从干部队伍三要素谈人力资源体系建设Word文件下载.docx
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”（3）任务。
《三国演义》第八回：
“但有使命，万死不辞。
”后来把使命引申为肩负重大的任务和责任。
马克思曾说过：
“作为确定的人，现实的人，你就有规定，就有使命，就有任务，至于你是否意识到这一点，那是无所谓的。
这个任务是由于你的需要及其与现存世界的联系而产生的。
”因此而言，使命是客观存在的，不以人的意志为转移，无论你是否愿意接受，无论你是否意识到，是否感觉到它的存在，这种使命伴随人出生而降临到每个人身上。
2、使命感
使命感是一个人对自我天生属性的寻找与实现，是人对组织、社会、时代赋予使命的一种感知和认同。
那么，使命的意义是什么？
人为什么要承担使命？
自己的使命是什么？
人应该通过怎样的努力，以怎样的实际行动去实现自己的使命？
对于这些问题的深入思考和感知，并在这种使命感的指导下，完成自己的使命，就能更好地实现人生的价值。
一个有使命感的人，会珍惜人生，珍惜生命，珍惜工作，珍惜生活，珍惜一切；
相反，如果一个人缺乏使命感，那么他就缺少了做人的内在的激情与动力。
二、去哪儿：
使命和使命感要科学内化
现代管理学大师德鲁克说：
“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
”在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：
使命。
什么是使命呢?
使命就是组织存在的原因。
关于使命的假设规定了组织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。
德鲁克认为，仅将管理者定义为“对他人的工作负有责任的人”是不够的，管理者应该是“对企业的绩效负有责任的人”。
这里所谓的绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。
由此可见，将使命和使命感与组织行为建立有效关联甚至是强关联显得至关重要。
那么，有哪些可以关联的方法和工具呢？
个人认为，宋柕宸老师上次分享的《企业文化的落地途径和方式》（见2015年6月4日华夏基石e洞察微刊，发表时标题为“华为、联想、京东的企业文化时怎样落地生根的？
”），其实已经可以很好的回答这个问题。
这里，假设企业是志存高远的“道德集团”，我仅就如何应用战略地图这个工具实现使命内化与大家做个探讨。
众所周知，作为组织使命重要支撑的组织战略一旦确立，便需要对战略进行具体而系统、全面的描述，让战略走下“神坛”，走近组织中的部门和人员。
目前最常用的方法可能是绩效管理，通过目标管理实现组织价值，可结果往往差强人意。
于是，对绩效管理的怀疑不胫而走！
我个人也曾经非常困惑。
后来发现是我们根本没有真正理解绩效管理，绩效管理更重要的是对企业关键成功要素的科学识别和全过程管理。
这一点，平衡记分卡的创始人罗伯特·
卡普兰（RobertS.Kaplan）和戴维·
诺顿（DavidP.Norton）已经给了我们答案。
两位大师在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。
“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。
因此常常会出现绩效和战略两层皮的现象。
为解决这一问题，两位创始人出版了他们的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》。
因此，我们按照这样的路径进行绩效指标设计：
战略分析—战略地图—KPI—目标值—行动计划。
下图是我基于公司战略绘制的人力资源体系战略地图：
通过战略地图，我们可以非常清晰地识别人力资源体系的所有关键成功要素，确保没有盲区。
同时，通过要素盘点，我们发现几个涂色要素明显缺失，而这几个要素又直接关联个人价值与组织价值，它们的缺失势必导致使命感的迷失！
因此，我们选择涂色要素作为体系建设的突破点进行重点推进，很快便获得了广泛的认同和支持。
当然，背后我们开展了大量的访谈、问卷调查等基础性工作，这里不做展开。
为了匹配战略地图中的关键成功要素，我们建立了人力资源体系的关键绩效指标库，如下图所示。
并明确规定绩效合同中的指标要优先从指标库中选择可以做必要的优化，以此确保绩效指标能够有效对接组织战略。
之后，结合部门职责、岗位职责，对体系关键成功要素进行逐层分解，建立关键成功要素分解矩阵图，如下图所示。
通过矩阵图对关键成功要素与企业资源进行匹配，进而以明确的要素和目标实现了使命的组织内化！
接下来便是大家通常熟悉的绩效管理过程了，由于本次分享的重点旨在强调使命和使命感的实践更需要科学谋划，且关于绩效管理前面已经有群内几位老师讲过，感兴趣的老师可以做个回顾，这里不再赘述。
三、在哪儿：
责任担当要过程化
组织和个人使命通过指标内化之后，履职担责便是头等大事。
“四拍干部”的故事相信很多老师非常熟悉：
拍脑袋决策，拍胸脯保证，拍大腿后悔，拍屁股走人。
甚至还有更让人忍俊不禁的另外一个版本：
一拍脑袋，就这么干！
二拍胸脯，出了事儿我顶着！
三拍大腿，又他妈交学费了！
得道多助，这个“道”更是指客观规律，重视并利用规律才是成功的根本。
组织和个人使命（分配在部门和岗位上的关键成功要素）明确后，作为管理者，首先需要向组织成员说明目标和现状，以确保解决所明确的课题能够对上层战略目标的实现做出贡献，最重要的是使部下充分理解公司方针和高层管理者的想法。
然后要与组织成员共同确认项目的优先顺序并将有限的资源按照优先顺序进行分配，能够确保问题得到有效的解决。
当决定优先顺序的时候，管理者应注意和员工保持良好的沟通，并就以下几点达成共识：
重要度、紧急度、扩大倾向。
顺序、资源问题妥善解决后，管理者还应该组织团队成员共同制定项目方案，并提供必要的培训。
同时，建立报告、联络、商谈机制，对过程进行管理，确保整个推进过程受控。
否则，表面上轰轰烈烈的“虎头、蛇尾、豆腐腰”只能走入穷途末路！
美国管理心理学家约翰-莫尔斯（J.J.Morse）和杰伊-洛希（J.W.Lorscn）在他们的超Y理论中提出：
“没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等。
”依我之浅见：
管理一定要拿捏得度，断不可一劳永逸，要永远在路上，以稳健的过程确保结果的实现！
没有绝对的坏人，只有被组织伤透了的人！
常常，我们只看到一个人指标完成结果的好坏，却根本上忽略了指标实现过程中这个人面临的煎熬、孤独和无助。
组织更应该是个个人修炼的道场，在实现组织目标的过程中实现个人成就！
这里向大家推荐丰田的一个管理工具《方针管理》，其框架如下图。
在日常管理中，我们可以以绩效指标为方针，实施方针管理，实现组织和个人的双赢。
关于《方针管理》的资料网上应该很多，这里仅作要点说明：
（1）通过对过程的管理达成目标；
（2）根据优先顺序分配资源；
（3）通过彻底的沟通使全员达成共识；
（4）遵循PDCA循环，如下图。
四、怎么去：
能力建设要人性化
履职担责不能空凭一腔热血，还需要匹配的人力资源能力建设。
人才培养是当前能力建设的有效方法之一（还有招聘、雇佣等其它方法）。
说到人才培养这个能力建设的重头戏，很多HR可能会一肚子苦水：
我们“高大上”地组织了一场又一场的学习，终于把“飞机、大炮”配齐了，可每次发现同志们上战场用的还是“小米加步枪”。
其实，是我们忽略了一个这样的现实：
知识内化成能力是需要长期的实践的，而我们组织的学习往往更多的是理论，听着兴奋，用着茫然！
我们真的充分考虑个体需求了吗？
我们的培养方式真的适应员工吗？
理论研究表明：
员工70%的能力源自于在岗培养，丰田称之为工作岗位人才育成（OJD-OntheJobDevelopment，丰田OJD方法的框架见下图所示）。
其核心是尊重每一位员工的能力，并基于工作实践，通过用心指导提升每一位员工的能力，进而构筑高绩效的团队，提升企业业绩，人性化贯穿始终！
依此，对员工，“工作”不再是煎熬，而是一个可以培养员工并给予其成就感的实践平台，组织的所有员工都可以在工作中得到有效成长，并将学到的经验作为培养下一代的原动力，以此来培养自己的部下，进而实现了组织优质基因的有效传承。
五、结语
1、使命和使命感可以回答去哪儿的问题：
愿景、使命为我们描绘了组织未来的美好蓝图，管理者需要将使命科学内化，进而使组织中的每个人都清楚地认识到自己对组织的价值。
并通过不断的管理实践，使得组织中的成员愿意主动奉献自己，不辱使命！
2、责任担当可以回答在哪儿的问题：
千里之行，始于足下！
管理者必须时刻清醒地知道我们现在在哪儿？
要成长为理想中的我和我们，将会面临什么样的挑战？
应该做哪些准备？
时刻在路上，夜以继日地为之奋斗。
3、能力建设可以回答怎么去的问题：
管理重要的是行，不是知！
大师们用思想的明灯指明了方向，管理者必须以人为本，科学地选择实践工具，引导组织不断的学以致用，知识才能生发无穷魅力！
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