特定销售方法Signature Selling MethodWord下载.docx
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*创建具有销售团队独特价值的完整解决方案
*确定关键决策负责人并赢得他们对解决方案的支持
*详细说明客户的收益
*提高销售的速度、质量和数量
*在面临竞争时提高胜出比率
*由于销售团队包括了IBM人员和业务合作伙伴，所以通过使用共同的销售语言和方法，可以提高销售团队的效率
*销售更完整的解决方案而不是其中某些组成部分
*通过销售方法为所销售的内容增添更大价值
*向信息技术（IT）部门外的其它部门进行销售
*增加可花费在客户身上的时间，并提高这段时间内的产出率
*确定不值得争取的商机和放弃不能盈利的商机
SSM七个阶段及其相应的客户阶段是哪些？
七个SSM阶段并不是一个富有革命性的理念，而是一个基于常识的和逻辑的销售方法，该方法有助于销售团队了解对客户的销售过程，以促进销售。
七个SSM阶段包括了对应于IBMSSM阶段的客户采购阶段。
此外，每个SSM阶段还对应于CRMSiebel中的一个销售环节。
SSM销售阶段
阶段
SSM活动
客户采购阶段
销售环节
1
在理解客户的业务环境、流程和IT问题的基础上与客户建立关系
评估业务环境和策略
关注（Noticing）
2
在与客户建立关系——即与客户沟通的基础上，与客户一起探讨由此产生的商机
细化业务策略和规划
发现（Identifying）
3
确立客户必需和想要的业务能力
确定需求
确立（Validating）
4
阐明销售团队的能力并确定商机
评估选项
确认（Qualifying）
5
与客户一起开发解决方案
选择解决方案选项
有条件地达成一致（ConfitionallyAgreeing）
6
结束销售
解决关心问题并做出决策
成功
7
监控实现以确保符合期望
实现解决方案并对成功进行评估
实施（Implementing）
由于SSM是侧重于客户的，因此每个SSM阶段都对应于一个客户采购阶段。
尽管SSM有七个阶段，并且是从第1阶段—关注阶段开始的，但是请注意：
客户采购流程从哪个阶段开始，作为销售方的IBM人员和业务合作伙伴就必须从哪里开始着手SSM过程。
销售团队必须与客户保持一致。
我个人认为，其实这七个阶段就是我们一般谈项目过程的细化，并且在每个阶段都有一些可以验证的结果来标识，这样我们就可以监控销售的具体进度和缺陷，以及指导我们下一步应该做什么和怎么做。
SignatureSellingMethod
（二）
第1阶段—关注阶段
我个人总结第1阶段的内容有以下几点:
∙从不同侧面了解客户
∙与客户进行积极沟通
∙更深理解客户的业务、客户面临的问题及潜在问题，并从中发现商机
∙把握客户的组织结构，获得关键人物的信息，并与其进行沟通
∙制定初步的问题解决方案，并得到客户的认可
∙最终使客户认可与我们的关系
销售团队对行业和客户展开调研，从而深入了解客户潜在的问题。
但是，销售团队需要与客户一同确认问题并将问题按优先级别排序，这是建立基于价值的客户关系的第一步。
双方的交流首先从客户的行业、竞争状况、业务方向和业务流程的总体情况开始。
重点在于理解客户的业务规划、战略计划、IT环境和关键性的客户偏好（包括技术、财政、采购和供应商）。
eamIBM通过引导与客户主管进行的高层业务会谈，得以理解客户业务在战略发展和竞争优势方面的当前定位及目标定位。
销售团队可以解答如下的问题：
∙客户的现状是什么？
∙客户在战略目标、竞争优势、财政状况及其它方面期望达到什么样的水平？
第1阶段—关注阶段中与客户的对话是以建立现有业务关系为基础的。
这意味着客户与销售团队都相信关于业务问题和策略的对话对于客户是有价值的，并且很可能会带来更多价值。
对于销售团队而言，这一价值就是销售。
对于客户而言，价值是针对业务问题的解决方案。
第1阶段—关注阶段中销售团队与客户对话的结果记录在客户规划（AccountPlan）中。
客户规划是IBM销售团队的路线图，它表明了销售团队应在何处以及如何关注客户，并指明去哪里寻找商机，以支持客户对业务发展优先级别的考虑。
客户规划的关键点在于，通过战略目标、行动和支持项目表现的客户业务规划（通过客户业务规划图（ClientInitiativesMap）记载和传达）以及支持该业务规划的销售团队的潜在的“随需应变的业务”商机列表。
业务合作伙伴应当积极参与客户规划的开发。
在第1阶段—关注阶段中，销售团队依次完成下列活动：
1.与客户保持一致
2.行动前先进行规划
3.陈述商业价值
4.发现先进理念商机（thoughtleadershipopportunities）
在第1阶段—关注阶段中，关系负责人领导完成适当的任务，以加强与客户的接触：
∙通过需求生成和前景预测活动建立与客户的关系并使其产生兴趣。
∙调研客户所在的行业、竞争对手、业务方向和通用的业务流程。
∙了解客户对技术选择和如何筹措资金的倾向性。
∙规划活动，以创建与客户接触和发展关系的策略与计划。
∙为客户制订先进理念战略，并使客户积极参与业务会谈。
∙针对客户策略和业务需求，划分销售团队商机的优先级别。
SSM第1阶段—关注阶段的可验证结果是：
销售团队所展示出的对客户问题和需求的理解，使得客户最终重视这一关系。
与客户保持一致
SSM将通过下列活动将第1阶段—关注阶段中销售团队的销售环节与客户的购买环节保持一致：
∙使用客户规划（AccountPlan）
∙建立关系
∙了解客户的战略
使用客户规划（AccountPlan）
有助于销售人员将客户的业务目标、利益和优先级别与销售团队对客户的目标和计划一致起来，客户规划包括：
∙确定新的商机并对其划分优先级别，包括“势在必得的商机”
∙确定关键性的客户关系和打通市场渠道的首选途径
∙确定可实现的目标和策略，以推进整体客户关系
客户规划还帮助销售团队成员按优先级别分配所使用的时间，从而使客户、IBM和业务合作伙伴达到双赢。
客户规划中包括以下部分：
∙第1部分：
深入了解客户
仔细了解客户的策略优先级、问题和业务规划，以便销售团队深刻理解客户以及销售团队能够在何处发挥作用。
∙第2部分：
捕捉商机，确定优先级别
搜寻既对客户意义重大（业务规划），又符合销售团队的观点与优先级（“势在必得的商机”）的商机。
发现合适的新商机，并对这些当前最新商机的列表划分优先级别。
∙第3部分：
通向市场的途径
通过制订适用于所有市场途径（routes-to-market）的团队计划，使商机确认（OpportunityIdentification，OI）的范畴超出第2部分中的关键商机。
记录下使用每个途径的商机所占的百分比。
∙第4部分：
客户关系责任
确定关键的客户决策人、影响者和销售团队关系负责人。
设定目标以加强关系。
∙第5部分：
团队目标、问题和行动
记录客户支付给销售团队的费用，团队完成销售任务的计划和基于目标的战略陈述。
建立关系
成功地与客户建立关系的关键是尽早确认对客户的支持并找出销售团队目前的工作重点。
对于每个商机，与客户保持一致需要销售团队迅速了解客户组织全貌的概况，以便发现关键的客户联系人及其在决策制订上所起的作用。
花大量时间在不相干的主管身上不太可能推销成功。
在与客户建立关系时，销售团队应当确保执行下列活动：
∙分析客户的组织，不仅要了解组织的正式结构，还要了解非正式结构，譬如步调一致且具有影响力的利益团体
∙评估个人在商机中对于购买决策所起的作用
∙确定具体某个人在购买过程的哪个方面最有影响力
∙制订访问计划，以便使销售团队和客户的影响力与一致性最大化
∙运用与主管建立信任关系的策略
作为客户规划的一部分，销售团队对于每个商机确定下列重要的客户联系人：
∙关键决策负责人（keydecisionleader），他运用正式的、各方达成共识的或担负责任的权力来领导决策的制订过程。
这是需要确认并施加影响的最重要的联系人。
∙受益人（benefitowner），他能获得商业利益并可能负责分配商业利益。
受益人也可能是关键决策负责人、批准者或评估者。
∙评估者（evaluator）根据预先制订的标准对提出的解决方案进行评估并提出建议。
评估者通常是特定领域的专家，并且可能会参与实施。
∙批准者（approver），他批准或否决评估者的建议。
∙影响者（influencer），他能影响评估标准和关键人物。
影响者可以是组织外部的人士（顾问、分析师、供应商或股东）。
∙赞助者（sponser），他具有影响力，并可以在客户组织内部充当供应商销售的角色。
然后，销售团队制订计划，以建立并保持这些关键关系。
了解客户的采购决策群（buyingdecisionunit）
客户的采购决策群是一个正式或非正式的团体，这些人对采购决策有正式或非正式的影响力。
评估采购决策群中的关键角色
首先从记录常见的重要职位以及客户所在行业可能会碰到的常见问题开始。
确认联系人后，成功的销售人员发现，从战略角度标识出联系人可能会参与到SSM各阶段中的那些时间点，将大有裨益。
记录的目的是为了发现客户的兴趣点并帮助确认商机的关键决策负责人。
确定客户赞助者（CustomerSponsor）、受益人（BenefitOwners）和关键决策负责人（KeyDecisionLeader）
销售团队会确定每个联系人在方案选择决策中所起的作用。
发现客户联系人并与之协调一致，能为销售团队提供巨大优势。
SSM使用多个术语来描述关键客户关系的特征，这些术语包括赞助者、受益人和关键决策负责人。
请注意以下特征：
∙赞助者（Sponsor）
o采购决策群中的非正式角色
o具有影响力，并可以代表供应商在组织内部充当销售的角色
∙受益人
（BenefitOwners）
o客户利益相关者，将获得商业收益
o可以负责提供商业利益
o还可以是关键决策负责人、批准者或评估者
∙关键决策负责人（Keydecisionleader）
o通过正式的、各方都同意的或需要承担责任的权力来领导决策制订流程
o对采购决策群和组织的成员具有很大的影响力
o可以确定评估标准，或者对评估标准具有很大的影响力；
可以批准最终决策
o是要确认并施加影响的最重要的人物
决策者和关键决策负责人可以是同一个人，但并非一定如此。
通常，销售团队通过客户赞助者帮助确认决策者和关键决策负责人，并获得接触他们的机会。
销售团队在与购买决策团体打交道时，应当使用以下销售策略：
∙关键决策负责人必须是销售团队关注和影响的重点。
∙需要让赞助者获益，使其能一直提供支持，并能影响其他人。
∙要格外关注那些保持中立或对销售团队略持有不支持态度的人，以了解他们的目标并将其转变成赞助者。
∙对于那些对销售团队持坚决反对意见的人，应当使他们的言论有所收敛，并限制他们对其他人的影响。
了解客户的战略
客户的商业战略决定了客户选择在哪种解决方案上进行投资，使销售团队的关注重点与客户的商业策略一致是建立双赢关系的关键。
商业战略是一个复杂的主题。
但是，为了成为客户心目中能了解其所面临问题的可信赖的顾问，销售团队成员必须能够与客户的主管探讨下列战略主题：
∙客户在战略发展和竞争力方面当前的业务定位和期望的业务定位
∙客户当前的业务规划（businessinitiative）如何支持其追求的战略发展
∙如何提高客户的竞争力
销售团队组织这类商业会谈的能力再加上团队的业务专长，就能在以下方面帮助客户：
∙根据期望的业务方向作出选择。
∙业务规划的协调一致可以提高收入或降低成本。
∙发现规划中可能导致目标实现不完全或效率不高的问题。
业务定位模型
（BusinessPositionModel）使销售团队能够让客户以某种方式参与其中，这种方式能体现双方关系和主管的业务关注点与权力范围。
业务定位模型旨在用作讨论的“催化剂”，并不作为复杂的分析工具使用。
完成业务定位模型会产生一个有用的、易于理解的映像。
在销售团队了解客户的战略后，团队成员确定并记录支持该战略的具体的业务规划。
在第1阶段—关注阶段中，销售团队在执行客户规划之前先确定相应的客户问题，这可以通过完成下列活动来实现：
∙调研客户所在行业、客户的竞争对手和业务方向
∙确立客户规划
∙利用各种资源来了解客户
调研客户所在行业、客户的竞争对手和业务方向
在当今充满竞争的销售环境中，客户不希望向销售专业人士透露自己的业务；
因此，销售团队必须已经对客户所在行业、客户的竞争对手和业务方向有充分的了解。
对客户进行全面了解是一项需要大量资源才能完成的任务。
负责收集和分析行业数据和客户数据的IBM部门为销售工作提供了重要支持。
另外，那些通过日常秘书管理或业务支撑运营工作支持客户的员工也是可以应用于SSM中的潜在信息来源。
在销售人员分析与某客户当前的和过去的业务结果以对未来与客户的交互过程作出决策时，拥有精确的技术和财务数据将会大有裨益。
确立客户规划
客户规划
是可更改的文档，它随着销售团队对客户业务规划逐步深入的了解而发展。
出于这个原因，销售团队应更新和验证客户规划中所含信息以确保销售活动与客户协调一致，这一点很重要。
尽可能利用多个信息源来验证信息。
这些信息源可以是客户组织内的人员、IBM员工或业务合作伙伴。
在任何商业活动中，情况变化都非常快，这些变化必须在客户规划中体现出来。
每个季度必须至少评估一次客户规划，并且在需要时更新。
利用各种资源来了解客户
在对客户的组织有更多的了解之后，销售团队促使客户将其视为重要的合作伙伴，即能够开发出创新、高效、整体的解决方案，而这是竞争对手无法提供的。
整体解决方案包括以下组成部分：
∙策略与设计，由用于制订策略、业务流程、组织设计和转型管理的一系列咨询服务组成。
∙应用程序，包括提供具体业务功能的软件，通常与业务组织或业务流程保持一致。
∙中间件，由集成一组不同硬件和软件平台的软件（例如WebSphere®
）构成。
∙平台，包括为应用程序和信息管理提供基础的硬件、软件和网络，例如pSeries®
、DB2®
、ThinkPad®
和因特网。
∙基础结构
，它能对多个平台、中间件和提供业务能力的应用程序的组合进行实现和操作方面的管理。
∙部署
，提供一系列实现服务，包括管理咨询、应用程序开发和托管、外包和维护。
当客户因为看到销售团队对其问题和需求的理解，从而重视这一关系时，SSM第1阶段—关注阶段就成功完成了。
下列活动有助于取得这个结果：
4.发现先进理念商机
该结果可以通过下列因素进行验证：
∙客户对
或PartnerPlan的检查和赞成
∙客户对于评估计划（制订／实现）及销售团队所采取的行动表示满意
∙客户的业务规划与销售团队的优先考虑事项和观点相对应
∙关键客户联系人和销售团队参与正在进行的会谈
∙客户与销售团队就打通市场的途径和服务方式达成一致
∙由
销售团队
提出并与各方共同确认的先进理念所关注的领域
SignatureSellingMethod（三）
第2阶段—发现阶段
在SSM第1阶段—关注阶段中，概述了客户业务环境、流程、问题和挑战。
销售团队此时开始确定那些潜在的“随需应变的业务”商机，即销售团队的解决方案可以帮助客户组织更加经济高效地运作的可能情况。
当销售团队选择并争取第1阶段—关注阶段中所确定的某个潜在的“随需应变的业务”商机时，SSM第2阶段—发现阶段也就开始了。
SSM其余各阶段就是围绕该商机展开的，即销售团队发展、结束和实现这一商机。
在第2阶段—发现阶段，销售团队与客户就某个将引起投资和行动需求的问题或挑战进行探讨。
就象在第1阶段—关注阶段一样，销售团队继续注重于客户的问题和需求，不管这些问题和需求是长期的还是特定于项目的，因为这是客户所关注和重视的，并且是双方关系的基础。
在第2阶段—发现阶段中，销售团队评估客户对问题立即采取行动的态度是否是认真的。
销售团队确定谁关心这个问题、谁将成为已实现解决方案的最大获益者，以及谁负责采取行动，这样一来销售团队就可以与这些人接触。
尽管销售团队希望确定是否由自己的解决方案来支持该行动，但它还必须注意到可能有众多的竞争者在抢同一块蛋糕。
这就是销售团队应当确保其解决方案商机应当支持一个或多个客户业务规划并且由业务战略来决定的原因。
在第2阶段—发现阶段中，销售团队的关注点要与客户进一步细化的业务战略和业务规划保持密切一致。
在这一时间点，客户可能正在考虑一个支持某个规划的项目。
如果这个项目具有采取行动的迫切原因（CRA），并且销售团队解决方案可以满足需求，那么销售团队应该力争赢得客户的信任，并力争成为该项目的首选伙伴。
使客户确信销售团队已经理解了他的需求，以此来赢得客户信任。
此时，销售团队就“发现”（identify）了商机。
发现阶段活动和可验证的结果
在第2阶段—发现阶段中，通过以下列顺序进行的活动，SSM帮助销售团队与客户一起探讨由建立关系的交互活动所产生的商机。
1.与可能的决策负责人保持一致
2.评估商机
3.确定客户需要这个解决方案的原因
4.确定是否存在其它商机
在第2阶段—发现阶段中，关系负责人和商机发现者负责下列确认任务：
∙展开对话以揭示和分析业务需求。
∙将先进理念和销售团队的观点转变为潜在的“随需应变的业务”商机。
∙发展对客户CRA的完整理解。
∙创建商机计划（OpportunityPlan）或选择放弃。
SSM第2阶段—发现阶段可验证的结果是客户表示有兴趣与销售团队进行合作。
通过下列活动，销售团队在SSM第2阶段—发现阶段与客户保持一致：
∙展开对话以揭示和分析业务需求
∙将先进理念和销售团队的观点转变为商业价值商机
展开对话以揭示和分析业务需求
SSM主要优点之一在于，它有助于销售团队将其有限的时间和资源集中于正确的人选和正确的问题上。
SSM提供了销售辅助工具，以帮助促成与客户最初的业务对话，并有助于表明销售团队对客户的业务环境、流程和问题的理解。
当销售团队与客户一起分析业务需求时，对话主要侧重于以下方面：
∙理解客户战略目标和规划
∙发现业务问题和挑战
∙发展对客户CRA的理解
当销售团队深刻理解了客户的业务问题和挑战，并且能够将客户计划用于解决这些问题和挑战的项目与客户的战略业务规划联系起来时，那么销售团队就可以确信该商机是确实存在且值得争取。
SSMCRACallPlanner工具可以帮助销售团队销售人员理解客户的观点，并帮助他们理解此时哪些必须是重点。
在使用该工具时，请特别注意价值对话提示（valuedialogprompter），它指导销售人员使客户注重于发展商业价值，并且可以记录为正在趋于完整的价值陈述（ValueProposition）的一部分。
将先进理念和销售团队的观点转变为商业价值商机
先进理念基于个人所具有的知识、见识和经验。
向客户提问并聆听其回答，然后通过适当选择的内容，以及看待业务运作和传统观念的新观点来拓宽话题，这是经验丰富的销售人员所表现出来的技能，并且也为客户所注重。
销售团队的观点构建在对行业和技术环境所积累的经验之上，基于此可以发现事件的发展趋势，并可以根据某些特定的指标和成分来预测成功。
客户对销售团队提供的这两个方面都感兴趣。
如今，有很多集成信息技术（IT）和业务流程的新方法可用，客户需要知道最佳方法，以产生最大的经济收益。
评估商机
SSM第2阶段—发现阶段通过下列活动帮助销售团队进行规划：
∙评估商机
∙使用“商机计划”的“评估商机优势”部分
SSM可以帮助销售团队制订更好的决策，因为销售团队和客户的资源都是有限的。
销售团队必须确定某个商机是否值得努力争取，销售团队是否具有竞争力，以及销售团队能否为客户商机提供最佳的解决方案。
销售团队需要不断评估工作重点，以便使所做的工作能为客户和销售团队带来最大回报。
当销售团队选择继续争取商机时，它需要确定使用什么销售战略和战术，以使客户相信销售团队的解决方案最适合其需求，并且可以提供期望的价值。
“商机计划”销售辅助工具的“评估商机优势”部分帮助销售团队确定商机是否值得去争取。
评估部分是评估商机以了解其实际运行状况、优势或风险的有效途径。
它还帮助销售团队回答四个关键问题，以确定该商机是否是销售团队应当争取的商机。
如果延迟了商机，这四个问题还可以帮助确定问题的真正原因，以便销售团队可以采取措施来使某个商机重
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