现场大效率损失善法组长Word格式.docx
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【案例】
日本经济衰退
1990年的海湾战争，导致石油价格大涨，进而造成全球经济衰退。
与此同时，日本经济中的泡沫开始破灭，整个日本经济开始走下坡路。
直至今日，日本经济也未能回复到鼎盛时期的状况。
在此情况下，人们开始反思，生产经营中不仅要考虑产量和质量，在原材料成本大幅上升和竞争愈加激烈的社会中，只有将生产成本降低，企业才可能生存和发展。
4.速度竞争时代
1996年以后，Internet的广泛应用，意味着企业获得资讯的途径和时间比以前要更容易，市场的瞬息万变意味着企业必须具有对市场的快速反应能力。
因此在产量、质量、成本之外，对市场的反应能力也成为企业竞争的主题之一。
5.整合竞争时代
在理论界看来，未来市场竞争主题的发展方向是整合，即对整个物流供应链进行全面的整合，而不是只管好自己一家工厂，这样才可能在降低成本的同时保证产品的产量和质量。
丰田汽车的惊人利润
2003所，日本丰田汽车股票在美国股票市场股价的总值，超越美国三大汽车厂即福特、克莱斯勒、通用股票市场的总和。
虽说丰田公司2003年在全球只销售了728万部汽车，可是它获得了80亿美金的利润，而上述三大车厂，只有不到15亿美金的利润，且大部分利润还源自营业外的收益。
例如福特依靠的是汽车贷款。
丰田汽车公司成功的关键在于整合。
它把一级、二级、三级配套厂完全整合起来，从三级配套厂生产一个钢板，依次交给二级配套厂、一级配套厂，直到把部件交给丰田的组装厂，最后变成一部车子，据一份英国的统计资料显示，全部过程仅需要4.58天。
这意味着丰田已经把整个物流供应变成了一条整合起来的生产流水线。
在这种情况下，有人预言，在未来15年内没有任何一家汽车公司能够与丰田公司相抗衡。
（二）中国制造业进入“成本竞争”时代
2004年，因为原材料价格上涨、加入ＷＴＯ后国际竞争加剧，以及国家宏观调控措施强化，我国制造业已经进入“成本竞争”时代。
原材料价格上涨迫使企业降低成本
2004年，国内煤炭、钢铁、棉花等原材料价格暴涨，造成国内企业生产成本上涨，而且因为加入ＷＴＯ，国内企业面临着其他国家制造业的竞争。
这一年，很多企业都处境艰难，进行成本控制已经成为必然选择。
利润下降逼迫企业降低成本
2004年，基于加入WTO之后关税必须降低的承诺，中国汽车开始滞销，价格开始崩盘，到2008年之后，关税将降得更低，汽车价格也将更低。
上海某汽车总装厂为了降低成本，要求一级二级三级配套厂降价，且每年降幅必须达到15%~18%，最多的要求降20%。
利润的缩减迫使企业压缩成本。
宏观调控措施的实行强迫企业降低成本
近年来，建筑行业价格涨得离谱，2004年我国政府进行了改革开放以来的第二轮宏观调控，2005年又进行了一次调控，意在压低房价。
这当然对买房者有利，但对于整个建筑行业来说意味着利润降低。
因此，控制成本也成为企业的必然选择。
（三）成本竞争时代等于微利竞争时代
在一个竞争相对饱和的社会中，在保证产品产量和质量的前提下，要获得暴利已然不可能，微利是不得已，但又是必然的选择。
在这种情况下，企业要生存和发展，就必须进行成本控制。
2004年，中国制造业进入成本竞争时代，这实质上意味着中国制造业进入了微利竞争时代。
汽配厂老板的感慨
上海很多汽配厂的老总在2004年下半年就开始感慨，应该早些思考降低成本增加效益的方法，因为总装厂压低价格，加上原材料价格上涨，现在的利润已经大不如前。
如果不尽快想办法降低成本，在未来三年内，就可能倾家荡产。
第二讲生产效率损失
企业竞争主题的演变（下）
（四）降本增效是制造型企业的唯一出路
要想达到企业运营管理的六大指标，就需要选择正确的方向和方法对企业的管理进行运作。
出路，无外乎降本增效。
1.企业的生产运营管理
企业的生产运营管理，就是把企业的五大资源整合起来，变成一个很有效的运作系统。
这五大资源分别是：
人力、设备、物料、章法和信息。
2.生产运营的六大管理指标
要想驱动生产运营管理这套系统，就必须控制生产运作系统，让它能够实现对上述五大资源的整合。
那么，该用什么指标控制生产运营系统呢？
答案很简单，就是公认的六大管理指标，即PQCDSM。
→P（Productivity）生产力
→Q（Quality）质量
→C（Cost）成本
→D（Delivery）交付的周期
→S（Safety）安全
→M（Morale）士气
S也可以解作Sales，即销售。
生产运营系统必须利用产品的产量和质量，控制成本，保证交期。
用这种方法来为销售部门创造更多的销售收入，即Sales。
M也可以解作Money即金钱。
任何企业都要达到最终的目的，即赚取利润。
没有利润，其他的话都是空谈。
有效管理和驱动这个系统，同时实现生产力增长、质量提高及控制成本的目的，还要压缩生产周期，以支持销售部门有更好的销售额，为企业创造更好的销售收入，这一系列的过程称为生产运营管理。
如图1-2所示：
图1-2生产运营的管理思路示意图
3.生产经营管理的效果和效率
讨论一个企业生产经营管理的好坏，一般集中于两点，即效果和效率
→Dorightthing（做正确的事）
这里谈的是效果，是方向问题。
即做一件正确的事情，先要方向选择正确，才可能得到想要的结果。
这里所谈的大部分都属于战略问题，即到底该生产什么产品，产品的功能、性能怎样定位，如何创造差异化，如何面对目标顾客、目标市场等。
→Dothingright（正确地做事）
这里谈的是效率，是方法问题。
即用正确的方法，把一件事情做好，提高效率，用最少的投入，得到最多的产出。
美国第一次派宇航员到外太空后，发现带上去的圆珠笔因为受到外太空失重影响，不出水。
回来后，美国科学家集思广益，花费好几千万美元发明了一种太空笔，结果第二次上去果然没错，在失重的状态下，仍然可以书写正常。
80年代，美国的太空人跟苏联的太空人有一次见面，美国人问苏联人，你们当时是怎么解决这个问题的？
那个苏联人一脸迷惑，觉得非常好笑，为什么要去发明太空笔，改用铅笔不就行了？
太空笔如此，管理也是一样的，就是必须考虑成本。
每一个问题的解决方案，都应该是在思考“可不可以不用圆珠笔而用铅笔”之后的解决方案。
4.降本增效的基本思路
如上所述，制造型企业面对的竞争主题越走越复杂，越走难度越高。
根据现实的竞争状态和未来的发展方向，制造型企业必须在保证产量和质量的前提下，把成本控制在合理的范围内，以面对未来不断出现的挑战。
可以说，降本增效是制造型企业的唯一出路。
效率跑哪去了
很多因素，比如机器设备停止运转、机器性能不佳、产品生产不合格需要重新生产等，都会导致企业生产效率难以达到100%。
（一）什么情况下机器设备停止运转
一个企业若机器设备停止运转，就会造成企业生产效率的下降。
造成机器设备停止运转的情况有多种，例如，机器坏了，无法运转；
管理不当，需要停工待料；
开工之初，需要准备材料、物料；
机器需要安装，需要暖机和测试；
没有订单，没有办法生产只好停工；
设备进行年度整修；
工人要开晨会；
停工擦洗设备、整理现场。
又如，需要切换生产产品，改变生产流程，更换磨具，这些过程设备都会停止运转……
（二）总结和定义各种停机损失
对各种停机损失进行总结，可以做如下分类：
1.计划损失
计划损失指的是计划性停产，即可以预料到的停机损失，这种损失在很多情况下是不可避免的。
扣除计划损失，剩下的工作时间称作“负荷时间”。
订单对企业的影响
现代企业必须根据市场和订单进行生产。
倘若没有订单，或者订单不均衡，就会导致计划性停产。
2.时间损失
这部分损失是指除计划性停产外的停机损失。
如果说计划损失是不可避免的，那么通过改善管理，时间损失却是可以减少的。
扣除时间损失，剩下的“负荷时间”称作“稼动时间”。
具体而言，时间损失可以归纳为：
→管理不当
→开机准备
→产品切换
→故障维修
（三）机器在运转时也会有效率损失？
机器在不运转的时候会造成效率损失，这不难理解。
那么机器在运转的时候是否也存在效率损失呢？
答案是肯定的。
机器在运转时也会有效率损失的原因有多种。
例如，生产流水线或者设备，本来一小时可以生产100个产品，可是因为缺乏保养，不敢把机器开足马力，就必须降低速度，一小时就只能生产50～60个；
生产不良产品，必须重新生产；
生产过多，可能卖不出去，造成产品的积压……
（四）总结和定义性能损失、不良损失和生产过多的机会损失机器在运转时候的效率损失，可以归结为性能损失、不良损失和生产过多的机会损失。
1.性能损失
性能损失指的是因为缺乏保养，机器无法满负荷生产，或者需要短暂停机。
扣除性能损失浪费的时间，剩下的“稼动时间”称作“净稼动时间”。
具体而言，性能损失主要包括：
→短暂停机
→速度损失
2.不良损失
不良损失指的是因为生产的产品不合格，导致重新生产的损失。
扣除不良损失浪费的时间，剩下的“净稼动时间”称作“有价值时间”。
具体而言，不良损失主要包括：
→制造不良
→返工修整
3.生产过多的机会损失
产品并非生产的越多越好，只有生产适销对路的产品，才可能在人力、设备、物料、章法和信息这五大资源恒定的情况下获得最大利益。
上述几种生产效率损失，可以通过下图来表述：
图1-3九大生产效率损失示意图
第三讲 计划性效率损失（上）
计划性效率损失的原因分析
（一）计划性停产损失
这部分损失并非来自生产部门，很大程度上来自于整个商业环境，或是因为生产流程必须停产，因此经常将这部分损失在绩效考核中剔除。
→因无订单（含订单不平衡）、年度盘点等外部原因造成的停产/等待损失
→因定期保养、缺工待料、计划变更等内部原因造成的停产/等待损失
（二）隐藏的计划性效率损失
1.需求不均衡的资源配置损失
→需求不均衡的资源配置损失的概念
为了获得最大的利润率，一般的企业通常会根据旺季，或者需求高峰期配置生产资源，如设备、人员、物料等。
在需求高峰，可能需要加班加点，才能按照订单保质保量地生产；
在需求低谷时，降低产量，或者计划性停工，这叫做需求不均衡的资源配置损失。
冷饮行业的夏季和冬季
冷饮行业的生意基本集中在夏季，冬季几乎没有人去买冷饮。
它的淡旺季之间的波动非常大，冬季市场可能只有夏季的10％。
在这种情况下，为了避免人力和原材料的浪费，到了淡季，就必须停工或减产。
所以因为季节的变化，很多资源难以被均衡地配置。
【案例2】
财务部门的月中和月底结算
企业财务部门因习惯的关系在月底结账，所有的事情都习惯到月底处理。
一般来说，月底25日以后到下个月10日左右，财务部门都非常忙。
忙完之后，从10～25日这半个月,财务部门又往往没事可干。
可见，因为工作量在一个月中的分配不均衡，也会产生这种时间忙闲不均的问题。
基于以上情况，假设把月底的工作挪一些到月中来处理，工作量就比较容易平衡，本来需要8个财务人员在月底才能完成的工作，现在很可能5个人就够了。
【案例3】
餐饮行业的午餐和晚餐
一些餐厅会根据晚餐客流量最大的情况来配置它的厨师、领班、服务员等，假设有50桌客人，很可能配置人员要超过100人才能满足晚餐的需求。
可是，午餐却可能只有几桌人，大部分工作人员都无事可做。
→假性的需求波动：
牛鞭效应
物流供应链中，存在一种假性的需求波动，称为“牛鞭效应”，它是一种假想的需求波动。
牛鞭效应，是经济学上的一个术语，指的是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致需求信息出现越来越大的波动。
此信息的扭曲放大作用在图形上很像一根被高高甩起的放牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。
即可以将处于上游的供应方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。
一个牛鞭效应的案例
在中国有500家专卖店的某服装品牌，规定一个专卖店的需求量超过50件以上才能要求分销商送货；
而分销商的需求量必须超过200件，才能向总部订货。
如此一来，订单就被叠加，等到订单进入总部，可能已经是10天或是15天后了。
而一张订单可能是300件甚至500件服装，订货量很大，且分销商的订单很可能会在某时间非常集中，在这种情况下，该企业的生产计划就会受到波动。
牛鞭效应如图2-1：
图2-1牛鞭效应示意图
分析牛鞭效应产生的原因有以下几条：
①渠道商订购批量的规定
如前所述案例，若渠道商一次订货或送货的量定得太高，就有可能造成企业订单数量的波动。
②渠道需求信息的传递路径与速度
在商品卖出的那一天，就意味着市场上新的需求已经形成了，可是等消息传递到总部，时间可能已经落后了15天。
很多流行性强的商品，如服装产业中的春装，市场流行时间不到100天。
从需求产生到消息反馈到总部，再加上由总部发送到各终端销售点的时间，可能已经到了夏季，流行已经结束了。
在这种情况下，企业怎么敢生产？
③渠道商对未来（等待期间）可能新增需求的臆测与叠加
因为存在需求和最后发货之间的时间差，企业一般会在等待订单时，额外生产一定的产品，以应付订单量过多时的压力，但这种产品应该生产多少？
过少可能满足不了需求，过多则会造成损失。
④订货到交货的周期（OTD）太长
企业从接到订单到交货的周期，叫OTD。
如果这段时间太长，会产生预测、代理商叠加的情况，就会使企业的订单变形，产生一种错误性的需求暗示。
⑤价格（涨跌）预期与促销活动
渠道商对价格有涨跌的预期，企业也可能有促销活动。
基于对利益的追求，渠道商往往会集中在价格低时或有促销活动时送来订单，而在价格高时扣押订单。
所以价格预期和促销活动可能会形成对企业生产的需求波动。
⑥产品竞争力的消长
现在产品更新换代的速度非常快，一个企业的产品可能上市不到几个月，其他企业的新产品就出来了，该企业的产品就有可能只能自销。
可见企业产品本身竞争力的消长也会影响整个渠道之间需求信息的波动。
2.内建无效作业的流程计划损失
无效作业主要是指在设计开发阶段就被内建进去的不必要的加工作业。
很多企业常常因为设计开发阶段的不合理导致效率损失。
零件部件数量设计过多
在国内，一部桑塔纳轿车的成本只要高于10万元人民币就要亏损，而丰田佳美的成本大概是8000美金，算起来不到7万元人民币。
丰田佳美性能肯定超过了桑塔纳，为什么它们的生产成本反而比桑塔那低呢？
原因在于，桑塔纳的零件超过4000个，而丰田佳美的零件却只有2300个，因为零件数的差别，组装成一部车，就产生了成本差异。
丰田公司所需要面对的供应商比桑塔那要少得多，需要的采购人员、采购单数量也大大降低，更重要的是流水线长度和工位数也会大大减少。
规格公差要求过度
做一个微型轴，公差要求若在正负0.08毫米的情况下，用六角车床进行粗加工足够；
若公差要求正负0.04毫米时，除六角车床粗加工外还要进行细加工；
若公差需要控制在正负0.01毫米，可能在细加工之外还得加上抛光和研磨工序。
有很多设计部门害怕承担责任，对很多部件的规格公差要求得过度，这就造成了企业很多不必要的加工成本的投入。
余量放置过多
某医疗机械生产企业有道工序是将一个不锈钢的钢棒截成几段，再进行加工。
因为加工可能会出错，所以预留大约一厘米左右的长度，万一加工出错了，还可以重新加工。
加工完成后发现，97%的钢棒基本合格。
这就意味着97%的钢棒必须再多一道工序，把多出来的一厘米截断，这不但浪费了材料，也浪费了工时，降低了设备的效率。
有很多技术部门下达的工艺技术指令没有对余量进行恰当的控制，直接导致后面出现了很多没有价值的工序，造成企业资源的巨大浪费。
【案例4】
技术交代不足
某家具生产企业的技术部门要求木料在开料之后、交到车床加工之前，再增加一道画线工序。
要求每一块料来了以后，总共要画四条线，
把准备挖洞的那根线画出来，洞要挖在什么地方，尺寸定好以后交给机加工，把那个洞挖好。
根据实践经验，借由工装字锯就可以完成画线的动作，技术部门提出的这种要求没有尽到技术责任，就可能造成效率损失。
计划性效率损失的改善策略（上）
（一）没有订单的效率损失
没有订单，就要想办法开源，加大销售队伍，增强销售力量，让订单能够很平稳地进来。
（二）订单波动带来的损失
1.强化信息获得能力
借由EDI（电子数据交换系统）和POS系统，能够最大程度地减少渠道需求信息传递的时间，同时采撷真实的销售数据，安排未来生产规模。
用这种方法，可以提前取得订单的信息，强化销售的预测能力。
销售部门根据信息，给生产部门下达一个平稳的订单，这样可以避免因订单的波动而闲置更多的设备。
某服装企业的做法
一个有500家专卖店的企业在每一个销售终端都设有一台电脑，跟总部连线。
只要各个零售点把条码一刷，总部当天就知道全国500家专卖店卖出去多少件某一款式的衣服，这样就很容易掌握住市场的需求，根据销量来调整产品的生产量。
2.培养和使用多能工
需求淡季的时候，可以培养多能工，即使人少了一些，也一样可以完成生产任务。
在旺季的时候，与人才派遣公司相互合作，搭配使用临时工。
肯德基的多能工和钟点工制度
早上10点钟左右肯德基的客人比较少，它的服务员基本上只有一个，称为多能工。
餐厅里的每一件事情他都要会做，迎宾、接受客人点餐、唱收唱付、给客人送餐，可能还需要炸薯条。
到了11点左右，服务员可能增加到三人左右，这个时候服务员就有了分工，会有一个人专门炸薯条。
从11点半到12点半，其他工作人员全部到齐。
这些工作人员是钟点工，工资较低。
而且这段时间，它的作业流程又变了，分工更细，甚至有专门的人员倒汽水、炸薯条等。
丰田的多能工和人才派遣制度
丰田公司尤其注重企业多能工的培养，并为此确立了一个应用人才派遣制度。
在需求淡季，丰田公司让每一个员工同时熟悉好几道工序，用很少的工人就能够把整个生产流水线操作起来，产量降低了，但并未造成损失。
一旦进入销售旺季，立即采用人才派遣公司派来的工人进行生产。
因为每个行业的淡季和旺季并不相同，所以，工人回来仍然可以到其他企业工作，这种制度能够有效降低人力资源成本。
第四讲计划性效率损失（下）
计划性效率损失的改善策略（下）
3.其他方法
除此之外，还有很多方法，如：
→降低订单订购的批量
→缩短产品的生产周期时间
→所有产品不搞促销活动，以规避销售渠道商对价格的预期
企业可以运用这些办法，减少订单波动对生产的影响。
（三）年度盘点，计划性定期保养带来的损失
这种损失可以借助流程改造的方法，通过删除、合并、重组、简化来处理，简称EPRS。
那么，一个流程该如何进行改善，管理流程又应该如何删除、合并、重组、简化，从而压缩生产周期时间，之后的专题将作详细介绍。
（四）停工待料、计划变更
假如说生产计划性效率损失是源于停工待料和生产计划的变更，那么，要恰当管理整个物流供应链就必须进行流程的改造。
可以说，以上部分不是生产运作部门应该承担的职责，但是，至少应该借由生产运作部门来沟通协调。
这些问题的解决，能够有效提升整个企业的总体生产运营效率。
第五讲 开工准备与产品切换的效率损失（上）
现在的生产订单往往数量少、花样多、品种全，所以企业必须进行频繁的产品切换和开工准备，而开工准备和产品切换的效率能不能到位，决定了企业的整个生产效率能否提升。
开工准备/产品切换损失原因分析
开工准备和产品切换的效率损失比较类似。
即在开工前，或者是新旧产品切换时，企业必须完成一些动作而造成的停机和等待损失。
这几个动作分别是：
→物料整备
把老产品没用完的原材料退回去，把新产品的原材料领过来。
→领取/理解/确认工艺要求
领取、理解、确认相关新产品的工艺要求，包括作业指导书、工艺文件等。
假如发现某工艺文件有问题，就需要与技术部门再次协商。
→工装模治具的装卸/清理/切换
拆卸工装治具，包括卸下老产品用的模具，装上新产品的模具，也包括很多工装以及部分车床可能更换的刀具，甚至包括对设备的装卸、清理和切换。
→工作教导（派活/顺活）
一道工序应该由哪个工人来操作需要确认，这叫派活。
一个工人应该做的工作，可能需要专门人员教，这叫顺活。
→设备的开机/暖机/调整/校正
设备必须开机，某些设备开机时可能还需要暖机，又因设备可能产生很大的正负偏差，做出来的产品很可能不都是合格的，所以还要对设备进行校正。
→产品的首件检查
对设备进行校正后，需要进行试生产，直至第一个产品完全合格为止，开工准备或者产品切换的过程才算完成。
开工准备/产品切换损失改善策略（上）
1.隐藏在流程中的效率黑洞
开工准备或者产品切换引起的效率损失，大约有90%跟工作流程有关。
管理流程中，通常会隐藏着一些所谓的效率黑洞，即只有一部分流程是有价值的，其他的则是无价值的。
具体情况如图3-1所示：
图3-1生产效率黑洞示意图
【图解】
如图3-1所示，真正创造价值的只是深色部分，
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