招商综合业务系统ERPCRM销售业务解决方案V30文档格式.docx
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姓名
职位
徐国强
招商地产项目经理
李守强
明源软件项目经理
发布
名称
位置
1
招商地产综合业务系统ERP项目组
存档
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9
10
公司领导对信息化建设的要求
⏹信息化管理目标：
项目形象进度情况、销售进展情况、突发事件（异常情况）；
⏹城市公司为利润中心，重点关注：
销售目标单价与实际销售单价对比分析；
成本超出目标，利润率不能降低；
基桩开工、销售开盘、入伙三个节点不能动；
将来重点关注项目利润和周转率及战略（拿地）；
⏹在完善集团采购管理体系下,积极发展区域集团采购范围、比重，增加地区采购量；
⏹关注利润率、周转率、项目排名；
⏹设计标准化及创新沉淀。
——林少斌董事长兼CEOERP访谈纪要整理
⏹销售计划与实际进度数据要有对比；
⏹客服能够通过维修资料统计出客户相关的所有轨迹；
⏹目标成本分析要体现；
⏹计划节点：
开工、销售、入伙、年底节点；
⏹计划完成情况要能够百分比显示，并可通过图表显示；
⏹月度资金计划的体现；
⏹关注高层辅助平台更新频率。
——贺建亚总经理ERP访谈纪要整理
目录
前言
公司管理诉求
⏹ERP要关注各层级应用需求
Ø
对城市公司总经理要有业务帮助；
协助区域分管总做好监控；
控股领导及时动态掌握信息；
⏹ERP要能满足管理的柔性
要能适应公司规模快速增长的要求；
要满足未来公司组织架构调整的要求；
业务流程要具有灵活的可配置性；
⏹ERP要有利于提速提效
以项目利润最大化为中心，实行利润考核，职能部门要为项目做好服务与支持；
通过扩大授权、分级管控、简化流程，同时加强内控最终实现提速、提效的目标。
内容概述
本方案包含业务分析、分级管理模型与管控要点、应用模型概述、核心业务专项提升范围、业务专项提升解决方案、方案总结六个部分，每个业务点既从管理视角考虑业务的流程及控制，同时也从终端用户的视角体现出如何做、功能实现具体展示。
⏹响应地产控股2011年扩大授权、分级管控、提速提效、提高周转率的相关文件及访谈纪要：
《关于2011年版业务管理权责手册发布和试运行的通知》（招地总发字[2011]142号）
《2011年版业务管理权责手册（不含深圳地区）》（试运行版）
《深圳地区2011年版业务管理权责手册》（试运行版）
《关于调整成本管理权限的通知》（招地成本字[2011]136号）
《关于调整策划设计管理权限的通知》（招地策划字[2011]135号）
《关于调整客户服务工作管理权限的通知》（招地客服字[2011]78号）
《关于颁布深圳地区组织架构设置、人员调整及绩效考核实施细则的通知》（招地人字[2011]224号）
《高层业务访谈纪要》
《业务部门负责人访谈纪要》
一、业务分析
1、调研回顾
访谈时间
访谈部门
访谈主题
参与人员
2010/10/2109:
30-11:
00
营销中心
1.介绍CRM实施策略
2.明确已收集问题清单
3.补充问题讨论及确认
招商：
余飞、王欢
明源：
李守强、相欣平、刘伟彬、
李伟
2010/10/21
14:
30-16:
营销中心客户事务部
陈德东、王欢
相欣平、刘伟彬、李伟
2010/10/2209:
营销中心招商会
孟茂华、黄玉婷、梁博、
王欢
李守强、周高峰、相欣平、
刘伟彬、李伟
2010/10/2509:
30
1.会员体系构建策略
2.会员积分计划
3.新问题讨论及确认
2010/10/2517:
00-17:
40
地产财务部
廖晓斌、阮青、王欢
2010/10/2610:
营销中心营销技术部
2.沟通营销技术部对CRM的需求
邱佩玲、陈秀华、王欢
李守强、相欣平、李伟
2010/10/2615:
客户服务中心
钟伟华、王欢
相欣平、李伟
2010/10/2714:
40-15:
控股财务部
1.介绍ERP实施策略
2.沟通资金中心对CRM系统应用提升的需求
徐义霞、张瑞冰、王欢
李守强、周高峰、刘伟彬、
相欣平
2010/10/2716:
00-16:
2.沟通客服中心对CRM系统应用提升的需求
李文雅、徐国强、王欢
2010/10/2809:
15-10:
1.客服系统应用提升沟通
李守强、刘伟彬、相欣平、
2010/10/2909:
20-10:
1.介绍CRM系统实施策略
2.介绍目前CRM系统实施进展情况
3.了解营销中心负责人王钻对CRM系统提升专项的建议
王钻、徐国强、王欢
李守强、李伟、相欣平
2010/10/2914:
30-15:
2.销售需求问题收集
孟茂华、王欢
2010/10/2915:
戴琳、陈德东、王欢
2011/01/0511:
15-11:
35
企业管理部
1.沟通企管部的业务管控难点
2.了解企管部对ERP系统的建议
沈松、王欢
周高峰、李守强、钟志军
45-12:
办公室
1.了解办公室对ERP系统的建议
魏志东、王欢
2011/01/0514:
40-16:
1.了解深圳区域与其它区域的管控模式
2.了解营销中心的业务管控点
王钻、孟茂华、王欢
2011/01/0516:
10-16:
2.了解客服中心的业务管控点
李文雅、钟伟华、王欢
2011/01/1209:
55
副总经理
1.ERP项目要实现的管控目标
2.放权的思路和如何监督管理
3.项目管理标准化
王立、徐国强
姚武、王一鸣、李守强、
周高峰
2011/01/1409:
1.了解杨总对ERP系统的建议及要求
杨志光、徐国强
周高峰、李守强
2011/01/2110:
00-11:
10
总经理
1.招商地产信息化目标
2.组织的风险与管控要点
3.如何衡量一线组织的绩效
4.单个项目管理标准化的要点
贺建亚、徐国强
2011/02/17
10：
40-11：
董事长
1.信息化管理目标
2.实现城市公司为利润中心后，需关注的重点
3.放权管控
4.城市公司与项目的成功标尺
5.项目标准化
林少斌、王欢
2、CRM专项提升业务访谈工作方式
本次CRM专项提升业务访谈分为四个阶段：
第一阶段：
结合招商地产现有CRM系统反馈的问题，梳理出本次CRM访谈的问题清单。
第二阶段：
根据问题清单，分别与各部门的业务骨干、部门负责人进行访谈；
对问题清单中相关内容进行沟通与确认。
第三阶段：
对招商地产高层进行业务访谈，了解高层管控需求。
第四阶段：
针对本次核心业务提升点和高层管控需求，经双方项目组进行分析和沟通，形成本次的业务专项提升解决方案。
本次业务访谈小结如下：
业务访谈部门：
公司高层、营销中心、客户服务中心、财务部；
形成访谈会议纪要：
21份；
二、分级管理模型与管控要点
1、分级管理模式
组织架构为招商地产未来业务模型架构，分为三级：
总部、城市公司、项目部/公司。
最终实现以“城市公司为利润中心”的管控思路。
总部/区域分管总：
✓主要职责：
各职能部门负责各专业线的目标、模板、流程、制度的制定，定期对城市公司进行巡检，做到对城市公司的“可知”、“风险可控”。
✓“可知”：
通过高层辅助决策平台、相关报表了解各城市公司的项目进度状况、
成本控制情况、销售状况等。
✓“风险可控”：
异常情况及时暴露。
⏹城市公司：
通过项目的关键节点执行情况、成本监控、采购监控、销售情况等及时了解各项目具体情况，为相应业务管控提供依据。
项目部/公司：
根据固化的业务流程进行标准化执行，达到可复制的目的。
2、管控要点
“总部/区域分管总-城市公司-项目部/公司”销售分级管控要点
组织
关键点
管控概述
总部/区域
分管总
销售KPI
CP:
制定总部年度销售考核目标和考核体系；
对各区域及所辖城市公司上报的年度销售计划考核指标进行评审；
定期组织专业人员进行销售计划完成情况巡检，并给出专业意见。
对各区域及所辖城市公司销售考核目标异常情况进行掌控和管理。
建立销售管理体系
销售管理制度、流程、模板与指引；
总部营销中心主导，总部财务参与，共同编制销售管理体系（制度、流程、模板与指引，模板包括：
销售订单模板、销售合同模板等），定期更新维护。
建立营销报表统计规则
营销报表管理、数据录入规则、报表模板与指引；
总部营销中心主导，总部财务参与，共同编制营销报表管理体系。
包括销售类：
公司销售（周\月）报汇总表、项目营销周报；
财务类：
销售（周\月）报表、商品房销售收款统计表等。
其中销售类由总部营销中心编制，以周、月为单位统计分析各公司的销售类数据，财务类由总部财务部编制，以周、月为单位统计分析各公司的销售收入类数据。
城市公司
CP：
制定本公司年度销售考核目标和考核体系；
对所辖项目部上报的年度销售计划考核指标进行评审；
定期对销售计划完成情况检查，及时掌控销售风险，组织相关人员制定措施。
对本公司销售核目标异常情况进行掌控和管理。
价格审核
营销部在开盘前和销售过程中对项目上报的价格方案、付款方式、折扣方案进行审核
销售变更审批
营销部在换房、退房、更名时，审核变更原因的合理性；
折扣变更时，审核折扣是否符合折扣规则。
营销费用投放效果分析
营销部采集营销推广费用和实际到访量等信息，对销售过程中的实际数据与营销活动费用之间进行对比分析。
统计单位到访成本及单位成交成本，制定有针对性的营销计划。
销售回款监控
营销部与财务部在销售过程中，追踪欠款情况、分析逾期业务（签约、认购、按揭等），减少项目的逾期欠款，保证资金回笼。
项目部
/公司
客户跟进过程
营销专岗在客户跟进过程中，监控现场的客户跟进效果，提高客户成交率。
销售过程
营销专岗在销售过程中，分析认购转签约的比例和周期，加快资金回笼，降低客户毁约风险。
备注：
“CP点”即成本业务对应组织的重点管控点，没标注“CP点”即成本业务对应组织的职责
三、应用模型概述
2007年招商地产正式启用明源CRM系统，目前已在全国各区域广泛上线应用，从整体使用情况来看应用较为良好，特别是在销售过程环节应用比较深入。
通过本次业务访谈，发现在使用过程中，尚存在一些需要提升的业务点。
1、销售计划指标分解和管控。
目前销售系统只能看到实际进度发生的数据，销售计划指标没有系统记录，导致销售计划指标与实际进度数据无法对比分析。
2、集团缺乏统一的营销报表统计规则。
目前仅有营销周报在使用，且营销与财务报表数据统计口径不一致，导致报表还需要专人手工进行汇总统计。
3、对销售系统原有功能进行优化，其中有以下几点：
A、客户信息在销售跟进过程中没有与会员业务打通，影响会员与销售部门之间的有效协同。
如：
销售现场置业顾问在客户来访时，不能快速识别出招商会成员，无法精确了解来访客户的全信息，做出客户购房意向的等级判断。
B、对交易过程进行优化。
加强合同客户资料的管理。
C、系统缺乏对营销推广费用投放的效果对比分析。
四、核心业务专项提升范围
通过对销售业务访谈结果进行分析，主要按照以下核心提升点进行业务专项提升：
业务子系统
核心业务提升点
业务提升范围
销售管理系统
增加销售计划指标分解和管控
1、系统增加销售计划指标的记录功能，便于对销售过程中的实际数据与计划指标之间进行对比分析。
建立集团统一的营销报表管理体系
1、协助营销中心、财务部建立统一的营销管理报表体系。
2、统一取数口径，实现报表自动统计，提升工作效率。
销售系统功能优化提升
A、销售跟进过程与会员业务打通
1、销售系统客户接待模块与会员业务数据库打通，能够快速识别会员全信息，方便销售现场置业顾问做出准确的客户购房意向。
B、销售交易过程进行优化
1、增加销售认购环节的客户特征信息搜集功能，通过问卷实现，便于后期会员对于客户信息进行统计分析。
优化合同管理模块中合同客户资料的维护功能和权限点控制。
C、对营销费用投放的效果对比分析
1、在原项目营销周报模块中，增加录入本周营销投放成本数据，系统自动统计出以周为单位的到访成本指标。
2、在原项目营销周报模块中，增加录入促销方式及成交数据，方便报表统计。
3、系统增加媒体投放及营销活动费用的记录功能，便于对销售过程中的实际数据与营销活动费用之间进行对比分析。
五、业务专项提升解决方案
结合本次CRM销售业务专项提升要点，阐述本次销售业务专项提升的详细业务解决方案。
销售业务提升要点的解决方案，将分为：
现状描述、管理诉求、建议方案、业务流程、岗位与流程说明、功能实现等六部分进行详细描述。
1、销售管理系统提升要点
1.1增加销售计划指标分解和管控
1.1.1现状描述：
目前销售计划指标（KPI）没有系统记录，销售计划与实际进度数据没有对比，总部无法监控销售指标完成情况，需要手工进行分析统计，工作效率急待提升。
1.1.2管理诉求：
总部负责制定各城市公司年度销售计划指标，实际进度数据与销售计划指标的数据对比分析与风险管控。
区域管理总负责所管辖城市公司的实际进度数据与销售计划指标的数据对比分析与风险管控。
城市公司要及时关注销售客户来电、来访、认购、签约、退房、销售回款这几个环节相关情况。
城市公司营销策划专员负责及时把销售计划指标（KPI），在销售系统进行录入。
总部营销技术部和总部财务部资金管理中心能够通过销售系统，对各城市公司的项目相关报表进行数据自动统计分析，及时提交给总部高层查阅，提高工作效率。
1.1.3建议方案：
系统增加销售计划指标的记录功能，便于对销售过程中的实际数据与计划指标之间进行对比分析。
后期根据实际销售情况，实现系统自动进行数据对比分析的功能，目标计划多少，实际完成多少，完成率多少。
1.1.4业务流程：
1.1.5岗位与流程说明：
⏹岗位说明
【城市公司营销客服部资料专员岗】：
负责项目基础信息的录入与维护。
【项目部置业顾问岗】：
负责进线、来访信息和认购信息的录入。
【城市公司营销客服部营销专员岗】：
负责录入合同信息，执行已完成审批的特殊折扣和
特殊优惠，保存并提交给资金管理中心财务专员进行审核。
【城市公司营销客服部营销策划岗】：
负责项目销售计划指标（KPI）的录入。
【总部营销技术部专员岗】：
负责公司销售周报汇总表、公司销售月报汇总表、项目营
销周报等报表的数据查询和打印。
【总部财务部销售出纳岗】：
负责销售周报表、销售月报表、商品房销售收款统计表
等报表的数据查询和打印。
⏹流程说明
【深圳区域外】
1）城市公司营销客服部资料专员把拿到预售许可证的房源基础资料信息及时录入到销售系统；
2）项目部置业顾问在客户进线、来访后及时把信息录入到销售系统，并且在客户交纳定金后，直接在系统录入认购书信息并打印出来；
3）城市公司营销客服部营销专员在客户确定认购转签约，引导客户到财务部销售出纳处交纳首期或全部楼款后，手工验证收款票据，然后在销售系统录入合同信息，并在国土管理局网上实现网上备案，打印出合同书，再和客户完成合同签署；
4）城市公司营销客服部营销策划专员在项目销售计划指标（KPI）出来后，及时录入到销售系统的销售预算模块；
5）城市公司营销客服部营销专员定期对相关报表进行查询统计并打印，并上交给区域高层查阅。
【深圳区域】
1）项目部/公司营销专员把拿到预售许可证的房源基础资料信息整理完毕，并提交给营销中心相关人员，最终由项目部总经理进行审批，并由营销专员负责录入到销售系统；
2）项目部/公司置业顾问在客户进线、来访后及时把信息录入到销售系统，并且在客户交纳定金后，直接在系统录入认购书信息并打印出来；
3）项目部/公司营销专员在客户确定认购转签约，引导客户到财务部销售出纳处交纳首期或全部楼款后，手工验证收款票据，然后在销售系统录入合同信息，并在国土管理局网上实现网上备案，打印出合同书，再和客户完成合同签署；
4）项目部/公司营销策划经理在项目销售计划指标（KPI）出来后，及时录入到销售系统的销售预算模块；
5）总部的营销技术部和资金管理中心在每周一或者每月1日对相关报表进行查询统计并打印，次日上交给总部高层查阅。
1.1.6功能实现：
1）增加销售计划模块，各地项目通过【新增】录入销售相关的计划指标（KPI）。
如图1-1
图1-1
2）在报表模块添加以下报表功能。
如图1-2
图1-2
1.2建立集团统一的营销报表管理体系
1.2.1现状描述：
目前定期上报的只有营销周报。
上报方式为：
各地项目部/公司营销专员每周一手工汇总业务数据，上报总部营销技术部，总部营销技术部再安排专人进行汇总分析。
工作量大且效率低下。
部分项目手工汇总上报的统计数据与实际销售业务存在偏差，无法准确掌控各城市公司的项目销售情况。
由于总部的营销中心、财务部报表取数口径不一致，导致总部营销中心与总部财务部对项目上报的数据需要核对确认。
营销月报暂时未启用。
1.2.2管理诉求：
建议CRM系统报表可以及时、准确的反映项目销售的真实情况，总部的营销周报、月报汇总数据必须以系统导出的为准。
通过系统在认购、交定金、付首期、合同打印、按揭款到账、入伙这几个关键环节进行控制，保障现场人员及时、准确的录入数据，把人为因素尽可能排除。
总部财务部资金管理中心要求城市公司销售部门拿到预售许可证后，城市公司销售专员把预售许可证的房源信息及时录入系统，便于财务部门统计可售资源。
总部财务部资金管理中心要求城市公司销售部门在系统内加入“项目公司名称”，城市公司销售专员在销售系统内引入项目名称时，录入项目公司名称，便于财务部门统计项目公司数据。
总部营销技术部和总部财务部资金管理中心能够通过销售系统，对各城市公司的项目相关报表进行数据自动统计分析，及时提交给公司高层分析，提高工作效率。
1.2.3建议方案：
协助总部的营销中心、财务部资金管理中心建立统一的营销管理报表体系及取数规则。
梳理总部的营销中心和财务资金管理中心的报表模板，统一取数口径，系统自动生成报表。
在项目概况中增加“项目公司名称”字段，各地项目公司在项目概况内录入“项目公司名称”，便于财务部门统计项目公司数据。
项目公司名称要求能够进行下拉框选择，该问题属于共性问题，需要公司指定统一部门和专岗负责信息的维护。
建议通过管理制度规范销售交易流程各关键环节的操作，确保数据及时准确录入系统。
项目周报表、城市公司周报表、区域周报表、全体公司周报表，通过权限体系进行控制。
1.2.4业务流程：
1.2.5岗位与流程说明：
特殊优惠，保存并提交给资金管理中心财务专员进行审核。
3）城市公司营销客服部资料专员在客户确定认购转签约，引导客户到财务部销售出纳处交纳首期或全部楼款后，手工验证收款票据，然后在销售系统录入合同信息，并在国土管理局网上实现网上备案，打印出合同书，再和客户完成合同签署；
4）城市公司营销客服部营销专员定期对相关报表进行查询统计并打印，并上交给区域高层查阅。
；
3）项目部/公司营销专员在客户
升级会员 