解析娃哈哈20年文档格式.docx
《解析娃哈哈20年文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《解析娃哈哈20年文档格式.docx（22页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
第一部分
王者盛宴
11月18日，饮料龙头企业——娃哈哈迎来了创业20周年的生日。
当日下午14时，一场主题为“20年，爱无所不在”的盛大庆典活动，在杭州黄龙体育馆隆重举行。
来自娃哈哈外地公司所在地的全国41个县市、200多名党政领导以及3000多名娃哈哈经销商和中外供给商参加了此次庆典。
《新食品》杂志作为全国唯一受邀的食品专业媒体参与此次活动报道，记者在庆典活动的当天专程赶到了杭州。
事实上，此次20周年庆，对于娃哈哈来说，不仅仅单纯是其发展历程上的一个里程碑，在经历了暴风骤雨般的2007年之后，在这个特定的时期召开，更有着坚定信心、明确方向、凝聚斗志、再次彰显行业霸主形象的重要意义。
值得注意的是，在本届大会上，这样的一组数据被反复提起——
200多亿
——行业龙头当之无愧
据最新的统计数据，今年1－10月，娃哈哈实现营业收入214亿元，比去年同期增加绝对额54亿元，增幅33.96%。
其中，饮料销售收入182.3亿元，增加绝对额50.3亿元，增幅38.03%；
实现利税41.8亿元，比去年同期增幅54.79%；
税后利润25.46亿元，增幅51.71%。
20年来，娃哈哈的年均增长率保持在70%以上，累计实现营业收入1111亿元，上缴国家税收76亿元。
截至2006年底，娃哈哈已经连续10年位居国内饮料行业龙头，是中国效益最好、最具发展潜力的饮料企业。
在11月18日的庆典活动中，杭州市政府向宗庆后颁发了“特殊奉献奖”，表彰其为杭州经济社会发展所作出的奉献。
据悉，这是杭州市首次将这一奖项授予企业家。
1000亿
——下一战略目标
在庆典的致辞中，娃哈哈集团总经理宗庆后，专门提到了娃哈哈下一个新的奋斗目标：
用五到十年时间，实现营业收入翻两番，年营业收入到达500－1000亿，力争从国家级大企业向世界级大企业迈进。
在庆典活动的现场，记者发现，以营养快线、爽歪歪、呦呦奶咖为代表的几款产品，其显著的形象标识，被摆放在了活动现场最显眼的位置。
众所周知，这几款产品都是娃哈哈近年来的主打产品，也是娃哈哈最重要的获利来源。
在渠道掌控上，宗庆后一贯有一个思路，即“以推新品来确保渠道利润”，据有关数据显示，2005年营养快线上市时当年就实现了销售额7亿元；
同一年上市的爽歪歪也在一年内实现了7亿元的利润。
有业内人士指出，随着市场竞争的加剧与变化，单靠以前的这些王牌产品，要实现1000亿元的销售已经不现实，可以预见的是，未来娃哈哈更需要一批利润更高、市场表现更为活跃的新产品。
7辆名车
——奖励经销商功臣
在整个庆典中，最引人注目环节，莫过于娃哈哈集团向优秀职工及优秀经销商颁奖。
以广东东莞玉华贸易陈志明、浙江永康建良副食品批发部王建良、浙江慈溪永利食品周小丽、辽宁营口金德粮油食品孙利等为代表的7名经销商，被娃哈哈集团授予“娃哈哈20周年功勋经销商”，由宗庆后代表娃哈哈集团分别向他们赠送了2辆奔驰和5辆宝马。
此外，娃哈哈还对集团内部业绩突出的几十名职工也分别奖励了价值2-3万元不等的金条、金牌。
一位前来参会的娃哈哈经销商这样告诉记者，就在庆典之前，在当天上午召开的娃哈哈内部全国经销商代表大会上，宗庆后在做工作报告时，一度花了很长的时间，用很高的评价，赞扬了娃哈哈经销商群体的工作，“尽管集团一向都很重视我们经销商，但今年这种重视的感觉尤为突出，是一种前所未有的，让我们经销商都感到很受鼓舞。
”
经销商网络一直被宗庆后视为手中的一张“王牌”，而事实上，截至目前为止，娃哈哈的经销商也确实在国内饮料行业内，少有地显示出与企业的紧密团结。
对于娃哈哈来说，继续维持渠道稳定，确保其在传统领域的优势，成为其能否顺利完成1000亿的销售目标，乃至下一个20年，下下一个20年，娃哈哈能否顺利发展的关键点。
500万捐款
——领袖企业的社会责任
在娃哈哈创业20周年之际，娃哈哈出资500万元，通过中国青少年基金会在全国建立20所希望小学。
据了解，目前已有巢湖、涪陵、双城、大理等地举行希望小学捐建仪式，其他地方的捐建项目也将于11月上旬落实完成。
娃哈哈集团外联办主任单启宁告诉记者，此举是娃哈哈热心教育一贯行动的延续。
20年来，无论在抗洪前线、“非典”疫情来袭还是哈尔滨停水危机、东南亚海啸爆爆发等危难时刻，娃哈哈都会挺身在前，慷慨解囊。
据悉，20年来，娃哈哈用于支持社会公益事业的资金已经超过2亿元。
第二部分
二十年成就霸业
娃哈哈的崛起，成为中国本土企业的一个神话。
实际上，20年娃哈哈的发展历程，正是中国饮料行业渠道战争变化的缩影：
1988年，创立仅一年的娃哈哈推出了“儿童营养液”，而当时国内饮料消费正是刚刚兴起，以健力宝为代表的一批本土品牌开始了最初的探索。
1995年，娃哈哈推出了国内第一瓶瓶装纯洁水，正式进军饮料行业。
而当时，国内一批老的国有饮料企业在市场竞争中逐渐消亡，一批以健力宝、汇源、旭日升、乐百氏等为代表的新兴品牌在市场上活跃起来。
1998年，娃哈哈推出了国内第一瓶“中国人自己的可乐”——非常可乐，当时“两乐”在中国市场取得了飞速发展，康师傅、统一也先后杀入祖国大陆市场，国内的饮料企业真正开始意识到了市场的竞争，纷纷寻找出路。
此外，娃哈哈推行“联销体”模式，也正是国内饮料行业渠道开始进行整合之时；
至于最近几年来，娃哈哈加大自主研发新品的力度，也恰恰符合了全球饮料高利润、高附加值的流行趋势。
20年来，娃哈哈带给中国饮料行业的，不仅仅是一批耳熟能详的产品、一个家喻户晓的品牌，也绝不是一个成功的民族企业、一种先进的企业操作模式，它所代表的是一种精神、一种文化、一种气魄、一种动力。
织网开创国内饮料业模式先河
每年将150亿瓶不同类别的饮料卖到全国，需要多少营销人员？
娃哈哈的答案是2000人。
这2000人，是一张网上的2000个关键节点。
在娃哈哈的手中，有一张精密的网，它包含了娃哈哈遍布全国的48家公司、2000多个一级经销商、2万多家特约二级批发商以及数目更为庞大的销售终端。
正是这张精密的网，成为了娃哈哈手中一张特有的王牌，它铸就了娃哈哈在中国饮料行业难以撼动的霸主地位；
也正是凭借着这张网，娃哈哈既能卖饮料，也能卖瓜子、方便面；
既能做可乐，也能做童装，特别是在广阔的二三级市场，更是形成了难以取代的优势。
对于这张网，宗庆后将其称之为“联销体”。
事实上，对整个饮料行业来说，娃哈哈联销体模式的一个最重要的意义在于：
它给本土饮料行业带来了一种创新，一种颠覆性的思维。
可以说，在上个世纪90年代，在面对以两乐为代表的国际知名“洋品牌”的强势进攻下，娃哈哈的联销体模式，开创了国内本土饮料企业经营模式的一种先河，因此在中国饮料行业发展史上，具有里程碑的意义。
新模式一：
从重视终端到重视经销商
上个世纪90年代，娃哈哈在市场上的主要竞争对手的做法是：
健力宝采取的批发市场模式，可口可乐、百事可乐、统一和康师傅等国际大品牌，主要做终端的直营体系。
当时绝大多数的国内本土饮料企业都是仿效可口可乐的操作模式。
简单来说，就是更注重终端。
事实上，娃哈哈最早也是从批发起家的。
“联销体”制度就起源于上个世纪90年代的“大户制”。
所谓“大户”，就是个体私营的批发商。
当时随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，“大户”们以其灵活多变的机制优势把国营糖酒系统和供销社二三级批发系统原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了大变局。
据说，当时健力宝在山东滕州的一个大户，一年就可以做到上亿元的销售额。
娃哈哈在最初的时候，就选择了与各地市场中的大户联手，很快编织起了一个全新的灵活的市场网络，旗下的“大户”一度到达了3000多人。
然而，问题很快随之而来。
批发市场多了之后，“低价倾销”开始日益突出，有些大户仗着厂家的依赖，拖欠货款的现象屡见不鲜。
在最严重的1993年前后，娃哈哈在流通环节被拖欠的货款达1亿元之巨，这让企业非常被动。
可以说，娃哈哈的“联销体”模式，是面对市场大环境的变化，而不得不采取的一种应对。
宗庆后敏感地意识到了这样的一种变化，同时也意识到，只有建立自己的网络才是最安全的。
在1994年初的全国经销商大会上，娃哈哈首次提出了“联销体”模式。
在这一模式中，娃哈哈将营销网络结构确立为：
总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。
不可否认的是，相对于很多跨国公司的品牌代理制或本土企业自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式更加强调了对经销商的依赖和重视。
这种通路模式的优势显而易见。
一方面，娃哈哈最大限度地减少了资金风险；
另一方面，最大限度地调动了批发商的积极性，双方形成真正的信用—利益共同体。
因为娃哈哈有强大的产品和品牌，而经销商则熟悉当地市场。
事实证明，这一策略是正确的。
联销体模式推行后不久，到了上个世纪90年代后期，国内的通路竞争日趋激烈，零售业态不断变化，城市通路开始向终端掌控型转变，“大户制”宣告衰落。
新模式二：
从“先货后款”到“先款后货”
在联销体模式中，有一个最为重要的保障条件，也就是“保证金”制度，即一级经销商拿货必须给娃哈哈提前打款，娃哈哈支付利息，销售结束后，娃哈哈返还抵押款，并给经销商提取返利。
通过“保证金”制度的实施，在“联销体”中，娃哈哈的一级经销商带有了物流商的性质，负责仓储、资金和送货到终端等，同时管理每个地区的二级批发商；
而各省份公司则派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务，并专门成立了一个机构，严厉稽查经销商的窜货和市场价格，严格保护各地经销商的利益。
这样一来，从厂家、经销商到终端，明确每个环节的利益和义务。
厂家不在一地找多家经销商，而是主要扶植一个一级经销商，有效防止了娃哈哈营销队伍的恐龙化。
同时，由于所有特约二级批发商也都掌握在娃哈哈手中，因此无须担忧出现尾大不掉的局面。
然而，这在当时一直奉行“先货后款”的中国饮料市场，也是史无前例的。
于是，在宗庆后和与会经销商之间发生了这样一段对话：
经销商〔瞪大眼睛，不可置信〕：
保证金？
娃哈哈凭什么？
宗庆后〔胸有成竹〕：
凭三项：
一是娃哈哈的果奶好销，大家有钱赚；
二是保证金是有利息的，比存银行划算；
三是生意长久，需要信用。
就这样，在业内的一片质疑声中，宗庆后顶着各方面的压力，前后花了两年时间，真正完成了保证金制度的落实。
保证金使得经销商变为主动经营，抛开批发市场之后，客户的利润反而增加了，其间也为娃哈哈淘汰了一批信用不良的经销商。
很快，娃哈哈和旗下的经销商都尝到了甜头。
新模式三：
以新品创利润，以利润维护稳定
在“联销体”模式提出的同时，宗庆后还提出了一个具有非凡意义的口号——“最后一公里的利益分配”。
这在现在看来是理所当然的事情，然而，在当时的环境下，却是具有破天荒的意义。
正因为，“联销体”模式中，娃哈哈更为看重的是经销商，因此近年来，娃哈哈最重要的一件事情，就是合理分配厂商之间的利益。
“事实上在这张‘网’中，大家最关注的就是两个字‘利益’——最主要的还是因为跟着娃哈哈有钱赚。
”面对记者，再次谈到多年前的这一幕时，宗庆后的神情十分平静。
在娃哈哈看来，如果没有合理利润的保障，厂家就很难要求经销商去做什么。
而渠道的推力必须靠产品来支撑，有产品才有利润。
这就需要娃哈哈不断推出具有卖点的新产品，来确保渠道对利润的需求。
围绕这个中心，娃哈哈主要做了三件事情：
第一，让经销商卖娃哈哈的产品能够赚钱，而且比卖其他的产品更赚钱；
第二，讲诚信，不让娃哈哈的经销商吃亏、冒风险；
第三，与经销商建立的是一种长期合作的关系。
凭借这三点，娃哈哈在经销商群体中，形成了很好的信誉。
如今，联销体已经推行了十余年。
市场环境开始发生了新的变化。
娃哈哈也在随着变化，相应地调整着自己联销体的实施方式。
“总的来说，这种工作是不断向下延伸的。
”宗庆后这样告诉记者。
比方，在对渠道的掌控上，当很多企业仍停留在对一批商的管理问题上时，娃哈哈率先将二批商列入渠道梳理的重点环节。
在宗庆后看来，如今，一批商更多地承担着“仓库”的责任，而二批商才是连接终端、帮娃哈哈完成产品销售的“最后一公里”的“真正的渠道”。
因此，娃哈哈的目标是：
在二三级城市控制到二批商，在大城市控制到零售店。
“以前，我们主要是给一批商做培训，现在我们也要求一批商必须对他下面的二批商、三批商进行培训。
我们把大经销商看成是企业的一部分，他们也是代表厂家在卖娃哈哈的产品，因此在管理上也负有相应的责任，即对下一批经销商的服务、培训、管理等。
品牌塑造中国民族品牌榜样
记得一位经济学专家曾经说过：
我们之所以讨论民族品牌的建设，是因为在今天的市场中，一些跨国品牌和国外的品牌在市场中占据了主导地位，于是才有了我们对民族品牌的追求。
多年来，宗庆后一直致力于在业内塑造一个优秀民族企业家的形象，并将“娃哈哈”打造成为中国民族品牌的代表。
而在业内，真正让宗庆后和他的娃哈哈名声大震的，也堪称娃哈哈最成功、最经典的案例，就是非常可乐与“两乐”的市场之争。
娃哈哈挑战“两乐”的成功，让当时正处于一片“狼来了”的惨叫声中的中国市场，看到了一线曙光。
娃哈哈用自己的实际行动证明，本土企业也完全可以利用全球产业转移的大趋势，利用本土市场的广阔性和成长性，在与跨国公司的学习和竞争中，通过建立一种基于自身优势的战略设计，超越看似不可战胜的跨国公司。
遇敌，不能未战先败
1998年，娃哈哈在非碳酸饮料行业中已经奠定了霸主地位，要不要进军占中国饮料市场近一半的碳酸饮料，同“两乐”正面交锋，是娃哈哈面临的一个战略选择。
当时，无论是国内还是国外，碳酸饮料的绝大部分市场都垄断在“两乐”的手中。
外表上，百事可乐和可口可乐是劲敌，为寸土之地可以争得你死我活，但实际上通过在世界各地长期的征伐，它们之间在很大程度上已经建立起了一种类似“天然盟友”的游戏规则。
那几年，凭借强大的品牌号召力和大手笔的资本投入，加上宁可几年不赚钱也要取得市场份额的战略部署，“两乐”几乎粉碎了中国所有本土品牌的还击。
一次，宗庆后在考察市场时，一名经销商在闲聊时说了这么一句话：
“为什么我们中国没有自己的可乐？
国际大品牌太牛了，条件也苛刻，没有什么商量的余地。
什么时候，中国也推出自己的可乐，可以好好出口气。
”这番原本无心的话，却深深地触动了宗庆后。
其实，上个世纪90年代初，国内市场是有一大批国产可乐品牌的，比方重庆的天府可乐、山东的崂山可乐、河南的少林可乐、北京的昌平可乐，就在娃哈哈的老家杭州，也曾有一个听上去非常响亮的牌子“中国可乐”。
只可惜，在“两乐”的市场夹攻和合资诱惑下，这些牌子很快就寂静了下去，要么战死沙场，要么缴械投降。
当时的中国，“两乐”的市场份额加起来一度到达了98%以上。
因此，当宗庆后提出“非常可乐”项目时，甚至在娃哈哈内部，超过90％的人对此都持反对意见。
然而，宗庆后不为所动，从配方、设计、广告宣传都一一参与。
这并不是完全出于民族自尊心的“义举”，而是作为一个进取型的企业家，宗庆后认为中国本土可乐品牌没有一席之地，一方面是因为在配方、品质控制、营销、品牌管理方面的综合实力的欠缺；
另一方面也是因为一些人在跟国际大公司的对抗中兵不敢出、阵不敢对、未战先败的精神虚弱。
在宗庆后的心中，希望把非常可乐包装成中国人的可乐、成为普通民众幸福生活的象征。
因此非常可乐连包装和颜色都和可口可乐相近，但每瓶却比“两乐”廉价5毛钱。
此外，为了针对中国农村市场，非常可乐的口感也特意偏甜。
如果说，自娃哈哈成立之日起，宗庆后一直在产品布局、产业布局、营销布局上演练着自己的“宗氏兵法”，那么1998年，娃哈哈推出非常可乐，则说明这套兵法已经基本上演练成熟。
用宗庆后的话来说，是到可以“想怎么打，就怎么打”的时候了。
作战，找准对手的软肋
事实上，宗庆后的信心是有根据的。
他已经找准了跨国公司的两大软肋：
首先，农村市场是它们的空白区。
宗庆后知道，跨国公司的决策，大都依赖于数据模型分析，流程漫长，而国际市场研究公司的抽样也不可能完全覆盖广阔的农村，这就形成了一个空白区域。
于是，宗庆后就把第一场战役的主战场选到了农村和小城镇市场，这个市场受可口可乐这个美国文化代表符号的影响最小，所以“中国人自己的可乐”成为了这一战役的口号。
其次，但凡跨国公司，都有着对利润无止境追逐的本性。
在非常可乐上市之前，国内绝大部分经销商的碳酸饮料都是以“两乐”为主。
但是随着“两乐”在中国市场地位的稳固，它们开始逐步转向了重视大城市终端的深度分销模式，对经销商的要求越来越多，且利润空间压得越来越小。
这渐渐引起了经销商们的不满。
这时，娃哈哈的“联销体”模式已经推行到了第四年，这时的娃哈哈已经培养起了一批忠实的经销商队伍，这批经销商不但通过娃哈哈赚取了大量的财富，而且通过娃哈哈看到了未来的希望。
只要宗庆后振臂一呼，这些人就会把娃哈哈的新产品迅速铺向全国。
因此，正当百事和可口可乐在大城市表演得不可开交的时候，碳酸饮料的市场在广阔二三线城市和农村却仍在呈现快速增长的势头。
许多经销商都主动向娃哈哈申请销售非常可乐。
实力，做让对手尊敬的人
1998年6月10日北京时间22时40分，法国世界杯足球赛首场“巴西-苏格兰”，亿万中国球迷早早守候在电视机前。
就在转播开始前几秒，电视屏幕上突然亮出一底红色：
“非常可乐，中国人自己的可乐”、“非常可乐，非常选择”，这则广告，给许多人留下了深刻的印象。
趁着这股浪潮，娃哈哈的经销商们将非常可乐一夜之间铺遍了全国。
从此，娃哈哈正式展开了与世界两大饮料巨人可口可乐和百事的较量。
在非常可乐刚推出之际，可口可乐的一位高层在接受媒体采访时，曾傲慢地表示，“我们每年都会在全球遇到很多这样的挑战者”。
然而，很快他们就意识到了，这次的挑战者与众不同。
2001年，非常系列以产销62万吨雄踞三甲，同年，百事可乐和可口可乐在中国的产销量分别为90万吨和130万吨；
2002年非常可乐开始有计划攻城，仅第一个月就创造了61%的增长率，两雄争霸已正式变成了三分天下。
直到现在，在中国很多小城市和乡村，当地居民仍然认为，“非常可乐”才是“正牌”。
多年的市场竞争中，非常可乐的强劲攻势让两乐首次在中国市场上意识到了危机，可口可乐不得不公开承认，他们在中国的挑战“来自中国本土企业的竞争”。
为此，两乐不但罕见地加强了在中国市场的广告攻势，还要求与之合作的制瓶厂不准向第三方供货。
凭借出色的表现，非常可乐与两乐之间，已经成为了相互令对方尊敬的对手。
从非常可乐的身上，两乐看到了农村市场的巨大潜力。
近年来，以两乐为代表，国际饮料巨头们纷纷开始在中国市场进行渠道下沉的工作，向三四线市场进军；
而从二三线成长起来的非常可乐，也开始瞄准了一线市场。
产品持续创新，推动饮料品类发展
著名经济学家萨缪尔森有一句经典的话：
“市场经济的最终两个主宰是消费者与技术”，而获得更多消费者资源的最终因素还是在技术的先进性上。
目前，中国饮料市场的现状是，几家大企业在瓜分整个市场。
然而，不管是国内企业之间的战争，还是国际饮料巨头与中国本土品牌的战争，这场竞争的焦点就是创新。
一个企业，要想超越别人，就必须要有一些新的产品、新的方法、新的技术去实现这种超越。
在饮料业多年的激烈市场竞争中，娃哈哈一直是人们关注的焦点。
事实上，很长一段时间以来，娃哈哈的闪亮点不再是因为它饮料巨头的光环，而更多在于其近年来着力打造自主创新产品的持续性。
做一个品类，强一个品类
娃哈哈刚起步之时，并不是一个靠着出奇招制胜的企业，而是一个靠战略领先创造优势的企业——1987年的儿童营养液，1991年的果奶，1996年的纯洁水，1998年叫板“两乐”的非常可乐，2001年的茶饮料……这每一个产品，娃哈哈都不是第一个吃螃蟹的。
做水、做茶，娃哈哈比不上旭日升、康师傅早；
做可乐，前面横着百事和可口可乐；
就连最早做营养液的时候，全国早已有38家企业在搞……然而在宗庆后的带领下，娃哈哈做一个赚一个，做一个强一个，极大丰富了国内的饮料市场。
据有关数据显示，20年来，娃哈哈通过跟进创新、引进创新、自主创新，先后开发了8大类70多个品种的产品。
截至2006年底，娃哈哈的产销量占到了全国总量的1/6，销售收入占到了中国饮料“十强”企业销售总收入的55.66％。
其中，含乳饮料、纯洁水、八宝粥三个主导产品，市场占有率连年名列同类产品之首。
以娃哈哈果奶为代表的含乳饮料，更是畅销市场16年，累计销售450多亿瓶，创下了业界的奇迹。
从2005年始，娃哈哈营养快线打开了新一轮产品创新的序幕。
2006年推出的爽歪歪和非常咖啡可乐，又在市场上刮起了阵阵旋风，成为耀眼的“明星”产品。
这些高附加值创新产品的推出，使娃哈哈的产品结构得以提升，效益迅速增长，而且在很大程度上引领着中国饮料行业细分潮流的发展。
“什么是创新？
创新就是做别人没有做过的东西。
不是你跟在别人屁股后面，换一个口味，或者换一个商标就叫创新。
它必须是有价值的。
创新的目的是创造利润
娃哈哈的经销商都非常愿意做新品，因为娃哈哈的新品总能带来利润。
娃哈哈推出的新品，大多在市场上还没有同类产品，很容易形成先入为主的效应，此后就算其他企业跟进推出类似的产品，也很难被消费者认可。
而且，每年娃哈哈推出新产品时，也正是老产品的份额有所下降的时候，新品便能补充这部分份额。
娃哈哈每年都有新品面世，换句话说，就是经销商每年都能有新的利润增长
升级会员 