信息化项目管理方案及施工方案.docx

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信息化项目管理方案及施工方案

信息化项目管理方案及施工方案

1、项目管理方案及施工方案概述

（1）项目管理

根据我司的项目实施方法论，结合XXXX信息化平台的实际情况，可以将信息研判平台升级项目实施过程划分为两大阶段，即方案论证阶段及具体实施阶段。

在项目方案论证阶段工作如下：

1、咨询准备

咨询准备阶段需要深入客户，了解其过去、现状与未来，倾听业务骨干等对经XXXX信息化平台建设的意见与建议。

通过与各级领导和业务骨干的恳谈，了解他们对平台建设的需求及期望值，了解他们在工作中的困惑和抱怨，根据自己丰富的经验认真分析，做到心中有数，从而初步确定调研的重点。

2、制定详细的调研提纲与调研计划

根据调研重点，有针对性地制定调研计划和调研提纲。

确定调研的策略、调研的对象、调研的核心问题等。

提纲和计划的制定直接影响调研的结果。

如果策略不当，则会引起被调研者的怀疑和不信任，很难获得真实的资料；如果选择的调研对象不恰当，则可能获得的信息会是片面的和表面的；如果调研核心问题设置不当，则可能没有重点，调研工作难以获得实质性的成果。

3、进行领导培训并启动系统调研

在完成制定信息研判平台升级项目调研提纲和调研计划后，首先组织各部门中、高层领导培训，培训内容主要为信息研判平台升级项目建设的目的、意义等，并同时就信息研判平台升级项目建设的系统调研提纲进行讲解，布置落实系统调研计划，正式启动系统调研工作。

这样做的好处是便于统一思想，统一行动，使系统调研工作有的放矢、有条不紊的进行，达到事半功倍的效果。

4、系统调研

系统调研主要围绕以下几个方面进行：

1）了解信息研判平台升级项目的主流程；

2）按信息研判平台升级项目业务线进行各部门领导调研；

3）按职能、分部门和部门职责、主要业务及管理流程、与其他部门的业务接口、存在问题与解决建议、对信息化建设的需求等内容进行各部门中层管理人员及业务骨干的深入调研；

4）每日整理调研资料，系统调研完成后汇总调研结果，并向决策者汇报，达成共识后，结束全部调研工作。

5、总体方案设计

信息研判平台升级项目建设规划咨询的最终结果是要提供一套信息研判平台升级项目建设的总体解决方案。

方案设计是在对调研结果做进一步整理分析的基础上，提出信息研判平台升级项目管理和运作中存在的问题及根源，帮助确定信息研判平台升级项目建设的目标和需求，并设计切实可行的经侦应用云平台建设的总体解决方案，形成书面文档。

信息研判平台升级项目建设的总体方案主要内容包括：

1）用户信息研判应用过程中存在的问题和根源；

5）信息研判平台升级项目建设的目标和需求；

6）现状与目标的差距及解决方案；

7）方案的实施计划；

8）效益分析及风险预测等。

6、总体方案论证

对于方案的论证有多种方式，可以请外部的专家对方案进行评估和论证，也可以请内部的专家，另外还可以由内部决策者亲自进行论证。

我们认为，对于信息研判平台升级项目建设这样比较复杂的系统工程，需要经过充分的论证后才能进行，这就有必要利用多方面的资源，邀请领域内的专家，由政府部门决策者、内部专家、外部专家共同组成专家论证小组，对项目总体规划及方案进行论证。

在论证过程中，应该以内部决策者为主，因为他们对政府部门的情况最了解，对系统建设方案最具有表决权，他们是方案的核心执行者，会对方案的可行性进行认真分析和论证。

在进行方案论证前需要将方案向论证小组进行详细的讲解，达成共识，最终方案通过论证，通过对方案的修改与完善，使科技信息服务建设的总体方案得到认可，从而顺利完成整个信息研判平台升级项目建设的规划咨询工作。

项目具体实施阶段工作如下：

1、项目立项

当完成项目规划和论证后，可以开始具体信息研判平台升级项目的建设和实施，此时开始进行项目立项。

项目立项包括以下活动：

1）双方共同成立项目实施小组，指定项目负责人，明晰项目小组成员的职责；

2）双方小组负责人共同分析、确定项目详细需求，形成《项目需求说明书》；

根据合同的约定，制定《项目实施总体工作计划》。

2、系统调研及总体设计

主要是从技术角度来分析业务和系统的需求，提出系统的总体架构和具体实现方案。

本阶段一般包含以下活动：

1）组织项目分析员和相关的实施人员，与需方相关部门负责人召开若干次需求调研会议，并深入系统应用的第一线与有关使用人员共同探讨需求；

2）总结各次调研会议的内容，及时调整调研工作重心，形成项目《调研报告》初稿；

3）召开由双方主要负责人参与的系统调研总结会议，讨论并最终确认系统调研报告，形成最终的《项目需求调研报告》，报告包含了对系统的具体功能需求的详细描述；

4）根据需求分析的结果，给出对整个系统实施方案的体规划设计和部署方案，提交《系统总体设计方案》，双方认可签字。

3、系统开发与内部测试

根据需求和总体设计方案，项目组人员完成编码、测试工作。

本阶段的主要活动是：

1）我司项目组根据需求文档和设计文档进行编码和自测。

在设计方面，完成功能设计、界面设计和系统管理设计；在编码方面，完成编码规范和代码开发。

完成单元内测试和系统测试。

完成系统集成；

2）编写系统使用手册；

3）我司项目组对系统进行集成测试；

4）提交《测试报告》、《系统使用手册》，双方对上述提交的文档认可。

4、人员培训

人员培训自始至终贯穿在项目实施过程中。

实施前的培训主要是对信息研判平台升级项目建设理念、建设信息研判平台升级项目的意义、信息研判平台升级项目应用的应知应会等方面的培训，其目的是使领导明确项目目标，坚定对项目的信心；使管理人员和用户积极配合，保证需求调研准确全面，方案设计完整实用。

设计时通过与关键人员（主要管理人员、主要操作员、技术负责人等）的沟通，让这些人员能充分参与到设计中并认可、理解、支持和配合项目。

开发中与关键人员进行交互并进行相应培训，及时收集反馈信息，修正细节，让关键人员认可系统运作流程、具体操作、用户界面。

系统上线后对三类人员（领导、一般用户、管理和开发人员）进行相应使用和管理培训。

在进行人员培训时，需要完成以下工作：

1）制定详细的培训计划，确认各阶段培训的主要内容；

2）项目进入开发阶段，在此期间，将由培训部组织相关人员使用，集中参加系统使用初级培训班，以熟悉整个系统基本功能的应用，如：

初始化工作、基本功能的使用、基本信息的查询等；

3）重点培训项目小组成员，并指导项目负责人对系统的应用与维护；

4）形成《项目培训报告》。

5、系统安装、初始化准备

在完成系统的安装调试、部署、配置，使系统可以进入正式使用。

本阶段包含以下活动：

1）在海东市公安局进行系统安装调试和用户接收性测试。

基础培训工作结束后，与用户方项目负责人共同安装、调试系统，使系统在整个网络上可以正常运行；

2）确定系统初始化日期，并组织各相关部门按此日期对系统进行初始化，包括初始用户、初始信息的录入、原有系统数据导入等，并指导对相关业务的处理；

3）确定信息编码规则，形成《系统定义说明书》，经双方确认后，下发各部门，严格按此说明书进行信息编码工作；

4）提交《安装调试计划》、《安装调试记录》、《试运行申请表》、《试运行记录》等文档。

6、系统应用及项目验收

1）根据系统需求报告的约定，形成《系统应用说明书》，各使用部门严格按此说明书的约定操作，以达到最好的应用效果。

2）系统正式开始试运行，提交《验收申请表》和《交付清单》。

3）系统正常使用达到合同规定的验收条件后，组织人员验收工作，形成《系统验收报告》，并附有《系统测试报告》、《系统培训报告》。

4）该阶段结束标志为客户方在《系统验收报告》上签字。

7、项目移交及售后服务

1）系统验收报告经双方实施小组确认后，即标志该项目完成了实施阶段，进入维护阶段，形成《项目移交报告》。

2）我司项目组根据客户的维护申请对系统进行支持维护，并定期回访客户。

3）在每次进行支持维护时提交《售后工程师工作报告》、《客户反馈表》、《支持维护报告》等文档。

（2）商务管理

本司安排商务负责人管理本项目的商务相关工作：

商务的具体管理职责如下：

负责本项目的招投标及标书工作管理

负责本项目的合同处理流程管理

负责本项目的商务资料管理

负责本项目的对账、开票、应收款的流程和管理

负责本项目的部门会议流程与管理

以及本项目的其他相关事项的协调管理

（3）安装管理

本项目实施安装的具体步骤如下：

资源协调：

协调海东市公安局大数据服务器资源、数据资源。

安装运行环境：

在各服务器安装好支撑项目运行机制的环境软件等。

安装平台数据库：

用于存储本系统支撑库数据、资源库数据等。

程序实施：

部署经信息研判平台升级项目程序包。

2、项目组织机构保证

（1）项目组织机构

项目实施领导小组：

组成：

由用户方本项目最高领导，中国移动通信集团青海有限公司负责人担任正副主任职务。

职责：

根据项目进展状态不定期召集相关小组负责人开会研究项目实施过程中的问题，落实解决办法和解决方案，并按照公司责任或用户责任，明确相应人员予以执行。

项目实施小组：

组成：

由中国移动通信集团青海有限公司的实施技术人员组成

职责：

按照项目合同和相关技术文件的要求，对项目相关设备、系统部署、数据转换等工程，根据公司产品的相关技术实施要求、规范进行现场安装实施，以搭建一套满足合同要求的用户系统。

项目小组对合同中涉及的相关产品有尽可能优化的责任。

（2）项目管理机构

组别

所属单位

姓名

职务

领导小组

实施组

3、针对本项目的详细实施计划

（3）实施原则

平衡原则 

在软件开发伊始，建立细致长远的开发和管理计划，平衡各要素间的分配。

没有计划，就无从知道什么时候控制和变更。

制定一个详尽的计划，以详细到开发人员可以理解的程度为宜。

计划能够告诉你什么时候应该做什么。

由于没有计划或是计划太粗糙、不切实际，很多项目1/3甚至1/2的时间花在返工上面。

因为计划中遗漏了某一项关键任务，或者因为计划太过简陋，就会出现在实际开发过程中，一旦遇到大的问题，急于解决的过程中就会使得原本设计好的需求，资源，工期与质量间的平衡被打破，随之带来的，无论是工期上的延长，还是质量上的纰漏，都可能导致项目最终宣告失败。

高效原则

基于高效性原则，需要对项目管理考虑以下几个方面：

1.选择精英成员，对不同专长的人安排不同分工；2.目标要明确，范围要清楚，明确开发目标和功能的覆盖范围，并在实际操作过程中坚定地保持始终如一；3.沟通要及时、充分，沟通管理是对项目过程中产生的各种信息进行收集、存储、发布和最终处理，由沟通计划编制、信息发送、性能报告和阶段的结束构成。

优先原则

在实际情况中，软件开发负责人员往往会面临需求方提出的一系列繁复的需求，在实施过程中一定要将需求划分为不同的优先级，建立项目开发的需求优先级队列，对于一个管理良好的软件工程必不可少。

反之，盲目追求对细枝末节的全覆盖，反而会极大拖慢工期进度，甚至影响产品质量。

分解原则

将大的项目划分成几个小项目来做，将周期长的项目化分成几个明确的阶段。

在需求管理中首先要进行分类管理，将软件需求分出层次，不同层次需求的侧重点、描述方式和管理方式是不同的。

对于管理层而言，提出的需求可能会更加偏向于全局性的目标需求，对于底层实现和分工并不关心；而中层需要将具体的操作，代码分配给不同部分，人员进行实现，同时需要考虑各部分之间的相互衔接。

项目越大对项目组的管理人员、开发人员的要求越高，参与的人员越多，需要协调沟通的渠道越多，周期越长，开发人员也容易疲劳，将大项目拆分成几个小项目，可以降低对项目管理人员的要求，减少项目的管理风险，而且能够充分地将项目管理的权力下放，充分调动人员的积极性，目标会比较具体明确，易于取得阶段性的成果，使开发人员有成就感。