潘朵拉星际购物中心VIP俱乐部建议稿Word文件下载.docx

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中国经济增速长期放缓是外部环境中最重要的一个趋势，国内宏观调控和经济转型导致中国经济增速下降，这给本行业和市场带来了巨大威胁，因为经济放缓意味着人们收入也将放缓，消费意愿将降低，人们将倾向于减少购物的次数和数量，并削减休闲娱乐的开支，这对该购物中心将是巨大的打击。

另一方面，由于中国经济转型，政府为了扩大内需，促进经济长期平稳发展，十分鼓励发展本行业，并出台了鼓励市场发展的政策。

因此，购物中心能够向政府争取更多的减免税收的优惠条件，有利于减少建设和运营成本。

❍行业分析

购物中心位于天津市行政中心和文化中心，周边缺乏同等规模和服务内容的竞争对手，同时，由于市区土地的稀缺性和政策的限制性，新的进入者很难在短时间出现。

至于其他零散、小型的购物、娱乐商城，由于经营规模和建筑面积有限，很难引入高档次品牌和大型娱乐设施，无法满足人们周末全天的休闲娱乐需要，所以可替代性不强。

在供应商与客户的力量对比中，我们认为，潘朵拉购物中心凭借地理、渠道和规模等优势，在与供应商的谈判中，是具有强势地位的，作为中国四大直辖市之一的天津市的地标建筑，任何一个有实力的供应商都希望进驻于此，达到快速拓展销售渠道和品牌知名度的目的。

因此，相对数量有限的供应商，松散的、数量庞大的客户更加难以把控和引导。

而且，其他四个行业力量最终都是依托客户而存在，所以客户才是决定潘朵拉购物中心成功与否，最重要的行业力量。

❍结论

潘朵拉购物中心的战略是基于对中国经济的乐观预期，作为中国最发达城市之一，人均收入增长速度也居于全国领先水平。

随着收入的提高，人们改善生活质量的愿望更加强烈。

此外，普通的、低廉的超市大卖场的数量已经饱和，除非为了采购日常生活用品，尤其是高收入人群已经厌倦这种千篇一律的商业模式，对于工作忙碌的他们来说，宝贵的周末休闲时光，花在一个足够规模，足够高档且便利的休闲、娱乐及购物商业中心，才是值得的。

前面已经分析了外部环境中，中国经济增速长期放缓是最重要的趋势，这一趋势最终会反映在每一个客户的具体消费行为之上，所以对于组织来说，战略只有也只能基于客户，客户是最重要、最难把控的力量！

II、组织背景

❍组织的结构

输入：

固定资产——30万平米设施齐备购物中心大楼、3亿元人民币注册资本金

人力资源——100名管理人员、1000名普通员工

调研报告——一份详尽的天津商业地产调查报告

转换：

专业策划——与供应商谈判、确定内部经营布局、调配资源

经营团队从事经营活动

输出：

资产保值

精干的经营团队、训练有素的服务团队

营业收入——每年营业额增长率15%

反馈：

月度运营报告——由运营部门汇总每月经营状况、营业收入，市场最新动向等，以及具体难题，通过月度例会研究具体解决措施。

客户满意度——每月调查一次

❍商业模式

潘朵拉购物中心的商业模式属于第四代购物中心，称为生活方式购物中心（LifestyleShoppingCenter）。

即“购物中心的购物目的退居其次，而是强调休闲娱乐功能，给消费者创造一个新的生活空间。

第一代社区型购物中心CSC（CommunityShoppingCenter），接下来是更大规模的SCSC，即CSC超级版。

这些购物中心基本上采用室内封闭形式，以购物为主要目的。

当购物中心发展到第三代时，便有了更大规模的超级CSC以及广域型购物中心RSC（RegionalShoppingCenter），也就是MALL型购物中心进入大发展的时期。

然后，第四代购物中心LifestyleShoppingCenter——生活方式购物中心出现了。

”——引自《生活方式购物中心商业模式解析》

综上，潘朵拉购物中心的商业模式在中国属于新兴业态，超大的体量和庞大的、复合的服务功能，其有机的把休闲购物、文化娱乐、自然公共空间、城市地标四大功能结合在一起，使得它不简单是一个商业集团的商业地产项目，而在更高层面上成为天津的城市资产，天津的又一张“名片”。

但是无论何种商业模式最终目的还是要让客户满意，让企业持续发展。

我们针对其日常运营活动，认为还是属于简单的、重复的及大批量的活动，因此，组织结构采用机械性组织结构（MachineBureaucracy）,专业部门是其核心部分，负责计划和控制组织的运作；

支持部门发挥后勤保障作用。

III、管理背景

❍管理

潘朵拉购物中心由潘朵拉有限公司投资、建设和运营，该公司主要进行商业地产投资、开发、建设、经营、租赁及管理，组织结构采用矩阵式（THEMatrixSteucture）。

该公司同时运作多个项目，矩阵式结构能够及时适应市场变化和客户需求，平衡质量、成本与时间，有助于实现全公司资源整合和优化。

管理工作主要分为建设和运营两大部分；

负责建设的副总裁领导所有项目经理，统筹协调所有项目建设全过程，管理目标是在规定的时间，以较低的成本达到预定的质量标准。

他们通常处于复杂的社会环境，涉及很多的利益相关者；

负责运营的副总裁领导全部项目的运营团队，他的影响力贯穿项目从建设到运营的始终，因为建设是为运营服务的。

运营的管理目标是，平衡公司内部资源，整合外部供应商，取得项目预期的经营成果。

由于运营属于常规性、重复性工作，虽然在运营过程中管理的人员数量比建设过程多得多，需要直接面对数量庞大的供应商，但是外部环境相对简单，利益相关者也易于分析。

❍决策过程

在项目立项阶段（ProjcetIdentification），公司董事会发挥决定作用，参与决策人员的范围限于高级管理层，因此过程较快；

项目确定阶段（ProjcetDefinition），公司部门负责组织方案设计、协调政府部门审批，因此决策过程涉及的范围向外部和下部扩展，必然影响决策效率，过程较慢；

项目执行与控制阶段（ProjectExecutionAndcontrol）,由于外部环境复杂，涉及大量利益相关者，同时矩阵式结构的关于项目与职能领域之间的权力平衡难以处理的劣势也表现出来，遇到问题经常需要协调多个部门，不可避免的出现官僚化倾向，决策效率很低，过程很慢；

项目运营阶段（Operation），由于事务多属常规性、重复性，决策涉及的层次虽然较多，但是比较清晰明了，所以效率较高，过程较快。

项目建设与运营有很多不同之处，项目建设过程具有一次性、临时性的特征，有明确的起止时间，需要平衡好进度、预算、资源及质量等因素，涉及大量利益相关者，突发的问题较多，要求公司的管理能力灵活多变、快速反应，善于在多个项目间协调平衡资源的分配。

运营是一个长期的、没有明确终点的活动，需要一套规范的、明确的管理制度，确保各项工作正常的、平稳的进行。

公司的管理能力更多体现在制度的制定和执行之上。

综上所述，该公司内部面临两种截然不同工作内容，各个部门的容易产生矛盾，高层管理者面临较大的工作压力。

IV、项目的主要利益相关者

❍利益相关者模板

利益相关者

利益

影响

优先考虑

策略

董事会

收入（？

）

很强

最优先

提交详尽的、有说服力的项目建议报告

财务部

支出（-）

强

优先

编制合理、详细的预算，减少不必要费用

采购部

工作量（-）

弱

一般

尽量满足和协商，征求该部门的设备采购意见

商业部

工作量（+）

加强培训、增加相应服务人员

同类购物中心

客户（-）

项目完成之前严格保密

供应商

收入（+）

市场调查、仔细询价、比较质量与售后服务

本项目的利益相关者主要集中在公司内部，首先，公司董事会决定项目能否通过，必须让董事会相信，通过本项目能够吸引更多客户，这对营业收入增加是有帮助的；

其次，财务部反对该项目，该项目将增加运营支出，影响公司资金平衡，直接说服该部门难度很大，只能保持告知义务，并完善预算，避免错误；

采购部影响力有限，但是需要尽量争取该部门的支持；

商业部影响较大，直接造成工作量加大，需加强培训、增加相应服务人员；

外部的利益相关者影响力有限，但是对同类购物中心的负面利益，需要注意保密。

V、项目章程和文件

❍客户需求

目前，客户对潘朵拉购物中心的商业模式感到新奇和乐于接受，他们在购物中心享受到了与众不同、前所未有的消费体验，因此客户量在开业最初半年一直在增长，只是近期开始客户数量增加缓慢，而且用户满意度开始下降，潘朵拉购物中心的休闲娱乐设施只能满足成年人需要，对老人和儿童的需求考虑不足，中国人有比较重的家庭观念，周末外出经常是全家出动，最初人们乐于体验新的购物方式，当发现无法满足全家人的需求时，客户必然会降低来访率。

很多客户希望在满足自身购物、休闲、娱乐等需求的同时，能够通过潘朵拉购物中心的VIP俱乐部，让其他家庭成员也能够享受到满意的服务。

❍项目的目的

我们希望通过建立VIP俱乐部，完善购物中心的休闲娱乐设施，更多考虑老人和儿童的需要，让前来购物和休闲娱乐的每个家庭成员都得到满意，提升客户满意度，扭转客户数量增长缓慢的局面，吸引更多新的客户前来消费，实现购物中心营业收入的增长目标。

❍风险和建议

首先是，公司董事会能否通过这一项目。

董事会关注的重点是该项目能否解决客户增长缓慢的问题，投入的资源，能否取得相应的汇报。

建议是进行真实详细的市场调查，分析客户满意度报告，征求专家意见，广泛听取各部门意见，编制全面的、有说服力的项目报告。

第二，是在项目实施过程中，设备涨价、供货不及时的风险，可能导致项目超出预算，延期完成。

建议与采购部门研究对策，与供货商签订固定单价合同，并约定供货延时的违约条款，减轻此类风险可能带来的损失；

第三，同类购物中心由于竞争压力，采取大胆的、有吸引力的营销手段，争夺大量客户，使项目对客户的吸引力下降。

建议加强对竞争者的关注程度，制定应变计划，及时调整营销手段，强化内部项目保密工作；

最后是经济危机，人们收入下降，消费能力降低，建议关注经济发展趋势，研究政府促进消费的有利政策尽量降低运营成本，及时调整经营策略，适应市场变化，保持核心竞争力。

❍逻辑框架

目标

绩效指标

信息源

关键条件与风险

长期目标：

公司的可持续发展

1、一年内客流增加20%2、全年营业额增加10%

客流统计报表、财务报表

经济危机，消费市场低迷

具体目标：

建立会员VIP俱乐部

3个月完成VIP俱乐部建设，投入运营

运行调试报告

同类购物中心采取措施，争夺客户

可交付成果：

儿童游乐园、影视厅、休闲健身房及VIP客户档案

1个月完成俱乐部装修、儿童乐园、影视厅及健身房的设备安装；

2个月完成20名服务员培训；

建立一套完善的VIP档案

装修质量验收报告、设备运行合格文件、档案管理制度

设备涨价、货源紧缺

资源：

20位服务人员、1座儿童游乐设施、1套放映设备、10步跑步机、8台电脑

100万元、5个项目人员、

2个专家顾问

预算文件、人员名单

公司董事会同意

❍对现状的意见和解释

VI、参考资料和书目

【1】乐商网.生活方式购物中心商业模式解析.中国服饰报.2008.07