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话题二、国际企业的知识管理现状
知识管理首先要把无形的经验变成有形的知识产品――教材、培训产品、制度、流程、表单……。
以企业的内训教材为例：
90%以上的中小企业（甚至部分超大型内资企业）是没有内训教材的，他们的培训部主要责任就是花钱――市场上流行“九型人格”、培训经理就赶紧买一堂“九型人格”的课。
市场上流行“执行力”，赶快再去找老师来讲“执行力”……。
做知识管理？
沉淀企业内部经验？
编写内部教材？
把外来课程内化整理？
可能想都没有想过！
这样的企业，培训经理更像采购经理，其知识管理的现状和效果不值一提，不说也罢。
大家公认在这方面做得相对好的是国际企业。
外界对国际知名企业都有点神化，大抵认为，这样的跨国公司里：
“人人都是高学历，讲洋文，读砖头厚的书，接受最先进最实用的培训”。
其实，误会了，大家误会了。
笔者打工十年，曾经也是“知名外企”中的一员，我知道他们的管理系统没那么玄。
优秀的地方我们要学习，但失败之处大家也不必“迷信”！
以下列举部分国际知名企业目前的知识管理现状，供大家观摩、对照、自省。
（本故事纯属事实，绝非虚构，若有雷同，是意料中的巧合）。
现状一：
先说说国际企业知识管理的优点
大多数成熟的国际企业会培养自己专门的讲师队伍，有自己系统的内训教材，人力资源部会对不同职别的员工设计相应的培训列表规定――培训在这种企业不是年会上的应景之作，是有计划的。
对员工来讲接受培训也不是可有可无的福利，而是必须覆行的义务……。
部分外企在知识管理方面也在做积极的尝试。
比如金龙鱼、嘉里饮料，近年来在制作业务员、主管、经销商别的情景培训光碟――把他们应知应会以演员模拟的形式呈现出来……。
抛开其内容质量不讲，至少这种形式（更贴近实际场景、更易吸收）值得大家思考、借鉴。
现状二：
自家武功秘籍已经失传
案例2：
前段时间帮一家非常知名的跨国企业做销售人员培训，两件事让我非常吃惊。
a）这家威名赫赫的企业，区域经理经别的干部竟然有一半不知道1.5倍安全库存的计算方法！
b）这家企业经营历史不算短，国际上也享有盛誉。
其实该企业早就有四册“系统的”培训教材（笔者十几年前在企业里跑街做销售时早就把这四册教材像宝贝一样复印、拜读、收藏）。
像1.5倍安全库存这样的营销常识在教材第一册早有详述。
但是十几年之后令人难以置信的是该企业从总部的职训人员到各省的大区总经理竟然没有一个人能拿的出这四本教材――下了课有一个营业所经理告诉我：
“魏老师，江湖上传说我们公司有四本教材，但我一本也没见到，我们老总也只有两本”。
笔者十年前在外企打工时，也常听前辈炫耀：
“我们当年进公司，接受的培训那是什么品质，现在你们这一批人听的培训就没那么好了，数量质量都不行……”。
行内人都知道，中国的第一批“外企白领”，那可真的是精英，学历要求高、工资也高，福利待遇好，培训多、还动不动就出国受训。
后来外企都流行本土化经营，“外企白领”从几百个变成几十万个，人员素质要求/待遇/培训自然会缩水，变成了“非典型性外企白领”。
人员层级降低了，培训数量减少了，人员流动却变快了。
内资企业现在气象恢宏，而且最喜欢从外企挖人，铁打营盘流水兵，十几年下来，外企员工一个又一个辞职另谋高就，内部培训又没跟上，新老更替之中，“先辈们的文化遗产”就这样磨灭了。
――自家武功已失传，这样的案例绝非个别现象。
繁华萎谢，衰败得让人刺目。
现状三：
一套教材，“五十年不变”
案例3：
十几年前笔者在某国际知名饮料企业打工就领过一套教材《销售精英步步升训练》。
分《stepone》、《steptwo》、《stepthree》三册。
2008年，笔者邂逅一名该企业的现任销售经理（此君不知道我也是出身同门），席间这位老兄向我献宝――展示所谓可乐的武功秘籍，我一看，晕！
跟我当年拿到的一模一样，一字未改！
十几年过去了，消费品营销行业先后经历了“广告制胜”“供销”、“大客户代理”、“赊销成灾”、“密集分销”、“坐商变行商”、“终端销售”，“厂方执行预售制掌控销售网络，经销商开始向物流商发展”八个不同阶段，眼下又有人提出“还原经销商的销售功能，企业需要行销商不需要配送商”的反思。
十几年过去了，赊销、恶性冲货已从厂家共同头痛的营销“癌症”到现在成为正规企业的“历史故事”，大家面临新一轮的问题是如何提高物流效率，如何改进既有的销售队伍和经销通路更有效的跟国际大卖场打交道。
十几年过去了，以前中国的商超根本不成气侯，现在已经统领城市通路；
以前批发市场车水马龙国营商场趾高气扬、现在很多批发市场已经消失国营商场已经倒闭；
以前业代上街可以随便贴海报，现在城管不允许了；
以前业代在店里陈列不要钱，现在在鸡毛小店都找你要陈列费，以前人们都喝酸饮料、现在喝茶、水、果汁；
以前说凉白开水装在瓶子里就能卖钱，别人说你是疯子，现在一瓶矿泉水卖两块――水比汽油贵了、录像机消失了、BB机没人用了、黑社会都不用大哥大了……；
十几年了，中国的市场营销竞争焦点、市场格局、通路格局发生了多少变化？
变化的市场中，每一个企业都是“新兵”，固守以往的经验一定会过时，收藏武功是会贬值的！
十几年了，教材一个字没变？
现状四、企业内训系统性、生动性有余、但实用性尚待提升。
案例4：
笔者去一个跨国知名企业讲课，学员告诉我，我是他们公司第一次外聘的营销培训老师。
为什么我会是他们公司“第一次外聘的营销培训老师”？
外企没有培训预算吗？
不是！
原因是“如此优秀的成熟外企”都有自己的成套的营销内训教材和讲师。
知名国际公司采购课程一般都倾向于新观念课程（比如九型人格、全脑分析、同理心聆听）、激励课程（比如巅峰销售心理）、或者户外拓展，营销课程他们极少请外面的老师――他们认为“老子的营销管理是天下第一的，别人要向我们学才对”。
要真是这样也行呀！
误会了，大家又误会了。
案例5：
据笔者打工的亲身经历，加上近几年和同行广泛交流、以及对“各名门正派”培训资料的搜集学习所知，跨国企业的培训系统大致分四个方向：
a）企业知识：
企业文化、产品特征、系统利益……。
b）基本素质教育：
TTT训练、有效沟通、时间管理、SWOT、4P、4C……。
c）业务基本功：
拜访八步骤、讲利润故事、安全库存、生动化技能……。
d）管理素质：
管理者的理念、授权、激励、终端路线规划、市场分析……。
公平点讲，这些跨国企业的内部培训系统，有可取之处，但也不乏暇疵。
优点：
1、系统性不错：
毕竟是领袖企业，内部训练体系的设计有素质教育、有技能教育、有晋阶培训、有应知应会的宣贯，从知识结构上讲，相对完整。
2、生动性有余：
课堂都是小班，20个人一堂课，保证大家能充分互动，讲课的老师大多受过专业训练，非常善于搞气氛：
分组讨论、角色扮演、互动游戏，唱“成吉思汗”、“感恩的心”、“我们都是一家人”，课常上欢声笑语、很热闹、气氛很好、学员也很开心，美中不足是第二天睡醒后一想昨天好像啥也没说（其实很难断言这个到底是优点还是缺点）。
缺点：
1、实战性不足：
培训课上也讲了一些实用的内容（比如拜访八步骤、利润故事），但都属于入门功夫，大粗浅，涉及到管理层次的话题（比如：
线路规划、市场分析等话题）大多只讲些空间理论和概念，不具体，不深入，在实战中指导意义不大。
2、固步自封：
国际知名外企的营销管理和培训系统是不错，但那是建立在国际知名外企这个背景下的（大品牌支撑、充足的市场资金投入、相对高素质的人员队伍、完整的部门协作机构、完善的IT平台、成熟的marketing支持……）。
但除非你呆在国际知名企业干一辈子，否则走出门你就会知道“江湖很大，道行尚浅”，在大多数中国企业做市场要学会无中生有、乱中求冶、量入为出，甚至做无米之炊……。
这么多年多少外企的职业经理走进中国内企做高管，掰着手指算看看，成功了几个？
尤其是首次转业者（从外企跨入民企的第一次经历），大多数“生死时速两三年”。
“老子天下第一”！
“从来不外请营销课程”。
错！
十年之后回头看，话说难听点，如果我今天当老师，照搬当年在外企接受培训系统，在培训界一定没饭吃――他们的培训和管理并非不好，而是不能乱中求冶、不能直击目标迅速解决针对性问题，学员不爽，企业无非承受，老板也不欢迎。
话题三、知识管理的改善方向在哪里
一、观念突破：
没有什么经验是不能模型化、标准化的
一说知识管理、经验总结，就会听到一个声音“兵无常势，水无常形”，说话的人大多一脸肃穆，高深莫测。
他们的意思是――销售这个东西是很复杂的，对付不同的经销商、不同的产品、不同的竞争环境用的方法不一样。
这东西没办法标准化，具体化。
培训师也很会给自己找借口，他们解决不了学员的具体问题时就会说：
“成年人听课不在乎你听到了什么、关键在你想到了什么”――老师可以给你理念，办法你自己想去吧。
我不这么看。
什么叫做标准化――前人的经验变成文字、给后人启发、让给后来者的锦囊袋和工具箱里多几件工具供他挑选使用。
这个世界没有什么经验是不能具体化的，关键看当事人善不善于总结，有没有心！
气功够玄吧，但是还是有气功教材，教大家“两脚同肩宽站立、脚趾扣地、舌尖顶上腭、掌心相对、意守眉心、想象两手之间有一个气球在阻挡，然后把手慢慢拉开来、合拢、拉开、合拢、再拉开、合拢……”。
中国的山水国画够神吧，但是美院的老师还在教学生运笔侧锋、破锋怎么用，留白怎么设计、落款在哪个位置……。
行兵打仗够多变化吧，去看看孙子兵法，五千多字，百分之八十的篇幅都在教大家怎么选有利地形、怎么选择行军路线、怎么侦察敌兵人数、怎么派间谍、怎么用水火攻击敌人等具体动作……。
如果一个经验不能具体化、从相对意义上把他标准化，那就完蛋了，你死之后，这门功夫就失传了。
“兵无常势，水无常形”，抓住这一句做文章。
纯粹是断章取义，整段原文是：
“夫兵形似水，水之形避高而趋下，兵之形避实而击虚；
水因地而制流，兵因敌而制胜。
故兵无常势，水无常形。
能因敌变化而取胜者，谓之神。
故五行无常胜，四时无常位，日有短长，月有死生。
”
孙子的原义是：
“变化一定有，但是变化也一定有规律。
日月的变化尚有规律可循，何况万物，谁能熟知变化、见招拆招、并且掌握规律，谁就是用兵如神”。
扪心自问：
不管是区域市场规划、经销商管理、客户谈判、促销计划拟定，没有有规律可循吗？
不能具体化变成知识产品、甚至做到相对标准化吗？
不可能！
二、知识产品选题要有针对性和前瞻性，总结和提炼应该是自下而上，不是自上而下。
这里指的前瞻性不是指国际视野、引导理论潮流。
而是指预见性――我知道你们会遇到什么问题，我这里给你罗列了前人总结的答案。
此处以销售培训教材的编写为例做说明。
销售人员在市场上近身肉博，有成百上千个难题：
比如经销商不主推怎么办？
超市采购要回扣怎么办？
竞争对手突然搞订货会怎么办？
经理给下面分任务下面人不服怎么办？
公司考核费用，市场又需要投入，怎样平衡？
……
注意！
注意！
这些问题绝对不是偶然性的，而是每一个销售人员都一定会碰到的重复问题！
解决这些问题会对企业的业绩增长有直接推动作用！
目前企业里的培训教材为什么很少涉及这些针对性的内容――教材的编写方法有问题，写教材的大多是职训干部，学历、表达力、沟通能力都很好，但是他们对市场上到底遇到什么问题，有哪些解决方案并不了解。
让猫拉车，难免拉到床底下，秀才给兵写教材、写出来的教材自然隔靴搔痒、叫座不叫好。
这些问题也并非无解命题――答案在民间布衣贩夫走卒之中蕴藏。
每个一线人员都曾经面对和解决过这些问题，他们都有自己的杀招、绝招、甚至损招。
“治天下者当以天下之心为心”，企业高层要重视这些散落在民间的智慧资源，否则就会明珠深埋，随风逝去。
最好的方法是自下而上收集所有一线人员对这些重复性问题的各种解决方案，加以整理编撰，汇集成册、传于后来人、告诉他“你会遇到什么问题，请打开第几个锦囊、里面有答案供你参考启发”，积少成多、集腋成裘，最终成为具备指导意义的步兵操典。
三、知识产品要注重模型化
什么叫模型？
我是讲师，天天出差，天天换宾馆，所以很容易丢东西（充电器、电源线，剃须刀等等），怎么办？
建立模型：
在箱子上贴一张“出差要检查的物品备忘清单”，每次换宾馆前看一遍，检查一下，问题解决了――这就叫行动模型。
有个销售经理功力还不深，但老总让他写一份区域市场研究报告，犯愁啊！
怎么办？
设关系，照固定格式写，先写4P，再写SWOT，先分析产品的强势/弱势/机会/威胁，再分析渠道的强势/弱势/机会/威胁……，照猫画虎，一路写下来，不管内容如何，架势看上去就挺唬人――这就叫思维模型。
洗衣机都附带常见故障排除说明，比如洗衣机不运转，一看电源有没电，二用测电笔看洗衣机的电源线有没有断（电源线根部是否有电），三看开关是否置于on档，四看承重量是否超过最大标准……，如此这般，常见故障自已DIY就能解决――这叫故障排除模型。
模型可以使你更周密，避免丢三拉四。
模型可以使你按照前人总结过的正确方法去思考，去行动，少走弯路。
模型可以使你按图索骥，用排除法找到问题解决的答案。
高手当然可以源于模型再超出模型去创新，但是对大多数人来讲，模型让你更专业，更高效！
模型化最适合去针对那些会重复发生的问题――总结已有的经验让成功重演，让失败不再重复。
企业经营中有很多重复性的、很重要的工作模块。
比如新品销售的推进、区域市场的增量机会寻找、经销商的拜访步骤，乃至一个大型促销活动的准备和现场的控制工作……，这些工作都是企业每年每月在各个区域要重复进行，把这些常态工作涉及的动作、步骤、分工、检核等等细节固化、标准化、模型化。
变成所谓商超谈判前的准备工作清单、区域市场增量机会寻找的自我诊断列表、新品销售的自我反省问卷、经销商拜访标准流程……，越是模型化的东西，越方便管理，也越具备实战指导意义。
四、注重知识产品产生后的管理动作
培训是讲给“有心人”听的，“无心人”听培训压根没用。
一百个人听课，可能只有三十个人“有心”。
“有心人”和“无心人”的区别在哪里？
每次培训结束，“有心人”和“无心人”都会起立鼓掌，一般主持人还会表示礼貌，动员学员再次鼓掌。
然后老师拿钱走人，“无心人”吃完饭凑到一个房间“斗地主”。
再过两星期，你问：
“老师讲什么了”，他一脸茫然，已经全忘了。
有心人会在听完课之后，会当天把讲义再复习一遍，把自己觉得有用的动作和理念摘录下来，甚至给自己订行动计划：
今天我从老师这里学习了100个工作，其中30个动作跟我的行业不相关――删掉，另外20个动作我不同意――也删掉，还有50个动作可以用――我的行动计划是准备在什么时间、什么地点、对什么客户、用哪种方式切入、去尝试运用实习这些新学到的动作。
把这个计划写下来并且保存好，三个月之后回头看。
自己当时的行动计划有没有落实，有什么新体会？
六个月之后再回头看……。
就这样一次一次又一次逼自己复习、巩固、体验，课堂里的知识才能转化为自己的技能！
从企业角度看，怎样能让培训真正产生生产力？
靠学员的自觉的变成“有心人”吗？
别做梦了，想想我们大家上学的时候，寒假作业是哪一天才写的？
老师不天天检查作业你会天天主动写作业吗？
要有企业行为的推动把培训的内容内化，把课堂上的知识变成实实在在的改善动作，目前我看到这方面企业里大概四个做法：
1、现场录音录像：
案例6：
培训的时候有时候会有家企业安排人在下面录音录像（培训协议上签定不允许录音录像）。
被我发现之后老板满脸通红一个劲道歉。
结果过了两年之后这家企业又找我讲同样的课程，原因是他的员工都换完了，又来了一大批新人，而且学员一致反映看光碟没意思，还是要找“活人”来讲课比较过瘾！
第二次授课之后，他们一致反映：
“你讲的跟光碟不一样”。
培训时录光碟意义不大，除非你想当老师出去讲课，而且我讲的课很多都拍成了光碟，网上一查盗版光碟才卖五元钱一盘，你去买就行了吗。
再说了，如果听光碟就能取代老师现场授课，那么哪个老师还会拍光碟？
同一个老师同一门课如果半年一年不更新，这门课肯定逐渐被淘汰。
2、内化培训课程复制培训师：
案例7：
在美的、TCL等企业培训，看到这些企业的培训经理自己就是不错的培训师――他们出去听一些基础素质的课程（比如沙盘演练、三T训练、时间管理、卓越销售人员的良好习惯等）。
把教材拿回来强行记忆，反复练习，以后这些课程就自己讲，不用找外面的老师。
素质类的课程内化是很容易的、但是销售管理类的课程内化就需要讲师的功力了，真的很有功力的销售精英管理干将，大多数企业是不舍得让他作培训的，赶紧给我干活去。
3、培训部主导的行动计划工程：
案例8：
企业的培训部比较负责，培训后他们会按照我前面讲过的方法要求学员提供课后感、自我行动计划和行动总结、甚至要求学员下去再给自己的下属把我讲过得课转训一遍，把自己的讲义和学员评估交上来……。
想法不错，但布局有问题，这些行为都停留在督促学员加强个人课后学习和实践的层面，学员应付差事的交些报告就了事。
再说了，这批学员要是走了怎么办？
4、把培训内容内化成企业流程和制度，并加以推动贯彻：
案例9：
笔者07年给统一企业作各区域巡回培训，让我深受触动的是，专门有一位协理级的高层干部和我同步巡回，白天我讲课，晚上这位协理根据我讲内容出一个主题，全班同学讨论怎样结合老师讲的内容，制定和更新本公司的标准，然后作为制度全区域推行。
管理就是一个强制和引导团队成员去执行的过程，听完课觉得有些地方讲得很对，切合实际，怎么办？
指望员工自觉学习自觉提高是不可能的，能产生持续推动力的就是企业的制度、流程。
统一企业的培训后管理力度是笔者在近千家企业的培训经历中难得一见的案例。
抚掌称善之余，教材有了，流程有了，制度更新了，真的就万事大吉了吗？
多少企业的流程册、标准化手册只不过是摆摆样子。
一个新的知识产品诞生并开始推广，如同推一个新项目，各位区域经理、部门主管都是为自己的业绩负责任，总部推的所谓管理项目他们大多认为是可有可无的负累。
总部有没有专人负责监控这个项目的宣贯、培训落实、执行、排名、奖罚情况？
项目的执行进度和障碍有没有和总部互动？
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