集成产品的开发初探Word文档下载推荐.docx
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c）跨部门、跨系统的协同。
采用跨部门的产品开发团队（PDT：
ProductDevelopmentTeam），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。
d）异步开发模式，也称并行工程。
就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。
e）重用性。
采用公用构建模块（CBB：
CommonBuildingBlock）提高产品开发的效率。
f）结构化的流程。
产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。
IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表业界最佳实践的诸多要素。
具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析（$APPEALS）、优化投资组合和衡量标准共七个方面，IPD框架如下图所示。
下面分别介绍IPD框架中的几个方面。
三、市场管理
市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性和生命。
包括：
1、客户需求分析
可以说，没有需求就没有软件，缺乏好的、及时的市场需求是项目方向偏离和产品失败的最主要原因。
IPD使用一种用于了解客户需求、确定产品市场定位的工具——$APPEALS进行需求分析。
$APPEALS从八个方面衡量客户对产品的关注，确定产品的哪一方面对客户是最重要的。
$APPEALS的含义如下：
$-产品价格（Price）；
A-可获得性（Availability）；
P-包装（Packaging）；
P-性能（Performance）；
E-易用性（Easytouse）；
A-保证程度（Assurances）；
L-生命周期成本（Lifecycleofcost）；
S-社会接受程度（Socialacceptance）。
2、投资组合分析
IPD强调对产品开发进行有效的投资组合分析。
如何正确评价、决定企业是否开发一个新产品，以及正确地决定对各个新产品的资金分配额，就需要测定新产品的投资利润率。
只有明确了投资利润率的各种静态和动态的决定因素和计算方法，企业才能对产品战略做出正确的判断和决策，进而确定产品开发的投资。
企业能否有效地掌握投入资金的对策，取得好的产品资金效果，提高资金运营效率，是一个大的战略问题，也是企业业务投资组合计划的任务。
尤其是经营多种产品的生产企业，要正确地决定资金投入对策，还必须研究产品结构，研究企业各种产品的投入、产出、创利与市场占有率、市场成长率的关系，然后才能决定对众多产品如何分配资金。
这是企业产品投资组合计划必须解决的问题。
企业组成什么样的产品结构？
总的要求应是各具特色，经济合理。
因此，需要考虑服务方向、竞争对手、市场需求、企业优势、资源条件、收益目标等因素。
投资组合分析要贯穿整个产品生命周期，在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植还是改变方向。
通常在各个阶段完成之后，要做一次GO/NOGO决策，以决定下一步是否继续，从而可以最大地减少资源浪费，避免后续资源的无谓投入。
3、衡量指标
投资分析和评审的依据是事先制订的衡量指标，包括对产品开发过程、不同层次人员或组织的工作绩效进行衡量的一系列指标。
如产品开发过程的衡量标准有硬指标（如财务指标、产品开发周期等）和软指标（如产品开发过程的成熟度）；
衡量标准有投资效率、新产品收入比率、被废弃的项目数、产品上市时间、产品盈利时间、共用基础模块的重用情况等。
四、流程重整
IPD中的流程重整主要关注于跨部门的团队、结构化的流程、项目和管道管理。
在结构化流程的每一个阶段及决策点，由不同功能部门人员组成的跨部门团队协同工作，完成产品开发战略的决策和产品的设计开发，通过项目管理和管道管理来保证项目顺利地得到开发。
1、跨部门团队
组织结构是流程运作的基本保证。
在IPD中有两类跨部门团队，一个是集成产品管理团队（IPMT），属于高层管理决策层；
另一个是产品开发团队（PDT），属于项目执行层。
IPMT和PDT都是由跨职能部门的人组成，包含了开发、市场、生产、采购、财务、制造、技术支援等不同部门的人员，其人员层次和工作重点都有所不同。
IPMT由公司决策层人员组成，其工作是确保公司在市场上有正确的产品定位，保证项目保证资源、控制投资。
IPMT同时管理多个PDT，并从市场的角度考察他们是否盈利，适时终止前景不好的项目，保证将公司有限的资源投到高回报的项目上。
PDT是具体的产品开发团队，其工作是制定具体产品策略和业务计划，按照项目计划执行并保证及时完成，确保小组将按计划及时地将产品投放到市场。
PDT是一个虚拟的组织，其成员在产品开发期间一起工作，由项目经理组织，可以是项目经理负责的项目单列式组织结构。
2、结构化流程
IPD产品开发流程被明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点。
这些评审点上的评审已不是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。
决策评审点有一致的衡量标准，只有完成了规定的工作才能够由一个决策点进入下一个决策点。
下面是典型的产品开发流程：
a）在概念阶段初期，一旦IPMT认为新产品、新服务和新市场的思想有价值，他们将组建并任命PDT成员。
b）PDT了解未来市场、收集信息、制定业务计划。
业务计划主要包括市场分析、产品概述、竞争分析、生产和供应计划、市场计划、客户服务支持计划、项目时间安排和资源计划、风险评估和风险管理、财务概述等方面信息，所有这些信息都要从业务的角度来思考和确定，保证企业最终能够盈利。
c）业务计划完成之后，进行概念决策评审。
IPMT审视这些项目并决定哪些项目可以进入计划阶段。
d）在计划阶段，PDT综合考虑组织、资源、时间、费用等因素，形成一个总体、详细、具有较高正确性的业务计划。
e）完成详细业务计划以后，PDT提交该计划给IPMT评审。
如果评审通过，项目进入开发阶段。
PDT负责管理从计划评审点直到将产品推向市场的整个开发过程，PDT小组成员负责落实相关部门的支持。
f）在产品开发全过程中，就每一活动所需要的时间及费用，不同层次人员、部门之间依次做出承诺。
3、项目和管道管理
项目管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键。
首先要有一个目标即项目所要达到的效果，一旦我们将客户的需求转换为对产品的需求时，就可以制定详细计划。
该计划中的各部分将具体划分为每个职能部门的工作，即这个计划不只是研发部门的计划，也是公司各个部门共同的计划。
一个产品从概念形成到上市期间会涉及到许多不同的紧密相联的活动，就好象不同职能部门彼此之间是有关系的。
同样在一个项目中他们彼此之间的活动也是有关联的，所有的活动加起来就是整个的产品开发。
接下来安排活动的时间，然后对每个活动进行预算和资源的调配，在项目实施过程中还需要不断地与计划对照，因为没有任何一个计划是完善的，所以可以在细的层面上对计划进行一定的调整，但是PDT做出的承诺不能改变。
整个项目的进行过程都需要PDT的参与，因此，PDT在产品开发全流程中自始至终存在。
管道管理类似于多任务处理系统中的资源调度和管理，指根据公司的业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程。
五、产品重整
IPD提高开发效率的手段是产品重整。
产品重整主要关注于异步开发和共用基础模块（CBB）。
1、异步开发
异步开发模式的基本思想是将产品开发在纵向分为不同的层次，如技术层、子系统层、平台层等。
不同层次工作由不同的团队并行地异步开发完成，从而减少下层对上层工作的制约，每个层次都直接面向市场。
通常，在产品开发过程中，由于上层技术或系统通常依赖于下层的技术，因此，开发层次之间的工作具有相互依赖性，如果一个层次的工作延迟了，将会造成整个时间的延长，这是导致产品开发延误的主要原因。
通过减弱各开发层次间的依赖关系，可以实现所有层次任务的异步开发。
为了实现异步开发，建立可重用的共用基础模块是非常重要的。
2、共用基础模块
共用基础模块（CommonBuildingBlocks,CBB）指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。
由于部门之间共享已有成果的程度很低，随着产品种类的不断增长，零部件、支持系统、供应商也在持续增长，这将导致一系列问题。
事实上，不同产品、系统之间，存在许多可以共用的零部件、模块和技术，如果产品在开发中尽可能多地采用了这些成熟的共用基础模块和技术，无疑这一产品的质量、进度和成本会得到很好的控制和保证，产品开发中的技术风险也将大为降低。
因此，通过产品重整，建立CBB数据库，实现技术、模块、子系统、零部件在不同产品之间的重用和共享，可以缩短产品开发周期、降低产品成本。
CBB策略的实施需要组织结构和衡量标准的保证。
不管是异步开发还是共用基础模块的实现，都需要很高水平的系统划分和接口标准制订，需要企业级的构架师进行规划。
华为在整个企业内部改革中最重要的两个项目一个是ISC（集成供应链），另外一个就是IPD。
用任正非的话讲，这两项改革关系到华为的生死存亡。
其中IPD的项目是先行项目也是重点。
我在华为工作的两年间是华为推行IPD（集成产品研发）从初始试点到全面推广的阶段,并且先后担任过四个PDT的核心代表,因此对IPD的研发模式有些了解。
在此，我从下面几个方面谈谈我对华为IPD的粗浅认识，欢迎指正。
1．IPD的来源
众所周知，IBM在91-93年间发生企业危机,"
扭亏大师"
郭士纳入主IBM,他对IBM作大改造，其中在研发方面的改造措施就是今天高科技企业中流行的研发管理模式--IPD的前身。
2．IPD的特点
我认为IPD的模式本质特点是纵横管理，跨团队产品研发。
IPD是将产品研发（这里的研发是指从立项一直到产品试验局验证之后，生产人员可以大批量复制为止）的相关环节统一到一个团队中--PDT（产品研发团队）,团队由核心组以及扩展组构成。
一般而言，核心组包括开发、测试、中试（产品的小规模批量生产）、用服、市场、财务。
各位核心代表虽然来自不同部门,但是在产品经理的领导下共同对一件或者多个产品负责，包括产品立项、设计、开发计划、产品发布情况等所有重大问题。
任何一个环节的审核、评估都是所有核心代表一起商议决策，任何一个代表否决都不能通过。
每个核心代表还负责领导一个扩展组，比如开发扩展组包括有资料开发，软硬件开发等项目经理。
中试扩展组包括有产品数据，工艺，结构等项目经理。
这里说的领导是产品研发组织活动上的领导不是资源关系上的领导。
IPD是对产品的最终市场效益负责而不是只对产品研发或者其他某个环节负责。
也就是说，如果某个产品的最终的效益不好，整个产品线都要负责任（奖金自然低了很多）。
一个IPD实际上就是一个小型的独立运作的公司，不仅有财务指标，也有成本核算（华为用了相当长的时间和精力，建立起一套模型，将整个公司的成本几乎都折算到了各个产品线上了），华为公司总共有大大小小约一百多个产品线，我们比较熟知的IOD实际上只是华为很小规模的一个产品线。
类似的产品线在一起组成一个大的产品线，如无线产品，智能产品，交换产品等。
每个大的研发产品线都有一个IPMT（集成产品研发管理委员会），他们是由总监级（现在改为产品线总裁）或者资深的产品专家组成，负责对旗下各个产品线的研发活动作关键环节（立项评估，计划决策，实验局评估等）的监控和评估，以决定是继续还是终止某个产品的研发活动。
监控和评估的主要依据就是看这个产品研发成本投入和未来市场效益的比较，以及技术，资金，人力等方面的可行性。
IPD模式另外一个重要特点就是纵横制管理，也就是说PDT中的成员（包括核心组和扩展组成员）都是处在产品线以及部门领导的纵横交汇点上。
理想模式下，各个部门是资源池，提供产品研发需要的人力资源，技术资源等，而产品线成员的活动是围绕产品研发展开。
3华为IPD的推行情况
2000年我进入华为的时候，耳边就满是IPD的名词，从新员工培训到管理干部会议还有华为公司的各项内部宣传材料，几乎都可以看到这个字眼。
那个时候，各个产品的研发从组织架构上已经基本形成了PDT的雏形，各种计划，文档，研发活动也是套IPD里的模式。
但是这个时期，IPD在华为公司内还只是个概念，可以毫不夸张地说，除了华为公司成立的IPD项目组（和IBM配合，制定符合华为公司情况的IPD具体流程以及相关模版）里的人，几乎没有人能说清楚IPD到底是怎么回事。
那个时候研发流程用的是所谓的IPD1.0，但是IPD的实际效用完全没有发挥出来。
大家只是在研发活动的称谓以及重要文档的输出上是按照PDT1.0流程规定照葫芦画瓢。
而IPD的核心组决策，IPMT的审议监控等关键措施并没有施行，只是在两个产品线上作试点，摸索实际推行IPD的经验和问题。
这个过程持续到了2001年，从2001年开始，华为公司规定，公司内30%的产品线必须严格按照IPD2.0流程运作，其他产品线继续以葫芦画瓢按照这个流程走。
到了2002年，华为公司规定，到2002年底，所有产品线必须完全按照PDT2.0的流程运作。
此时，支撑PDT流程的相关人事制度，财务制度，以及绩效考核制度等都已建立起来。
更关键的是，这个时候，华为公司从高层领导到基层产品研发管理者都对PDT的思想和流程有了比较清晰深入的认识，因此已经具备全面推行PDT的客观条件。
我所在的四条产品线既有早起模仿PDT模式运作的，也有正式按照PDT模式运作的。
4PDT模式的意义
我个人认为PDT模式的意义有以下几点：
a.有效整合产品研发相关环节的资源，形成统一团队。
b.建立严格的产品研发审议监控机制，避免盲目立项，盲目开发。
c.打通了产品线上个环节，形成产品研发过程中的消息传递通道和机制，形成产品需求以及问题的高效反馈和跟踪机制。
d.真正形成了市场驱动，产品效益考核的机制。
e.使得公司能够准确把握成本投入与效益产出。
5PDT的弊端
到目前为止我所能看到的PDT的弊端只有一条，就是纵横制管理带来的多头领导，产品线和资源线可能为了各自利益，对处于交汇点上的人员提出不同甚至相互矛盾的工作牵引，使得产品线人员经常感到无所适从。
我本人就深深体会到了这点。
但是我认为这个问题的根源不是在于PDT模式本身，而是执行这一模式的基层管理者还没有完全认识到PDT的精髓和价值，或者是为了维护小集体利益造成的。
6．为推行PDT中所遇到的主要问题
我感到，华为决心推行PDT并不难，难在准确把握在推行PDT中可能遇到的各类问题，并可以正确解决。
PDT模式在IBM已经证明是成功的模式，华为的产品结构以及运作特点和IBM极为相似，因此理想地看，按照PDT模式运作，没有理由不提升公司效益。
可是有相当一部分人认为，华为毕竟是中国的企业，中美两国文化差异巨大，PDT适合IBM未必适合华为。
对此，任正非首先自上而下地统一思想，在要求30%产品线推行PDT的时候，他强调，基层员工不理解PDT不要紧，但是公司管理层，以及产品线领导必须深刻领会PDT思想。
他一再强调，华为要作的是国际企业，要作国际企业就不能总是强调中国特色。
华为最终要面对的是在国际领域内的与国际通信厂商巨头竞争，必须要削足适履，学穿美国鞋，五年不变，到真正领会时再考虑改造PDT的问题。
为此，华为在中高层管理干部中作了大量的培训。
可以说，推行的PDT的前提是对人的思想的改造，而这个改造过程是从上至下的。
第二个问题，是遵从制度和提高效率的矛盾。
几乎每个IPT在刚刚按照PDT流程运作的时候，都感到，按照PDT流程，使研发管理变得非常复杂，效率低下。
而那个时候，华为的市场竞争压力非常大，每个产品线首先关注的都是如何快速适应市场需求，纷纷表示不愿意按照PDT流程运作，或者实际运作中偷工减料，应付了事。
为此，任正非强调，在2001年，对于按照PDT流程运作的产品线可以适当降低对它们在市场绩效方面的考核，但是强调他们推行PDT的质量，并且建立起严格的QA制度，对研发过程作严格监控。
第三个问题，就是产品线人员的绩效考核。
前面谈到，按照传统思维，员工的考核主要在部门，工作也是部门布置和评估的。
但是施行PDT后，员工和部门的关系越来越松散，很多员工长时间在产品线上工作，从办公地点以及工作计划都和部门没有什么关系。
而部门领导并不习惯这样管理本部门员工，而且有些部门本身也背有考核指标，依赖所有员工共同完成，因此会用手中掌握的对员工的考核来限制员工过多地参与对产品线有利而对部门无益的工作。
为此，华为调整了对员工的考核制度，起初是引入产品线相关考评，但是相关考评只能是部门最终考评的一个参考因素，部门完全可以不理会这个考评，因此仍然出现某个员工在产品线上考评非常出色，可是部门考评却比较差。
到我离开华为时，这个状况仍然没有改变，但是，华为一直强调，员工考评迟早会和产品线利益保持一致，这个阶段也许现在已经实现了。
我对华为PDT的简要理解就是这些，限于篇幅，很多体会不好在此全部写出来。
PDT的思想远非我这个普通基层员工能够全部体会的，借这个机会谈出来就当是工作之余的一个兴趣交流。
至于我们公司是否适合IPD模式或者如何推行IPD，我不敢妄自评论。
产品研发需要系统性的解决方案
一、国内企业产品研发的现状和问题
2004年国内手机厂商由于缺乏核心技术，产品缺乏持续竞争力，导致业绩集体下滑，库存积压严重。
据CCID统计，国产手机2004年上半市场占有率仍有50％，但统计6月份销售量时，市场占有率只剩下38％。
2004年11月份，TCL手机在中国市场的销量较去年同月下跌约58％。
波导2004年上半年底的库存为20.3亿，几乎占总资产42亿元的一半。
国产手机产业的风光不再，再一次引起人们对核心技术和核心竞争力的深思。
汽车产业最近几年发展迅猛，但国内为数不多的自主品牌汽车企业难成气候，尤其是缺乏具有自主知识产权、支撑汽车产品开发的产品平台。
在汽车零部件行业，中国有1400多家零部件商分散在全国各地，但年销售总额仅为500亿元人民币左右，而德国博世公司的年销售总额将近2500亿元人民币。
谈到中国汽车零部件行业主要存在的问题，博世（中国）有限公司总裁包善恒先生分析道：
"
国产零部件整体发展滞后于整车发展，数量庞大的生产商形成了各自独立的配套体系。
尤其是对高新技术与产品的开发与国外同行相比还有很大不足，尚未形成与主机厂同步的研发能力。
由于缺乏核心产品平台和零部件配套能力，中国汽车产业受制于人的局面还将长期存在。
汽车产业的现状足以让我们对"
以市场换技术"
的思路进行反思。
机电产业是传统工业的支柱，据统计，全球有五万亿美元的机电产业。
但国内机电企业普遍存在着产品档次不高、技术含量不高、质量不高的问题。
在彩电、空调等消费电子行业，国内企业的低价搏杀实在是无奈的选择。
机械行业的情况也许更糟。
原机械工业部副部长项南在澳大利亚的内燃机展览会上看到：
美国卡特彼勒公司的柴油机放在台子上，底下铺着红色的地毯。
参观时，他们开起来，什么问题也没有，声音也非常柔和。
而我们的柴油机，放在展厅的水泥地上，周围还要铺上木屑，那是因为漏油太多，会把地上弄脏。
同样马力柴油机，我们的卖价不到他们的十分之一。
当我们津津乐道于中国成为"
世界工厂"
时，也不得不陷入对低附加值式的"
中国制造"
的沉思。
以上现象代表了国内各行业和企业的普遍情况，产品研发的薄弱是造成这些问题的根本原因。
而且，国内企业产品研发的薄弱不仅是单一环节的薄弱，而是从核心技术、子系统/零部件、产品平台到最终产品整个链条都薄弱，当然越是到底层（如核心技术）越薄弱。
如果把企业比喻为一辆马车，那么营销和研发就是马车的两个轮子。
中国企业经历了从计划经济到市场经济的转变。
在转型的过程中，企业认识了市场，认识了竞争，认识了营销（Marketing&
Sales）的重要性，给企业这架马车装上了一个不错的"
营销"
轮子。
但"
研发"
轮子依然是那么的弱小，导致企业发展缺乏后劲，业绩停滞不前，甚至下滑或陷入困境。
具体体现为以下几个方面：
∙无法及时推出具有竞争力的产品，产品更新换代慢。
随着客户需求的变化和竞争的加剧，产品生命周期越来越短。
以手机为例，生命周期只有4个月左右，如果不能及时上市或者上市后没有竞争力，那肯定亏本。
国产手机2003年依靠渠道和终端比国外品牌面向更多的消费者，加之款式的不断更新，取得了巨大的成功。
但到2004年，国外手机厂商也实现了渠道的延伸和渗透，国产手机缺乏核心技术和研发能力的短板就暴露了出来。
随着国外手机厂商在产品开发上的发力，国内手机厂商明显跟不上。
∙推出的产品质量不过关，可靠性差，性能不高。
国产产品功能方面基本没有什么问题，有的方面甚至更适应本土化的需要，但产品质量实在不敢让人恭维，老出故障，外观质量差，不可靠，稳定性差。
如果说研发是国内企业的软肋，那产品质量就是软肋之中的软肋。
∙产品档次不高。
这一表现与产品质量不高有直接的关系，但更多的情况是由于缺乏核心技术和研发能力，致使绝大多数行业国产产品就是中低档产品的代名词。
∙产品成本居高不下。
竞争导致各个行业的毛利率均在下降，这是不争的现实。
如通信设备的毛
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