海尔企业大学培训制度Word文档格式.docx

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岗前培训是为了使员工了解和掌握公司的历史、经营目标、各项方针、政策和规章制度,

尽早融合到员工队伍中去,顺利开始其职业生涯的培训。

岗前培训的内容包括（但不限于）:

公司历史、现状、经营范围、特色和奋斗目标;

公司组织机构设置、介绍各部门人员;

各项办公流程,组织学习各项规章制度;

工作环境和工作条件,辅导使用办公设备;

解答疑问;

专业技术性要求较强的岗位,由业务单位根据需要另行组织岗前专业培训

岗前培训的具体流程参见《新员工入职培训流程》

原则上,新员工如果没有参加或完成入职培训,不予通过试用期正式上岗.（具体流程详

见新员工入职培训流程）

4.2在职培训

应工作和岗位的要求,同时实现员工职业发展愿望而组织的各种培训。

在职培训根据培训内

容的不同可以大致分成管理（领导力）培训,专业能力培训,个人通用技能培训等。

员工在职培训相关的规划、申请、实施、报销、评估等工作指导如下。

5、培训的规划

5.1员工培训应以战略规划和业务发展需要为导向,根据岗位职责和技能要求,从实际出发,强

调针对性和实用性,注重实效;

并贯彻学以致用,按需施教的原则,对偏离岗位的培训将予

以严格控制。

5.2员工的教育培训按人事管理权限分级负责,主要由人力资源部负责和协调。

业务部门、人

力资源部和财务部将共同负责教育培训经费的预算和控制;

人力资源部和各部门经理共同负

责员工教育培训的规划和安排。

5.3在每年年末的当年PBC/IDP评估与新年计划设定中,主管与员工应当详细分析岗位需要和

员工能力之间的差异,结合战略规划和业务发展和员工职业发展方向,提出相应培训建议。

部门

培训经理在财年初须根据员工个人培训计划及部门组织层面的培训需求制定部门年度培训计

划。

集团HR负责培训计划的整合,形成集团的年度培训计划,并督促和协助实施。

（具体流

程和方法详见培训需求调研与分析及计划制定与发布流程）

5.4原则上,培训计划之外的培训申请将不被接受,或经过上一级主管经理签字后方可参加。

6、培训的申请

6.1员工报名参加外出培训或海尔大学组织的各类培训,需事先填写相应的申请表,经相关经

理及负责人签字同意后方可参加;

6.2员工参加一般外出培训,培训申请首先须经直线经理审批同意后须由员工所在单位的权限

审批人（有费用支付审批权的经理）签字确认,出境培训须经BUFU长审批同意;

参加继续

教育培训的申请,直线经理签批后,也需要经过权限审批人的签字确认,该审批人至少是PL

长级别;

6.3员工参加继续教育培训,需经资格审查,具体规定参考《海尔继续教育管理制度》;

6.4人力主管负责检查确认培训计划、培训预算及是否满足签定专项协议的标准等,并签字批

准,对于超出计划与预算的培训申请,须报二线经理签字同意;

6.5员工参加外出培训（含继续教育培训）,除了上述审批之外,需报大学会签并备案;

经理和人力主管签批后,员工需要登陆财务BCC系统生成虚拟结算单,获得权限审批人（即

员工所在单位有费用支付审批权的经理）和财务负责人的审批方可参加大学培训;

6.7对于业务单位自己组织的内部培训,如果需要进行申请审批,参考使用《员工参加海尔大学

培训申请表》;

6.8不得无故重复参加同一课程培训;

为了更好地对以上描述的各类培训申请的审批流程进行说明,特做下表供参考:

角色一般外出培训继续教育海尔大学培训

1.员工提出申请提出申请提出申请

2.直线经理申请审批申请审批申请审批

3.HRP申请审批申请审批申请审批

4.所在-员工所在单位具有费申请审批申请审批财务虚拟结算单中审批

部门权用支付审批权的经理

限审批-PL长申请审批/

人

-BUFU长出境培训申请的审批申请审批/

5.海尔大学会签会签/

6.单位财务负责人//财务虚拟结算单中审批

使用到的表格《员工参加一般外出《员工参加继续教《员工参加海尔大学培

培训申请表》育培训申请表》训申请表》

以上培训审批标准是昀低标准,各业务单位可根据各自的具体情况对审批标准进行更高

要求的审批规定

7、培训的实施

7.1培训管理部门应按照《培训计划表》按期实施并负责该项训练之全盘事宜,如训练场地安

排、教材分发、教具借调,通知讲师及受训单位等。

7.2如有补充教材,讲师应于开课前一周将讲义原稿送培训部门统一印刷,以便上课时发给学

员。

7.3各项在职训练实施时,参加受训学员应签到,培训部应确实了解上课、出席状况。

7.4受训人员应准时出席,特殊情况不能参加者应办理请假手续。

7.5培训部门应定期召开检查会以评估各项训练课程实施成果,并将记录送交各有关单位参考

予以改进。

7.6各项培训的测验缺席者,事后一律补考;

补考不出席者,一律以零分处理。

7.7培训测验成绩及成果报告,列入考核及升迁的参考。

8、培训评估

8.1每项（期）培训结束时,主办部门应视实际需要分发《学员培训满意度调查表》,供学员

填写后与测验卷一并收回,并汇总学员意见,送讲师转人力资源部会签,作为以后再举办类

似培训的参考。

8.2培训部门根据培训项目的不同特点可以选择其他层次的评估方法,具体方式可参考《培训

成效评核管理体系》。

9、培训费用报销

9.1由公司先行统一支付学费的培训（如海尔大学和业务部门组织的集中内训）,受邀员工

可直接参加,培训组织者将统一在培训之后按照学员及其成本中心进行费用报销和分摊,但

如因员工个人原因擅自中断学习或培训不合格者,或在培训期内离职者,学费将由员工个人

全额承担;

9.2由员工预先支付学费的如各种外部培训,在成功完成培训后,员工可凭发票原件和培训

证书/成绩单申请部分或全额报销,不合格者不予报销;

9.3员工参加继续教育的费用参考《海尔继续教育管理制度》。

10、培训专项协议

10.1公司提供专项培训费用,对员工进行专业培训的,员工须与公司签定培训协议,规定服务期员工须为公司服务,在规定的服务期结束之前不得离开公司培训协议范本见附录。

10.2服务期由每次培训发生的所有费用（包括培训费,差旅费,食宿费等等）为依据,具体

标准如下:

培训发生总费用（RMB）培训协议服务年限

10,000总费用30,0001年

50,000总费用100,0003年

总费用100,0005年

10.3培训专项协议签订后,交由人力共享中心备案。

员工提出离职申请时,人力主管有责任

确认该员工专项服务协议中规定的服务期执行情况。

如培训期间提出离职申请,员工需全额

承担培训费用,应于离职前结清;

培训结束后进入服务期,如服务期未满时提出离职申请,

员工必须偿还公司一定数量的培训费用。

培训费用按服务年限分成相同的等分,服务期限未

满的年份,按全部费用偿还相同等份的金额。

备注:

如员工签订多份协议,则每份协议都生效（前一份协议到期后顺延）;

培训如占用周末或休假时间,不作为加班处理;

培训如安排在非工作地进行,除正常差旅费用交通,住宿等以外,不得申请出差津贴;

附件1:

员工参加海尔大学培训申请表

附件2:

员工参加一般外出培训申请表

附件3:

员工参加继续教育培训申请表

附件4:

二、IDP管理制度（A52-L5-01-File）

1.总论

1.1个人发展计划（IDP）概念

个人发展计划（IDP,IndividualDevelopmentPlan）是一个帮助员工进行职业生涯发展

的工具,是一张描绘员工未来职业生涯发展的地图,勾勒出员工的优势、兴趣、目标、待发

展能力及相应的发展活动,帮助员工在合适的时间获取合适的技能以实现职业目标。

为有效

推广个人发展计划（IDP）,特制定《海尔集团个人发展计划（IDP）管理办法（以下简称“本

办法”）

下图诠释了个人发展计划（IDP）的概念和完成个人发展计划的思路:

图1-1:

个人发展计划（IDP）概念

我想到

哪里?

我做些什么我怎样到

能帮助我到

个人发展计划IDP

那里?

我现在

在哪里?

第一步,考虑“我想到哪里”:

个人职业发展目标是什么;

第二步,思考“我怎样到那里”:

也就是实现个人职业发展目标需要什么样的能力素质基

础;

第三步,关注“我现在在哪儿”:

评估自身当前能力和经验状况,思考要实现职业发展目

标还需要提升哪些能力,弥补哪些经验;

第四步,思考“我做些什么能帮助我到达那里”:

即制定详细的学习/发展活动计划提升能

力,以期实现未来的职业目标。

力发展的螺旋式上升。

1.2个人发展计划（IDP）意义

个人发展计划（IDP）可帮助员工明确当前阶段（一年内）能力素质的开发重点,计划

符合自身实际情况的学习活动（包括参加培训、接受导师指导及岗位活动）,并通过这些学习

活动的实施来不断提高自身的能力素质。

个人发展计划（IDP）同时提供了一个帮助员工对自己当前能力素质水平进行评估的工

具,并与自己的直线经理讨论如何进一步提高能力素质水平的流程和方法。

通过这个流程可

以帮助员工在不断提高自己能力素质的过程中更多地获得来自公司和直线经理的支持,从而

使员工更加有效地发展自己。

1.3个人发展计划（IDP）目标

1.3.1对于海尔集团通过对员工关键能力、知识技能要求的应用,牵引员工向公司所要求的合格人才发展,

从而提高员工队伍的整体绩效成绩和适应企业战略发展的能力;

激发员工的自主学习及发展意识,进一步推动海尔建设成为学习型组织,同时也帮助海

尔制定更加系统、有针对性的人才培养策略,提升企业对人才队伍培养投入的有效性;

帮助海尔了解人才队伍的发展动向,在人才调配及激励保留时更加主动和有效。

1.3.2对于直线经理通过辅导下属完成个人发展计划（IDP）,帮助直线经理培养和提升其发展下属的能力;

通过与下属沟通个人发展计划（IDP）,直线经理得到进一步了解、发展和指导下属的机

会,有利于和下属建立更深层的信任关系;

通过与下属沟通个人发展（IDP）,帮助直线经理影响下属的期望值和对工作及公司的满

意度,从而有的放矢地激发员工更高的工作激情,提升其工作效率。

1.3.3对于员工帮助其建立对自身职业发展的主人翁意识,逐步澄清自身发展的重点和方法;

通过个人发展计划（IDP）的引导,帮助其关注角色转身的期望和发展需求并在有步骤的

岗位锻炼和学习发展上得到更多引导及组织的支持,从而提升自身成长的效率。

1.3.4对于培训管理部门

员工与其直线经理共同确认的个人发展计划是培训管理部门整理和汇总部门年度培训计

划的重要需求来源之一,免去了以往做员工个人培训需求调研时需要分发调查问卷而反馈率

和质量低的问题;

员工个人发展计划中选择的大学培训课程也为大学提前准备课程的实施时间、班次等打

下很好的基础。

1.4个人发展计划（IDP）内容

海尔集团个人发展计划（IDP）包含四项关键内容:

个人基本信息、职业发展目标、一

年内重点发展的能力素质、学习与发展活动的名称四部分。

详见附录一:

《个人发展计划（IDP）模板》。

（1）个人基本信息:

员工本人基本信息的记录;

（2）职业发展目标:

反映员工目前的工作任务和职业发展兴趣的目标;

（3）一年内重点发展的能力素质:

员工着重发展的并与其工作任务和职业发展直接相关

的能力素质;

（4）学习与发展活动计划:

员工计划完成的学习与发展活动,从而帮助工提高一年内需

要重点发展的能力素质。

2.组织管理

2.1组织构成

海尔集团个人发展计划（IDP）管理体系所涉及的角色包括:

员工、直线经理、HR

Partner以及海尔大学。

2.2职责

员工

-制定、执行、定期回顾自己的个人发展计划（IDP）;

-积极主动与直线经理沟通并倾听其反馈。

直线经理

-辅导下属制定、执行、定期回顾其个人发展计划（IDP）;

-提供积极的、有建设性的反馈和持续的辅导。

HRPartner/培训主管

-安排、推动、检查个人发展计划（IDP）在本业务单位的实施;

-提供培训和必要支持。

-负责IDP在海尔集团的整体推动、实施、监督、评估、支持等;

-提供各种通用公开课程和专业及领导力课程清单,供员工作为制定个人发展计划的培

训课程来源;

3.惩戒措施

遵守本制度进行个人发展计划（IDP）是各级管理者和员工应尽的义务和责任。

3.1直线经理

直线经理必须在每年1月15日前完成与员工研讨其个人发展计划（IDP）,并提出相应

的建议。

因直线经理个人原因在规定时间内未与员工研讨回顾其个人发展计划（IDP）的,

或者直线经理未按照相关结果弄虚作假给予员工评估的,直线经理年度PBC考核中的员工管

理指标扣5分。

3.2员工

员工必须在每年1月15日前完成个人发展计划（IDP）的研讨,并制订其个人发展计划

（IDP）方案,因个人原因未按时提交方案或者弄虚作假给出自评结果,在年度PBC考核中

的个人发展指标扣10分。

3.3HRPartner

HRPartner必须在每年1月15日前完成部门的个人发展计划（IDP）监控和备案,因个

人原因在规定时间内未完成个人发展计划（IDP）监控和备案的,本人当季度PBC结果为D,

季薪不予发放。

4.个人发展计划（IDP）操作指南

4.1个人发展计划（IDP）的制定

期职业发展目标和长期职业发展愿望,根据目前岗位的能力要求和未来职业发展方向上的岗

位能力要求,评估自己的能力现状,找出自己需要在本年度着重发展的能力项目,并设定所

需的学习活动来实现能力的提升。

4.1.1IDP制定的时间:

IDP制定的时间是每年的一月,配合PBC的开展而开始。

4.1.2IDP制定的关键步骤:

第一步:

充分理解所处岗位能力技能的构成和标准:

包括领导力、核心能力素质、族群/

序列/岗位专业能力的内涵以及根据岗级对能力技能的标准要求,并对自己当前的各项能力技

能以及现状做出初步评估。

参照使用工具:

（1）《海尔集团领导力词典》;

（2）《海尔集团员工核心能力素质辞典》;

（3）《海尔集团各族群/序列/岗位专业能力辞典》;

（4）《海尔集团各族群/序列职业发展测评标准》。

第二步:

思考当前的工作岗位要求及未来职业发展的兴趣确定自己的发展目标,根据上

年职业成熟度PDF测评的结果,确定自己在未来一年中需要重点开发的能力技能及期望达

到的水平,选择培训课程（网络课程、教室培训）、绩效辅导、自学、及岗位活动等作为自

己的实现能力提升的学习活动计划。

（1）《海尔大学培训课程/项目清单》

（2）《海尔集团专业能力发展建议》

（3）《海尔集团领导力发展建议》

（4）《海尔集团核心能力发展建议》

（5）其他培训与发展相关信息

学习活动的类型包括:

自学（书籍）,课堂培训,网络培训,绩效辅导、工作（项目）

实战等。

4.1.3IDP制定过程中各角色的职责说明

直线业务单位HRP/集团HR培训/

角色员工

经理培训主管海尔大学

导

-能力自评-提供必要的资-提供必要的前

源期培训与培训主

管的指导

-确定需提升能力-推动与监督完-提供课程清单

成

-设定学习活动（需确定活动实现时间,

尽量分解到季度或月度）

资源-《海尔能力辞典》及《发展建议》/-其他必要的学-大学课程/项目

-PDF评估结果习资源信息清单

-大学各种课程培训课程/项目清单

-其他外部培训信息

关键点-设定职业目标要结合PBC中的业务目标///

和个人发展目标（IDG）

-认真参考能力模型及PDF结构,分析差

距,确定2个重点提升能力,不能随意无

依据的设定

-学习活动的选择要考虑多种方式,而不局

限在培训。

能力发展目标如果要从2（初

步展现）向更高层次发展,学习活动中必

须有绩效辅导及工作实战活动。

注:

IDP的学习活动中,自学和工作项目实战活动总数不得超过所有学习活动项目总数的

30%）

4.2个人发展计划（IDP）的面谈与审批

员工在草拟自己的个人发展计划（IDP）之后需要与直线经理的面对面的沟通和讨论,

对IDP内容进行调整（如有必要）,并双方达成一致。

4.2.1IDP面谈与审批的关键步骤:

工的职业发展、能力现状、差距分析等进行充分的沟通;

根据重点发展的能力项对员工计划的学习活动进行讨论和调整（如必要）,在

意见达成一致的基础上双方确认;

第三步:

昀终确认的个人发展计划（IDP）将由员工、直线经理及HRPartner/培训主

管各保留一份（系统上线后将保存在系统中）

4.2.2IDP面谈审批过程中各角色的职责说明

业务单位

集团HR培训

角色员工直线经理HRP/培训

/海尔大学

主管

职责-发起“员工发展对话”-安排时间与员工对话-提供必要-提供必要的

的支持支持

-表达职业愿望,评估-听取员工的想法,给予员工

个人能力,听取经理反职业发展、能力评估上的反

馈,完善学习活动馈及学习活动的完善与确认

资源-IDP草稿///

关键点-主要发出“发展对话”-认真倾听,给予反馈//

的邀请-表达对员工IDP未来执行过

程中的支持

4.3个人发展计划（IDP）的执行

员工个人发展计划（IDP）制定并与直线经理达成一致后进入学习活动计划的执行阶段。

根据学习活动的不同类型,员工、直线经理、培训主管、集团培训部门根据各自所承担的责

任,共同帮助员工完成学习活动计划的完成。

4.3.1IDP执行过程中各角色的职责说明

业务单位HRP/培训集团HR培训/海尔

角色员工直线经理

主管大学

职责-完成自学项目-课堂/网络培训的-根据IDP整理培训-根据IDP信息的分

批准与支持计划并协调实施析,对公开课程实

-课堂/网络培训的申-绩效辅导的实施-课程培训的信息传-培训课程的提供

请、参与与监督递与审批环节支持与实施

-绩效辅导活动的参与-工作（项目）实战-绩效辅导和工作实的机会提供战的监督

-工作（项目）实战的

实施

资源书籍、课程、辅导、项///

目

关键点-积极按照IDP确定的-帮助员工实现-为员工寻找各种渠-尽力满足员工在

项目和时间实施IDP,在培训机会、道和资源,满足IDP计划中设定的培训

时间等方面给予批实施

准

4.4个人发展计划（IDP）的回顾与评估

员工在实施自己的IDP的过程中,为了监督并保证员工和他们的直线经理按计划、按进

度地实施IDP,需要对IDP的执行情况进行定期的回顾与评估。

4.4.1IDP回顾与评估的时间

员工个人发展计划（IDP）在每个季度需要做阶段性回顾和评估。

员工的个人发展计划

的执行情况和结果将通过各种渠道由相关责任人进行评估,以确认员工是否根据IDP的行动

计划认真执行;

个人发展计划（IDP）的评估节点同PBC评估时间。

4.4.2IDP回顾的内容员工是否按时间计划实施了相关学习活动,如果是,效果如何,如果没有,督促实施员工的学习活动的实施是否遇到困难或障碍,需要怎样的帮助绩效辅导的执行情况和效果如何（需要将相关信息进行记录作为评估的见证性资料）

4.4.3IDP评估的方法和内容

IDP评估的主要内容是员工制定的各种学习活动项目的执行情况,根据目前海尔集团建

议的学习活动类型,其评估方法具体说明如下:

学习活动类型年底评估方法评估结果评估责任人

网络课程SABA里的培训记录完成/未完成培训主管大学提供

（E-LEARNING）系统自动获取的结

果

教室培训（内部）大学提供培训记录,培训主管在系

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