是组织的各级首脑和联络者，在信息传递方面发挥着重要作用，是信息的传播者、监听者、发言人和谈判者，在管理的各层次中起到上情下达、下情上达的作用，以保证管理决策和管理活动顺利地进行.
所以领导者不但不可或缺,对好企业来说领导更像一只带领狮群成功猎杀的狮王.
3、管理方格理论。
管理方格理论是用方格图表示和研究领导方式的一种理论。
管理方格图的提出改变以往各种理论中“非此即彼”式（要么以生产为中心，要么以人为中心）的绝对化观点，指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的互相结合。
4、路径——目标理论划分的领导方式类型。
路径-目标理论的领导行为类型是：
成就、指导、支持、参与型
第七章激励
1、激励的原则。
激励原则是思想政治教育的基本原则之一。
激励，即激发和鼓励。
它是指思想政治教育必须科学地运用各种激励手段，使它们有机结合，从而最大限度地激发人们在生产、劳动、工作和学习中的积极性，鼓励人们发奋努力，为推动社会主义现代化建设多作贡献。
2、需要层次理论的主要观点。
（1）马斯洛的需要层次理论认为，人有七种基本需要：
生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重的需要、求知的需要、审美的需要和自我实现的需要。
（2）马斯洛对这七种需要进行了进一步的区分：
生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重的需要被归为基本需要，它是个体生存所必需的，必须得到一定程度的满足，但是这些需要一旦满足，个体有关这方面的动机就将减少甚至消失。
如果所有的基本需要都得到了一定的满足，那么个体将继续追求上面的求知的需要、审美的需要和自我实现的需要这三种高层次需要，这些需要被归为成长需要，它能够让个体生活得更有质量。
与基本需要相反，成长需要得不到永远的满足。
实际上，求知和理解世界的需要满足越多，个体学习知识的动机越强。
3、公平理论的主要观点。
公平理论的主要观点是：
每一个人不仅关心自己的工作能力所得到的绝对报酬，而且，还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。
他们在比较这些关系中做出判断，如果发现自己所得与付出之比与其他人相比不平衡，就会产生追求公平的动机与行为，其结果可能会降低生产效率，降低产出质量，缺勤率或自动离职率会上升。
4、期望理论的主要观点。
根据期望理论，组织管理要收到预期的激励效果，要以激励手段的效价（能使激励对象带来的满足）和激励对象获得这种满足的期望值都同时足够高为前提。
只要效价和期望值中有一项的值较低，都难以使激励对象在工作岗位上表现出足够的积极性。
期望理论的基础是自我利益，它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。
期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。
期望理论的假说是管理者知道什么对员工最有吸引力。
期望理论的员工判断依据是员工个人的知觉，而与实际情况关系不大。
不管实际情况如何，只要员工以自己的知觉确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后就能得到具有吸引力的奖赏，他就会努力工作。
期望理论的关键是正确识别个人目标和判断三种联系，即努力与绩效的联系、绩效与奖励的联系、奖励与个人目标的联系。
第八章控制
1、控制的必要性。
控制对于一个组织来说之所以必要，其主要原因是：
①组织计划目标实现的需要。
没有控制就很难保证组织计划的顺利执行，而计划不能执行，组织目标就无法实现，这是由外部环境和内部条件的变化所决定的。
只有通过管理控制，才能为主管人员提供必要的信息。
了解计划执行中的问题，采取措施，保证计划顺利进行，从而达成组织的目标。
②管理职能有效运行的需要。
控制通过发现和纠正偏差的行动与计划、组织、领导三个职能紧密地结合在一起，使管理过程形成一个相对封闭的系统。
在这个系统中，计划选择确定了组织的目标、战略、政策以及实现的程序等，再通过组织工作和领导工作等职能去实现这些计划。
控制则是保证计划能够顺利实现，必须对计划实施过程加以监督。
同时有效的控制，也离不开计划、组织和领导。
因此，控制存在于管理活动的全过程，它不仅可以维持其他职能的正常运转，而且有时可以通过采取纠偏行动来改变其他管理职能的活动
2、控制的过程。
管理控制过程包括三个步骤：
（一）确立标准。
由于计划是控制工作据以设计的标准，所以控制过程的第一步是制订计划。
（二）衡量成效。
按照标准衡量成效，应当建立在向前看的基础上，从而使差错在发生之前就被发现，并采取适当措施加以避免。
（三）纠正偏差。
偏差是指实际结果与标准要求之间的不符合程度。
3、有效控制的要求。
1，目的性控制必须具有明确的目的，必须反映出业务的性质和需要，不能为控制而控制，搞形式主义。
2，及时性
控制必须及时发现偏差，迅速报告上级，使上级能及时采取措施加以纠正。
如果信息滞后，将可能会造成不可弥补的损失。
3，经济性
控制必须考虑费用，要把控制所需要的费用同控制所产生的结果进行经济方面的比较，只有当有利可图时，才实施控制。
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