浅析企业员工绩效考核制度Word下载.docx

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反之,则会挫伤员工,给企业发展带来消极影响。

为了提高自己的竞争能力和适应能力,许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径,组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。

企业要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致,必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系,即“绩效管理”。

企业员工绩效绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理,是基于企业战略基础之上的一种管

理活动。

绩效管理是通过对企业战略的建立,目标分解,业绩评价,并将绩效成绩用于企业日常管理活动中,以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。

绩效考核是企业人事决策的重要依据。

如何提高企业中人力资源的素质,有效的绩效管理是关键的一环,企业在人力资源开发与管理中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。

一、绩效考核的定义

从工作结果的角度来看,绩效是在特定的时间内,由特定的工作职能或活动产生的产出记录;

从行为角度来定义,坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情;

博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。

员工绩效考核体系的构建是一项系统工程,包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。

二、优秀企业的绩效管理应该具备的特点

1、明确一致且令人鼓舞的战略

正确和清晰的思路能让员工朝一致和正确的方向前进,志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标,能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气,也能让员工有一致努力的方向和归属感。

2、进取性强又可衡量的目标

大多数企业都会制定两套目标,一套是必须要达到的基本目标,一套是要经过努力才能达到的挑战性目标。

目标制订得太高和太低都没什么意义:

目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感,太低又会让人轻松懈怠无所追求。

3、与目标相协调一致的组织结构

为有效达成组织的目标,需要建立一个与目标相协调一致的组织结构。

不同的战略需要不同的组织结构。

对同一个战略来讲,不同的组织结构对该战略的满足度是不同的,对战略目标实现过程的影响也不同。

比如,职能式的组织结构就很难满足

多元化和国际化发展的战略目标,而矩阵式的组织结构就比较容易配合该战略目标的实现。

因此当企业的战略目标确定后,应建立一个与战略和目标协调一致的组织结构。

4、透明而有效的绩效沟通评估

基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节,是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通,依据考核标准和实际工作完成情况的相关资料,在分析和判断基础上形成考核成绩,并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。

绩效沟通是绩效管理的重要环节,绩效沟通的主要目的在与改善及增强考核者与被考核者之间的关系;

分析、确认、显示被考核者的强项与弱点,帮助被考核者善用强项与弱点;

明晰被考核者发展及训练的需要,以便日后更加出色有效地完成工作;

反映被考核者现阶段的工作表现,为被考核者订立下阶段的目标,作为日后工作表现的标准。

5、迅速而广泛的绩效成绩应用

目前,大多数企业进行企业管理的主要目的是为了绩效薪酬的分配。

而实际上,对绩效成绩应用包括以下六个方面:

工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。

随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大,国内企业越来越重视绩效管理。

虽然经过了多年的努力探索,大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。

原因在于,不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化,人员的素质、管理理念和方式业有较大的差异。

而绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性。

所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面有所不同。

尽管如此,我们还是可以从好的经验中发现共性的东西。

现集合10家绩效管理做得比较好的国内企业的资料,总结了它们绩效管理的最主要的三条优点,分列如下:

一、海尔集团:

1、目标制定程序规范,将目标细化到每位员工每天的工作,形成OEC日清体系,使员工和管理人员对工作清楚了解,及时纠正错误和推广优秀的做法,养成即时改善的习惯。

2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行,有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。

3、兼顾结果和过程,设定主项指标和辅项指标,如果主项指标不理想,管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。

二、联想集团:

1、通过静态的职责分解和动态的目标分解,形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”,建立目标与职责一致的大岗位考核体系。

2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式,并注重业绩核实,用制度化保证预期目标的实现。

3、在“能量化的量化,不能量化的细化”的思想指导下,多种方式综合评价部门业绩和员工业绩,全面周到,考核结果应用合理。

三、许继集团:

1、根据考核结果,每年按比例淘汰,提高干部员工总体素质。

2、考核与竞争上岗相联系,平者让,优者上,坚决执行。

3、全员考核,对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。

四、金地集团:

1、与严密的计划管理体系相配合,使考核考评客观,不流于形式。

2、采用末位淘汰制,有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。

3、人性化:

全员参与、公开、民主,注重绩效提高和职业生涯规划。

五、方正电脑:

1、绩效管理体系逐步完善,提高了有效性,减小风险。

2、单独设置“工作表现考核表”,宣扬公司核心价值观,引导员工的行为。

3、注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。

六、中外运:

1、与公司战略紧密联系,兼顾考核对公司发展的重要方面,并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。

2、领导重视,亲自推动。

3、注重沟通和激励。

七、科龙集团:

1、追求客观的评价。

2、注重有效的绩效反馈和沟通。

3、关注绩效改善。

八、广东省高速公路发展股份有限公司的“一岗一表”能力绩效管理模式:

1、以人为本,注重能力的开发和绩效的提升。

2、对所有职位设置分析研究,优化整合,确定不同工作岗位的工作说明书,明确了职责、行为规范等,并能够区分实际能力绩效的高低,有利于引导员工努力的方向,开发相应能力绩效考评管理信息系统,简化了考评操作。

3、对德、能、勤以及关键事件的等级控制,消除了评比中的趋中现象。

九、博能顾问公司:

1、尽可能具体量化的把公司目标分解到每一层和每一个岗位。

2、在绩效实现的过程中,讲求授权、沟通和辅导,针对每个人建立MBO档案,更好的帮助和了解每个人的成长以及对公司的贡献。

3、结果导向,注重质量和超越,设立挑战性的目标。

十、上海汽车工业（集团公司的精益管理评价体系:

1、对下属公司经营管理进行全方位的评价,确保下属公司在长、短期和各个方面的平衡发展。

专家评审、反馈保证了评价的客观性,也有助于集团公司对下属公司的了解。

2、多种形式的培训、研讨和宣传,保证下属公司对评价体系的充分认识和理解,统一思想,为成功实施打下基础。

3、鼓励下属企业的管理创新,在交流、相互学习和融合中提高。

三、绩效考核制度管理操作过程中的误区1、绩效指标设置不科学。

在实践中,很多企业都在追求指标体系的全面和完整。

所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况,另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。

包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等,不同专业的管理线独立管理着一套指标,可谓是做到了面面俱到。

然而,在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性,并与绩效计划相结合等方面却考虑不周;

而且作为绩效管理,应该主要抓住关键业绩指标,针对不同的员工建立个性化的考核指标,将员工的行为引向组织的目标方向,太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度,影响对员工行为的引导作用。

2、绩效管理与战略目标脱节。

现实中不少企业在每年年底进行考核的时候,各部门的绩效目标都完成的非常好,而公司整体的绩效却完成的不

好。

究其原因,最主要的还是绩效目标的分解存在问题,即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的,而是根据各自的工作内容提出的,即是自下而上的审报,而不是自上而下的分解。

这样,绩效管理与战略实施发生了脱节现象,就难以引导所有员工趋向组织的目标。

绩效管理作为企业战略实施的有效工具,能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上,促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。

3、绩效考核的主观性。

健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价,判断其潜在发展能力,并作为对员工奖惩的依据。

但在实践中,评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。

人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性,其结果势必影响考绩的可信度与效度。

另外,企业执行考核的人要避免几种错误的心态:

第一:

把考核方案当作“驱鬼符”,束之高阁。

也就是一开始就没想执行方案,只是把方案拿过来大声讲一讲,起到吓唬人的效果。

结果一部分员工不小心踩到红线,无意中试探了一下,发现地雷没炸,消息传播出去,整个方案都失效了。

第二:

不好意思执行。

部分中间层管理的员工,可能还是自己的前辈或者以前的领导或者一起平级共事的人,或者平时对自己很好的人,导致不好意思执行方案。

遇到问题全部以“劝导”为主,劝导无效后,就没有办法了。

第三:

下不去手执行。

考核方案一般会有几个层级的处理力度,比如说:

第一次警告,第二次转试用,第三次下岗等等,当有的员工真正屡教不改的时候,应该下岗了,自己又下不去手了,毕竟砸别人的饭碗不是个好差使。

这样导致差的人始终走不了,好的人也进不来,因为退出机制失灵了。

第四:

不痛不痒执行。

既然方案定了,不执行肯定给领导交代不过去,于是避重就轻选取几个案例,做几个通报,给领导看。

而那些严重违反方案的人和事则大事化小,小事化了,或者视而不见。

表面看在干活,方案在运转,实际上是空转。

第五:

害怕执行。

怕什么?

怕人下岗了,没人顶上干活;

怕被考核的人报复等等。

“劣币驱逐良币”是经济学中的一个著名定律。

该定律是这样一种历史现象的归纳:

在铸币时代,当那些低于法定重量或者成色的铸币——“劣币”进入流通领域之后,人们就倾向于将那些足值货币——“良币”收藏起来。

最后,良币将被驱逐,市场上流通的就只剩下劣币了。

害怕执行的结果就是终有一天良币也变成了劣币,自己手下全是劣币,导致自己也被驱逐。

其实,如果解决好这上面的一些误区,看似无法解决的考评难题当应刃而解。

四、绩效考核的作用

绩效考核是在公司发展战略指引下,通过对经营目标的分解,使企业每个

部门、每位管理者和员工在工作目标、任务要求和努力方向上达成共识,并根

据具体考核标准和方法进行检查和评价,激励部门与员工持续改进工作绩效,

最终实现公司发展目标的一种管理方法。

绩效考核是全员参与、