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3.2.3考核结果不反馈考核者……………………………………………………9
第四章有效效绩考核的措施与办法……………………………………………10
４.１效绩考核的原则………………………………………………………………１0
4.2有效进行效绩考核的措施……………………………………………………10
4.2.1在不断变化的市场和组织环境中分配资源………………………………１０
4．２.2激励和奖励员工……………………………………………………………10
4.2.3给予员工有关工作情况的反馈……………………………………………１０
4.2．4培训和发展员工……………………………………………………………11
第五章总结………………………………………………………………………１2
参考文献……………………………………………………………………………１3
摘要
伴随着信息时代的到来,人力资源的开发和利用在企业中起着越来越重要的作用。
对人力资源的争夺、新人才的培养、人力资源绩效考核，成为当今各类型企业和社会组织时刻关注的重心。
。
绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。
绩效考核是晋升和培训工作的依据。
通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。
绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会,有机会揭示出工作中的那些低效率行为,同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。
绩效考核还是奖励的合理依据。
在现实中,许多企业的绩效考核都成了“走过场”,在考核的过程中没有规范做法,从而没有把绩效考核的作用发挥出来,甚至走向其对立面。
因此，对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。
本文的写作目的主要是探讨效绩考核在人力资源管理中的作用，首先对绩效评估理论进行了简述，接着分析了效绩考核在企业管理中的重要作用,其次针对企业目前效绩考核中存在的问题,出相应的措施及解决办法，最终达到了对理论学以致用的目的。
关键词：
人力资源管理,效绩考核，作用，现状,存在问题,对策ﻫ
前言
绩效考核也称成绩或成果测评,绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容,其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强,其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。
绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。
绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法,评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
绩效考核主要服务于管理和发展两个方面,目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展,最终使组织和员工共同受益。
另外,绩效考核是与组织的战略目标相连的,它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。
整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。
不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍,使员工关系紧张、团队精神遭到损害。
因此,不论是管理者还是员工,都应看到绩效考核的意义所在。
明确这个概念,可以明确绩效考核的目的及重点。
企业制定了战略发展的目标,为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上,也就是说每个人都有任务。
绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。
绩效考核是企业管理的重要内容，它为人力资源管理各个方面提供反馈信息，它是整个人力资源管理系统必不可少并与各个部分紧密联系在一起的，是对员工进行制度性考核和客观性评价的重要依据，是调动员工积极性的重要环节。
为企业最高管理者进行企业各项人事决策提供客观依据，也为员工岗位变动，薪酬分配，人员任用，干部评价，职业生涯发展和人员调配等提供客观依据。
第一章 效绩考核的相关理论
１.1效绩考核的概念
所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度,它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。
绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现,在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感,最终达到企业和个人发展的"
双赢"
１．2效绩考核的目的
企业之所以进行效绩考核，是因为通过效绩考核,可以为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据;
组织对员工的绩效考评的反馈；
对员工和团队对组织的贡献进行评估;
对员工的薪酬决策提供依据；
对招聘选择和工作分配的决策进行评估;
了解员工和团队的培训和教育的需要；
对培训和员工职业生涯规划效果的评估;
对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息等。
1.3 效绩考核的一般程序
1.人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表
2．员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分
3.直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语
ﻫ4.业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告之员 工
５.由直接主管与员工面谈,并提出改进意见。
如员工本人不同意主管考核意见,可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核。
员工应理解和服从考核结果
６.季度或半年考核时,各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考核分汇总表，考核表存在各业务部或职能部门。
年终考核时,应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部
7.员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报主管总经理签核
第二章效绩考核在人力资源管理中的作用
2.1绩效考核是人员任用的依据
人员任用的标准是德才兼备,人员任用的原则是因事用人，用人所长,容人之短。
要想判断人员的德才状况、长处短处、优点缺点,近而分析其适合何种职位,必须经过绩效考核。
对人员的政治素质、思想素、，知识素质、业务素质、工作作风、工作态度以及履行岗位职责的情况进行评价，并在次基础上对员工的能力和专长进行判断。
而事实上员工能否融入新的工作环境,能否在新的岗位上做出优良的绩效，以及在实际工作中是否具备新的工作岗位所需要的能力和素质,尚需在实际工作中通过绩效考核来进行评价。
也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段,而“知人”是“用人”的主要前提和依据。
2.2绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据
企业在人员调配之前,必须了解员工的使用情况,岗位分析和人岗匹配程度的调查，而进行这些工作的主要手段就是绩效考核。
人员职务的晋升和降职也必须有足够的依据，必须有客观公正的绩效考核，而不能只凭企业决策人的好恶轻率地决定。
通过全面的、严格的绩效考核，如果发现一些人的素质和能力已经超过所在职位的要求,而适合担任更具有挑战性的职务，则可晋升其职位；
如果发现一些人的素质和能力已经已不能达到现在职位的要求,则应低其职位，调整到与其能力和素质相匹配的职位上去;
如果发现一些人用非所长,或其素质和能力发生跨岗位的变化,则可进行横向交流，调整到适合其所长的岗位上去。
2.3绩效考核是进行人员培训的依据
人员培训是人力资源开发的基本手段。
培训的前提是准确地了解各层面员工的素质和能力,了解起知识和能力结构、优势和劣势、员工缺少什么、需要什么,也就是进行培训需求分析，为此必须对员工进行全方位的绩效考核，培训才能有针对性，才能针对员工短处进行补充学习和训练。
同时,绩效考核也是判断培训效果的主要手段。
2.4绩效考核是薪酬分配的依据
按劳分配是公认的企业员工分配原则，不言而喻，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。
目前,很多企业是采用浮动的岗位薪点工资制，也就说在员工的工资中，有一部分是浮动工资，这部分工资与员工的年度绩效考核结果和岗位直接挂钩，年度绩效考核为优秀或考核积分达到一分者,可以晋升一薪岗位薪级工资；
年度绩效考核为不合格者，则降低岗位薪点工资;
员工岗位的变动也直接与其岗位工资挂钩。
因此，没有绩效考核，报酬就没有依据。
没有以绩效考核结果为依据的报酬,就不能体现按劳分配的原则。
也就提高不了员工的工作积极性和充分发挥员工的潜能。
２.5绩效考核是员工职业生涯发展的需要
与企业内部一般的奖惩制度不同，职业生涯管理着眼于帮助员工实现职业生涯计划。
员工在实现个人职业生涯过程中,员工将沿着原来设计的发展道路,不断地从一个岗位转移到另一个岗位，从比较低的层次上升到比较高的层次，直至达到职业生涯目标。
伴随着岗位和层次的变化,员工必须不断接受新岗位和高层次的挑战，员工是否适应这些变化,是否满足新岗位和高层次的要求,这就需要对员工不断进行绩效考核。
在绩效考核过程中让员工明白自己为适应这些变化中存在的不足和急需解决的矛盾，明白自身素质与新岗位和高层次的要求存在的差距。
只有经过不断的绩效考核,才能帮助员工不断提高自身素质，改善素质结构,让员工不断接受企业培训和自我培训，帮助员工完成自我定位,最终实现员工个人职业生涯目标和企业目标。
2．6绩效考核是对员工进行激励的手段
奖励和惩罚是激励的主要内容,奖惩分明是人力资源管理的基本原则。
要做到奖罚分明，就必须科学、严格、公正地进行绩效考核，以绩效考核结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。
例如,员工年度绩效考核为良好及以上者，才能入选年度评先评优，方可参与高岗级岗位的竟聘，否则不能；
年度绩效考核为不合格者或直接归为不合格者,应退出工作岗位进行转岗培训。
绩效考核本身也是一种激励因素,通过考核,肯定成绩,肯定进步，指出长处,鼓舞斗志,坚定信心;
通过考核,指出存在的不足,纠正过失和寻找差距，明确努力的方向,鞭策后进,促进进步。
只有这样，先进的斗志更昂扬,后进的变压力为动力,使员工保持旺盛的工作热情，出色的完成工作目标。
2.7绩效考核是平等竞争的前提
在企业内部,由于某种原因,可能存在高岗低能或者低岗高能的现象;
而且同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且越是在高层次知识和技能的工作岗位上,这种差别越明显。
为使员工能够在一个公平、公正的环境下开展竞争,实现内部人才合理流动以及人与岗位的最佳匹配,提高各自的绩效。
因此，企业必须建立有效的绩效考核制度，只有进行公平、公正的绩效考核,才能为员工搭建公平、公正平等的竞争平台，让员工尽情施展自己的才华，实现个人的最大价值，同时也提高了企业的竞争力。
第三章 人力资源管理在效绩考核中存在的问题及现状
3.1我国企业效绩考核的现状分析
在我国,人力资源管理起步比较晚,虽然最近些年一些企业发展度非常迅速，但是企业的人力资源管理却未能跟得上经济发展的速度,尤其是企业不注重员工的绩效考核制度,缺少对员工的监督和激励措施，使得员工的工作积极性不高,在一定程度上制约了企业的发展。
ﻫ第一类企业绩效考核制度已经和国际接轨，而且已经走向规范化。
这类企业由于在长期的实践摸索中形成一套比较完备的适合本企业发展的绩效考核制度，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了,在我国，只有像海尔这样的少数国际化企业可以归结到此类型。
这类企业严格的来说已经形成了完整的绩效考核体系。
第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。
我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性,力求引入绩效考核制度来提高企业绩效,完善企业管理。
但在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学,考核方法不当，没有沟通和反馈和结果利用不当等。
此种情况在我国大多数企业中存在,因此它成为本文论述的重点。
3．2效绩考核存在的问题
现代企业制度中,员工的绩效考核已成为人力资源管理的一个核心问题，在对上述现状进行分析后我们会发现在我国企业对员工的绩效考核存在以下严重的问题，应当引起我们的高度关注。
３．２.1考核标准不清晰
在一些企业存在绩效考核的标准过于模糊，表述不清晰,标准不齐全、以主观代替客观等现象。
不难想象，将不完善甚至是不相关的标准对员工进行考核,得到的结果也必然是不全面、缺乏客观公正的,其考核结果往往不会得到被考核者的认同的。
ﻫ3.2.2考核方式单一
考核结果不科学。
有的企业在进行绩效考核时,往往只是单向的考核,即上司对下属的审查式考核。
如果考核者与被考核者曾有过私人感情或冲突、存在偏见等许多非客观的因素将势必影响绩效考核的结果，而且由于考核人员也有自己的职责分工,有的时候考核者也很难了解被考核者在上司不在场时的工作表现,这样造成形成信息不全面，绩效考核结果产生偏差。
ﻫ３.2．3考核结果不反馈考核者
一些企业，基于主观和客观上的原因,不愿意将考核的结果和对考核结果的解释反馈给被考核者，这样容易形成＂暗箱"
操作，使被考核者无所适从，不知自己的工作表现哪些需要改进,哪些需要加强。
究其原因一般分为两种,一种是考核者进行考核时仅凭长官意志，考核时不依据客观事实,这样的结果反馈，势必引起下属的严重反感,自己也无颜面对被考核者；
第二种是考核者不了解绩效考核的意义和目的,企业没有良好沟通的习惯和民主氛围。
第四章 有效效绩考核的措施与办法
4.1效绩考核的原则
实施绩效考核时要掌握以下原则：
公开性原则：
以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。
客观性原则:
以事实为依据进行评价与考核,避免主观臆断和个人情感因素的影响。
开放沟通原则:
通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。
常规性原则：
将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。
差别性原则:
对不同类型的人员进行考核内容要有区别。
发展性原则：
考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。
ﻫ及时反馈原则:
便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法
4.2有效进行效绩考核的措施
众多企业的人力资源经理对于绩效考核是又爱又恨。
明明知道它是一种有效的管理途径,但在设计和推进中却发生种种失误,甚而遭遇员工的抵制，老板也因此责难。
在绩效考核中，应如何确定其目标和范围？
如何走出考核的常见误区使之更加行之有效？
下面针对如何进行有效的效绩考核进行探讨。
4.2.1在不断变化的市场和组织环境中分配资源
为了在高度竞争的环境中生存,企业需要发掘高绩效的员工或团队,以便将更好的组织资源倾斜分配，才能获得最大效益的产出。
若是将资源平均分配，势必造成资源浪费或低效益回报。
4.2.2
激励和奖励员工
这是绩效考核的主要目标之一。
当资源是可见时，容易监控;
人力资源及智力是不可控的,管理的难度增加,激励变得尤其重要;
只有通过考核,才有激励和奖励员工的依据，通过一个增强的环路回馈,使高绩效员工保持高绩效，令后进者向往和主动改善绩效。
4．2.３给予员工有关工作情况的反馈
我们说，考核不是为了考核而考核,而是为了改善，绩效考核关键在于过程监控。
员工如果能定期得到其工作情况的评价反馈，才有可能探讨改进之道。
４.２.4培训和发展员工
通过考核了解员工的“短板”所在，从而有针对性地设计实施培训改善计划，帮助员工的成长和发展。
同时,通过考核，了解员工的潜质为储备后备干部或人员配置建立库源。
第五章 总结
经济学家认为，推动企业管理创新的关键是建立和健全科学规范的考核体系、完善与考核相配套的分配体系。
我们也深有同感,“评价”和“分配”是企业管理中的热点问题,同时也是难点问题。
他的完善与否、内部的一致性是影响管理效率和员工积极性的关键。
企业的考核工作,我们不能简单地把他当作一件独立的和简单的技术工作,他本身就融合了企业的文化和战略，其有效运用,还须与企业管理的其他策略和政策结合起来,取得时间上、空间上和员工之间内部的一致性,才能有的放矢，发挥积极的作用。
绩效指标的确定要具有科学性。
选择和确定什么样的绩效指标是绩效管理中的一个重要问题，同时也是比较难解决的问题。
员工的绩效评价指标中有一部分应该是与其工作产出直接相关的,也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效称为任务绩效；
另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的,一般为工作过程中的一些表现，通常被称为行为绩效。
对任务绩效通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价,对行为绩效通常采用行为性的描述来进行评价。
这样就使得绩效评价的指标形成了一套体系，同时也可以操作化评价。
理顺绩效评价的主客体关系。
要想使评价有效进行，必须确定好由谁来实施评价,也就是确定好评价者与被评价者的关系。
通常来说,不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得。
应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。
评价关系与管理关系保持一致是一种有效的方式,因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。
而评价小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标,仅通过评价小组进行评价是片面的。
当然，管理者也不可能得到善于被管理者的全部绩效指标,还需要从被管理者有关的其他方面获得信息。
最后需要强点的是绩效评价仅仅是整个管理工作中的一个环节。
评价工作要想真正有效，还需要其他工作的共同配合，例如激励、培训的手段等。
只有管理人员既具有绩效管理的能力，同时也具有绩效管理的动力,一个企业人力资源管理的绩效考核工作才能真正产生效果。
参考文献
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