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总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。
2021年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。
他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。
2021年06月04日TheJ.M.SmuckerCompany和宝洁，双方签署了一项最终协议，宝洁股东将以免税换股并购方式取得Smucker约53.5%的股权。
2021-2021财政年度，公司全年销售额为514亿美元。
宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等
该企业品牌在世界品牌实验室WorldBrandLab编制的2021年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十七，在《巴伦周刊》公布的2021年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。
该企业在2021年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。
1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业-广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。
宝洁大中华区总部位于广州,目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过六千三百人，在华投资总额超过十亿美元。
二十年来，宝洁在中国的业务发展取得了飞速的发展，主要表现在：
建立了领先的大品牌、业务保持了强劲的增长、建立了出色的组织结构、承诺做模范企业公民。
宝洁的宗旨是在现在和未来的世世代代确保每个人有更高的生活质量。
目标是驱动，为公司的抉择及行动带来了灵感与指导。
二、宝洁公司经营状况
1837年，宝洁公司在美国俄亥州辛辛那堤市成立。
1859年，在公司创立二十二年后，宝洁年销售额首次超过1百万美元，公司员工发展为八十人。
1915年，宝洁首次在美国以外建立生产设施：
加拿大生产厂拥有75名员工，生产象牙香皂及Criso烘焙油。
宝洁实施全国性的病残退休保险制度。
1930年，宝洁在英国购买了ThomasHedley有限公司，建立第一个海外分支机构。
Fairy香皂是ThomasHedley公司的主要产品。
1935年，宝洁购买了菲律宾制造公司，在远东地区建立第一个运作机构，向国际化大公司发展。
1937年，宝洁创立一百周年纪念，年销售额达到二亿三千万美元。
1948年，宝洁在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一间公司，公司成立了国际分部，管理公司日益壮大的国际业务。
1954年，宝洁在法国马赛租用了一个洗衣粉生产工厂，开始发展在欧洲大陆的生意。
1957年，宝洁收购制造纸巾及卫生巾的CharminPaperMilk公司，正式进入消费性纸品生意。
1960年美国牙防协会确认“佳洁士”是“防龋牙膏”，佳洁士的销售突飞猛进。
宝洁在德国法兰克福设立办事处，雇佣15名员工。
三年后，德国的第一家工厂投产。
宝洁推出公司第一种织物柔顺剂：
液态Downy。
1961年，宝洁首创的全新产品：
婴儿纸尿片“帮宝适”推出。
公司在中东的沙特阿拉伯开设分公司。
1973年，宝洁收购了日本NipponSunhome公司，开始在日本制造并销售公司产品。
1987年，宝洁创立一百五十周年纪念，公司在财富杂志全球五百强企业排名榜上被列入全球最大五十家企业的行列，并且是这五十家企业中历史最长的第二家公司。
宝洁收购了欧洲的Blendax系列产品，包括Blend-a-med和Blendax牙膏。
这是公司历史上最大的一次国际性收购行动。
1988年，宝洁在中国建立合资企业，广州宝洁有限公司注册成立。
这是公司在这一世界上最大的消费市场建立的第一间公司。
1991年，宝洁购买了MaxFactor和Betrix，进一步扩展公司的化妆品和香水生意。
宝洁购买捷克的Rakona，建立在东欧的第一间分公司。
同年，在其它东欧国家如匈牙利、波兰和俄罗斯设立分公司。
1993年，宝洁销售额超过300亿美元。
在公司历史上，国际分部的销售额第一次超过总额的50%。
在日本神户，日本的总部和技术开发中心落成。
1998年，宝洁Olean新厂落成投产。
宝洁公司2021机构改革方案开始实施。
宝洁公司已经成为一家真真正正的跨国企业，在全世界70多个国家经营业务，产品畅销140多个国家和地区。
2021年，宝洁庆祝170周年，宝洁中国20周年。
宝洁与Gillete的业务基本完成整合，当年宝洁全球销售额高达835亿美元，实现净利润120亿美元。
每股收益增长20%增长达3.64美元，10美元品牌达到24个。
从1837年宝洁公司的创立以来，就一直持续的蓬勃发展。
通过多种经营战略，不断的扩大企业的版图。
从企业内部的企业改革开始，1885年P&
G首创周六下午不用上班而员工仍可支薪的福利措施。
1892年宝洁正式实施员工认购公司股份制度。
1887年，宝洁首创美国最早的利润分享制度，员工们在该年的十月欢庆第一个分红配息日。
再到其在国内的迅猛发展，再到如排山倒海之势的跨国经营，1930年，宝洁在英国购买了ThomasHedley有限公司，建立第一个海外分支机构。
1980年，宝洁150年大庆在即，公司已为迅猛的发展做好准备。
宝洁已发展成为全美最大的跨国公司之一。
通过收购NorwichEaton制药公司1982，Rechardson-Vicks公司1985，公司活跃于个人保健用品行业;
通过80年代末，90年代初收购了Noxell，密丝佛陀，EllenBetrix公司，宝洁在化妆品和香料行业扮演着重要角色。
这些收购项目也加快了宝洁全球化的进程。
为了充分发挥跨国公司的优势，宝洁建立了全球性的研究开发网络，研究中心遍布美国、欧洲、日本、拉美等地。
宝洁的帮宝适、护舒宝、潘婷、汰渍、碧浪、佳洁士、Vicks和玉兰油等成为全球知名。
2021年
宝洁庆祝170周年，宝洁中国20周年。
从以上活动很容易看出，宝洁公司之所以有今天的成就，很重要的原因是选择了跨国经营这条路。
三宝洁公司品牌战略分析
本地化战略：
本地化是一个过程而。
是一个事物为了适应当前所处的环境而做的变化，通俗的说就是要入乡随俗。
本地化是现代营销观念的反映，它的核心是：
企业一切经营活动以消费者为核心，而不是以商家的喜好、习惯为准绳，企业规范必须随地区性变化引起的顾客变化而改变。
“本地化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程。
宝洁公司在其超过160多个国家的销售区域内，对症下药，对已有的产品进行改造，生产适应当地需要的产品，以达到提高销售量的目的。
多品牌战略：
单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，养活营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。
而多品牌虽劳动成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。
宝洁公司没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。
在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。
洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。
要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。
多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。
广告战略：
广告战略指的是广告发布者在宏观上对广告决策的把握，它是以战略眼光为企业长远利益考虑，为产品开拓市场着想，也就是所谓“放长线钓大鱼”。
研究广告战略的目的是为了提高广告宣传效果，使企业以最低的开支费用
达到最好的营销目标。
在当今市场竞争日趋激烈的情况下，一个企业、一种产品要在市场上取得立足之地，或者为了战胜竞争对手以求得发展，几乎都与正确地运用广告战略有着密切关系。
宝洁利用长时间的研究来确定最有效的广告策略，在确定这一策略的正确性之后，几乎不会更改这一成功的策略。
在1882年创业之初，宝洁公司就运用了这一策略，首次投资11，000美金以印刷广告在全国促销Ivory象牙香皂。
通过一份名为“独立”的周刊，象牙皂纯白温和以及可飘浮于水面的特性被广为宣传。
宝洁公司在全球率先推出品牌经理制，实行一品多牌、类别经营的经营策略，在自身产品内部形成竞争，使宝洁产品在日用消费品市场中占有绝对的领导地位。
宝洁的成功，在很大程度上取决于其品牌策略。
“四处开花”的品牌。
宝洁的经营特点一是种类多，从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。
凭借充足的运作资金，以日化联合体的形式来统一策划和统一运作。
二是许多产品大都是一种产品多个牌子。
多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。
宝洁公司名称P&
G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。
在中国市场上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。
品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。
多品牌策略：
1、将不同的品牌定位于不同的细分市场，有助于不同的消费需求。
并且树立鲜明的品牌特色。
宝洁在中国推出的洗发产品：
“海飞丝”的个性在于去头屑。
“潘婷”的个性在于对头发营养保健。
“飘柔”光滑柔顺。
给低品牌忠诚者提供更多的选择，以满足许多消费者求奇求新的消费要求。
2、在企业内部开展竞争，提高效率，强化企业的竞争力，降低企业风险。
一个品牌出现问题，不至于过大的影响到其他品牌。
3、多品牌策略是打击对手，保护自己最锐利的武器。
市场挑战者的惯用手法是发展一个品牌，使其品质，包装，服务等符合某一类消费群体的特别需要，并大做广告，最终占据这一细分市场。
对于市场领导者来说与其坐等对手
来占据某一细分市场，不如利用多品牌从功能价格，包装等各方面划分出多个细分市场满足不同层次，不同需求的各类顾客，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。
4、多品牌可以抢占更多的货架面积，扩大产品的销售，争取品牌转换者，满足不同类型的消费人群，从而使自己的产品在市场上多点开花。
多品牌策略如果从市场细分角度看是寻找消费需求差异的话，那么从营销组合的角度看就是找准了“卖点”吸引“眼球”。
明确了品牌的目标市场，市场定位后，根据品牌的特点，通过独特的产品策略，价格策略，渠道策略，促销策略等方面的营销组合策略来表现宣传凸显品牌的个性。
宝洁公司在此基础上，主要还采用了核心品牌战略——一种特殊的多品牌战略。
即多品牌战略中间，各个品牌是相对平等的。
宝洁公司的名称算作总品牌，在幕后对多个品牌进行适度的支持。
独特的品牌营销策略：
多品牌，多个性。
在同一领域成功地推出多品牌，是宝洁在品牌营销中的一大特点。
宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。
这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。
以洗衣粉为例，宝洁公司设计了九种品牌的洗衣粉，汰渍Tide、洗好Cheer、格尼Gain、达诗Dash、波特Bold、卓夫特Dreft、象牙雪1vorySnow、奥克多Oxydol和时代Eea。
他们认为，不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合。
有些人认为洗涤和漂洗能力最重要;
有些人认为使织物柔软最重要;
还有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。
于是就利用洗衣粉的九个细分市场，设计了九种不同的品牌。
利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。
由于边际收入递减，要将单一品牌市场占有率从30%提高到40%很难，但如重新另立品牌，获得一定的市场占有率相对容易，这是单个品牌无法达到的。
宝洁公司就像一个技艺高超的厨师，把洗衣粉这一看似简单的产品，加以不同的佐料，烹调出多种可口的大菜。
不但从功能、价格上加以区别，还从心理上加以划分，赋予不同的品牌个性。
通过这种多品牌策略，宝洁已占领了美国更多的洗涤剂市场，目前市场份额已达到55%，这是单个品牌所无法达到的。
人们知道，宝洁的每一款产品的我是各不相同的，宝洁的家族中也没有完全相同的两款品牌，宝洁这样在同领域推出不同品牌的做法，与我们传统的产品理念有很大的区别，这不是无异于在窝里斗，会不会造成宣传资源的浪费?
经过多年的品牌营销实践证明，答案是否定的。
宝洁不断在相同领域推出自己不同品牌的做法，正是考虑到市场本身的多元化，以及消费者不同性格、不同喜好、不同偏好、不同需求这一根本差别，宝洁不仅要力争满足全球消费者的共同需要，同时也尽力满足具体市场的独特需求。
这与目前市场上不同档次、不同价位的产品之间相互抄袭或模仿，其心存误导之意的做法有着根本的不同，宝洁首先将目标市场划定为不同区间，结合产品的不同品质，使不同品牌的产品有很强的可辨别性和很明确的市场定位，这样可供消费者选择的范围拓宽了，并让消费者买得明明白白。
三、宝洁公司品牌的重新调整
单一的战略是不能在一家公司长期使用的，面对市场的需求，市场的变化，必须对公司战略进行相应的调整，以适应市场的发展。
一宝洁公司选择新的品牌战略
现在就以飘柔为例说明宝洁公司的新战略：
飘柔在中国的演进，决非简单的产品开发行为，更不是如大部分公众、同行、包括笔者之前在多个媒体刊发的文章那样想的是“盲目、冒进”的短期行为。
因为如果仅仅是就“飘柔”谈“飘柔”，确实会得出那样的结论，一个单一品牌是不具备这么多可扩展性的;
但是如果我们能够换一个全新的视角，站在宝洁的角度，再来看待飘柔的演进，我们就会发现其实这一系列的动作都是基于宝洁的全球大品牌战略及中国美容化妆市场的无缝隙战略需要。
透过在中国不断被放大的飘柔，我们可以看到这个跨国企业温柔而又深刻的战略变革。
2001年3月22日，总部设在辛辛那提的美国宝洁正式对外宣布公司成长三大计划，包括致力于大品牌和机遇的发展、不断推出高品质的消费品以及创建更具竞争力和生产力的企业。
显然，拥有300多个品牌的宝洁正在寻求一场新的品牌管理的变革，即改变历经160多年的全球品牌管理体制。
以往传统的品牌管理体制为建立宝洁在全球日用消费品领导品牌地位起了不可取代的作用，并且成为世界营销管理的经典。
但是，进入新世纪之后，雄居营销帝国的宝洁似乎露出满脸的疲态。
虽然为适应新经济的挑战，宝洁也作出了一系列的变革和调整，但在强大的竞争对手面前，百年宝洁“老人”已经显得力不从心。
被视为品牌管理鼻祖的宝洁一直贯彻实施着“让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同品牌”的基本原则，这个全新的概念不仅改变了人们对品牌的看法，更演变成为一种新的品牌管理系统，被全世界的许多跨国公司移植和导入，转变为企业市场营销战略的一种模式。
可以说，在上个世纪工业革命演变的进程中，宝洁扮演了消费品牌“教父”的角色。
在中国亦是如此，自从1988年在广州成立合资企业之后，宝洁从此拉开了在中国市场上“打遍天下无敌手”的辉煌一幕。
无论是飘柔、潘婷、海飞丝，还是舒肤佳、玉兰油、碧浪、护舒宝，都很快成为全中国家喻户晓的品牌。
然而，在新经济条件下，宝洁的品牌管理体系已
经开始受到行业总体发展趋势和电子商务的挑战，宝洁营销帝国的地位开始动摇了。
而随着中国企业的成熟和市场的日益开放，宝洁品牌在中国市场长驱直入的日子也将会很快结束。
宝洁前任CEODurkJager为了摆脱被众多基础护理产品厂商跟进的被动局面，加快了产品创新频率，希望找到另一种像汰渍和护舒宝那样可以带来数十亿美元收入的产品。
但由于与宝洁现有基础相冲突，也没能找到这些新产品，反而使宝洁原有大品牌的销售额不断下降，相应地，激进改革对中国区也没有带来好的影响。
2000年6月，在经历了公司股价半年内下跌了50%，市值下跌了700亿美元的情况下，DurkJager突然辞职，而同一天，雷富礼走马上任。
在接任CEO的那一天起，雷富礼就认定公司并不需要激进的改革，要做的是销售更多像汰渍这样的品牌产品，这些年销售额达10亿美元以上的产品才是公司的黄油和面包。
因此，他挑选了10个销售额能达到10亿美元以上的旺销产品现在发展到13个，包括Iams宠物粮食、佳洁士和OLAY，重点加强这些品牌产品的销售。
这种安排非常简单，每个人都能理解：
销售更多的汰渍，比发明一个新汰渍要容易得多。
正是在宝洁全球战略的指引下，宝洁中国实施了“抓大放小”的策略——大品牌、大品类、大客户以及大市场。
在中国市场，飘柔以高居40%的洗发水市场份额，自然成为宝洁重点要“抓”的品牌。
我们以这样的角度去理解飘柔近几年的市场行为，自然就很清晰了。
1、升级飘柔：
原有市场渗透的大品牌战略。
2000年3月，飘柔特意为中国消费者设计推出首乌黑发二合一洗发水，而一个月以后的2000年4月，宝洁又推出了号称经过三年测试，第一个专门针对东方人发质发色设计的中草药配方洗润发产品——润妍。
应该说，宝洁是看到了黑发市场巨大的潜力，同步推出了两个品牌产品。
但新品牌的打造绝非容易之事，正如雷富礼所说“销售更多的汰渍，比要发明一个新汰渍要容易得多”，在中国市场，飘柔与润妍的关系也是如此。
不管是否因为伊卡璐纳入宝洁体系所引发的战略调整，在中国市场的事实是，润妍于2002年4月，匆匆退场，由飘柔首乌全面接手黑发市场。
而从2000年8月——2021年10月期间，飘柔系列产品一直处于升级换代之中，陆续推出了多代飘柔系列洗发露，将纯粹“飘柔”的概念扩大到“滋润的飘柔、去屑的飘柔、柔顺的飘柔、黑发的飘柔、人参飘柔、焗油飘柔”等。
该阶段的新品开发，绝对是基于市场渗透战略下
的产品开发，其意图非常明显，为的是巩固既有的市场份额，同时继续抢占关联消费群，对洗发水市场进行渗透。
而这些升级动作，都是在“大品牌战略”的指引下，苦心孤诣地不惜抢占同门品牌的市场份额来完成的。
2、低价飘柔：
低端市场开发的大品牌战略。
宝洁进入中国以来一直采取的是市场撇脂的价格策略，也就是高价策略，这对宝洁迅速实现在中国的盈利以及十多年的高速发展居功至伟。
但在进入1990年代中后期以后，产品稀缺变成产品供给过于充分，宝洁的高价策略给给市场留下了一个巨大的漏洞——市场缺乏中低档价位产品。
而这正是众多本土企业成长的空间。
1998年，宝洁公司销售额在进入中国市场10年来一反常态地出现了倒退，且幅度惊人。
在随后两年里，颓势持续。
在对宝洁最具战略意义的洗发水市场，宝洁的市场占有率从60%跌到40%。
竞争对手的队伍却在扩大，除了联合利华之外，多了一批中国本土日化企业。
其中最强劲的狙击手是武汉的丝宝集团，1996年，该公司推出“舒蕾”牌洗发水之后一直成长迅速，被称为“红色风暴”。
2000年，宝洁系列的洗发水品牌市场份额中，飘柔、海飞丝和潘婷品牌均下降了3个百分点，舒蕾洗发水却在此时脱颖而出，市场份额比上一年增长了1倍，并超过了宝洁当年力推的“沙宣”系列。
因此，在经历了自己引发的包围战后，痛定思痛的宝洁欲以低价冲出重围，挽回自己所丢失的领地，开发飘柔一直所忽视的低端市场;
同时借势还要起到打压本土日化企业的作用。
2021年11月中旬，宝洁推出零售价9.9元的200ml瓶装飘柔洗发水，而同样包装的飘柔正常的价格则是13.5元。
此前，宝洁在2021年已发动过多轮降价战——汰渍洗衣粉、舒肤佳、玉兰油沐浴液和激爽纷纷加入降价阵营，各品牌降价幅度均在20%以上。
宝洁中国区总裁罗宏菲曾明确表态，“价格是宝洁策略转换的起点”，这与它以前把主要精力放在产品创新和广告投放上有很大不同。
而飘柔在中国拥有的自主定价权，得以使它在中国能够采取更灵活的价格策略。
飘柔正是通过对低端市场的开发和主要竞品的打压，来完成“大飘柔”的战略目标。
3、飘柔沐浴露、香皂：
走向品类延伸的大品牌战略。
2021年3月，飘柔不满足于洗发的市场领域，加上在沐浴露市场还没有绝对优势的品牌，宝洁希望飘柔这个领导品牌继续扩大新的市场，于是开始大规模地进军沐浴领域。
飘柔在新闻发布会上郑重其事：
“‘新柔滑主义——丽人生活新主张’，飘柔隆重推出旗下新成员——全新沐浴系列”，将“柔滑”呵护由秀发延伸到肌肤，飘柔品牌向多领域发展迈出了第一步。
可以说飘柔走向品牌延伸，是有其必然性的。
在“大品牌战
略”下的飘柔，单纯通过原有洗发领域飘柔占有率已达40%的扩展，很难有大的作为，必须要向外延伸，才有可能把飘柔做得更大。
而沐浴露市场一直缺乏优势品牌，特别是低端市场，更是宝洁自身的弱项。
在中低端市场处于强势地位的飘柔，向沐浴市场进行品牌延伸，就有了充分的依据和行动的可能。
二品牌策略重建后的效果
我们从宝洁公司的成功中看到了多品牌策略的多种好处，但并非是坦途一条。
俗话说“樱桃好吃树难栽”，要吃到多品牌策略这个馅饼，还需要在经营实践中趋利除弊。
一是经营多种品牌的企业要有相应的实力，品牌的延伸绝非朝夕之功。
从市场调查，到产品推出，再到广告宣传，每一项工作都要耗费企业的大量人力物力。
这对一些在市场上立足未稳的企业来讲无疑是一个很大的考验，运用多品牌策略一定要慎之又慎。
二是在具体操作中，一定要通过缜密的调查，寻找到产品的差异。
有差异的产品品牌才能达到广泛覆盖产品的各个子市场、争取最大市场份额的目的。
没有差异的多种品牌反而给企业加大生产、营销成本，给顾客的心理造成混乱。
三是要根据企业所处行业
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