信息系统项目管理师精编WORD版Word格式.docx
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购买和采购
销售和营销
合同和商业法律
制造和分配
后勤和供应链
战略计划、战术计划和运作计划
组织结构、组织行为、人事管理、薪资、福利和职业规划
健康和安全实践
1.5处理人际关系技能
有效的沟通
对组织施加影响
领导----------------构建远景和战略，并激励人们实现之。
激励
谈判和冲突管理
解决问题
1.6大项目和大项目管理
大项目是以协调的方式管理，以获取单个项目管理所无法取得之效益的一组相关的项目。
和项目管理相比，大项目管理是对大项目的集中协同管理以达到大项目的战略目标和效益。
1.7项目组合和项目组合管理
项目组合是项目或者大项目和其他工作的一个集合，将其组合在一起目的是为了进行有效的管理以满足战略上的业务目标。
项目组合中的项目或大项目并不必须是相互依赖或直接相关的。
资金和支持可依据以下几个方面进行分配：
（1）风险/回报类别
（2）特定的业务线
（3）一般的项目类型（基础结构或内部过程改进）
组织依据特定的目标管理这些项目组合。
项目管理组合的目标就是通过对准备纳入项目组合的候选项目和大项目的仔细检查，并定期排除不满足项目组合的战略目标的项目，以最大化项目组合的价值。
另一目标是平衡项目组合中的递增的和基本的投资，是资源得到有效的利用。
2项目管理办公室（PMO）
PMO是指在管辖范围内集中。
协调地管理项目的组织单元。
特定的PMO可以经授权成为整体的干系人和每个项目初始阶段的关键决策者，有权利提出建议，或者为了保持业务目标的一致性而中止项目。
2.1PMO关键特征
（1）在所有的PMO管理的项目之间共享和协调资源
（2）明确和制定项目方法、最佳实践和标准
（3）项目方针、规程、模板和其他共享资料的交换场所和管理
（4）为所有的项目进行集中的配置管理
（5）所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库，并加以管理
（6）项目工具（企业级项目软件）的实施和管理中心办公室
（7）项目之间的沟通管理协调中心
（8）对项目经理进行指导的平台
（9）通常在企业级对所有PMO管理的项目的时间线和预算进行中央监控
（10）在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目质量标准
2.2项目管理者和PMO的区别
（1）项目经理和PMO追求的目标不同，同样受不同的需求的驱动。
所有工作必须在组织战略要求下进行调整。
（2）项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目目标，而PMO是具有特殊授权的组织机构，其工作目标包含组织级的观点。
（3）项目经理关注于特定的项目目标，而PMO管理主要的大项目范围的变化，并将之视为更好地达到业务目标的潜在的机会。
（4）项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO对所有项目之间的共享组织资源进行优化使用。
（5）项目经理管理工作包中产品的范围、进度、费用和质量，而PMO管理整体的风险、整体的机会和所有的项目依赖关系。
2.3PMO在组织结构中的作用
PMO可以存在于任何组织结构中，包括职能型组织。
PMO在组织中的职能可能涵盖从顾问，到仅限于对单独的项目推荐特定的方针和规程，直至正式的行政管理职权之间的范畴。
在某些情况下，PMO会授权给个别的项目经理，在这种情况下，专职的项目经理就具有了指定项目的全部权限，并且只有PMO才能对其撤换。
项目团队的成员不论是专属这个项目，还是同时兼任其他项目的工作，都受PMO的管理。
2.4对项目经理的一般要求：
1.广博的知识
项目管理--系统集成行业—客户行业
2.丰富的经历
3.良好的协调能力
4.良好的职业道德
5.良好的沟通与表达能力
6.良好的领导能力
怎样做好一个项目经理:
1真正理解项目经理的角色
2重视项目团队的管理
3计划、计划、再计划
4真正理解“一把手工程”
5切记注重用户参与
2.5PMO主要的职能和作用
（1）日常性职能：
建立组织内项目管理的支撑环境、培养项目管理人员、提供项目管理的指导和咨询、组织内的多项目管理和监控
（2）战略性职能：
项目组合管理、提高组织项目管理能力
3项目生命期
项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与该项目实施组织的日常运作联系起来。
这些项目阶段合在一起称为项目生命期（lifecycle）。
从项目生命期的一个阶段转到另一阶段通常是某种形式技术的交接。
前一阶段产生的可交付成果通常要接受是否已经完成和是否准确的审查，在验收之后才能开始下一阶段的工作。
但是如果认为所涉及的风险是可以接受的，后一阶段可以在前一阶段可交付成果通过验收之前开始。
即所谓快速跟进、进度压缩技术的例子。
3.1典型的信息系统项目的生命期模型
3.1.1瀑布模型
将软件开发分为：
可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）编码（含单元测试）、测试、运行维护等。
特点：
（1）从上一项开发活动接受该活动的工作对象作为输入
（2）利用这一输入，实施该项活动应完成的工作内容
（3）给出该项活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动
（4）对该项活动的实施工作进行评审。
若其工作成果得到确认，则继续进行下一项开发活动；
否则返回前前一项，甚至更前项的活动。
尽量减少各个阶段的反复，以相对来说较小的费用来开发软件。
3.1.2螺旋模型
是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中控制的和系统化的方面结合起来。
使得软件的增量版本的快速开发成为可能。
在早期的迭代中，发布的增量可能是一个纸上的模型或原型。
分为4个阶段：
制定计划、风险分析、实施工程和客户评价。
强调风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。
3.1.3迭代模型
阶段
核心工作流
初始
细化
构造
移交
业务建模
需求获取
分析和设计
实现
测试
部署
各阶段主要任务：
初始阶段:
系统地阐述项目的范围，选择可行的系统架构，计划和准备业务案例。
细化阶段：
细化构想，细化过程和基础设施，细化架构并选择构件
构造阶段：
资源管理、控制和过程最优化，完成构件的开发并依评价标准进行测试，依构想的验收标准评估产品的发布。
移交阶段：
同步并使并发的构造增量集成到一致的实施基线中，与实施有关的工程活动（商业包装和生产、人员培训），根据完整的构想和需求集的验收标准评估实施基线。
4项目管理五大过程组
启动过程组--规划过程组--执行过程组--监控过程组--收尾过程组
4.1启动过程组
获得授权，定义一个新项目或者一个项目的新阶段，正式开始该项目或者阶段
注解：
作用是设定项目目标，让项目团队有事可做。
4.2规划过程组
明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案
作用是制定工作路线，让项目团队“有法可依”
4.3执行过程组
完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标、
作用是“按图索骥”，让项目团队“有法必依”。
4.4监控过程组
跟踪、审查和调整项目进度绩效，识别必要的计划变更并启动相应的变更
注解:
作用是测量项目绩效，让项目团队“违法必究”，并且尽量做到“防患于未然”。
4.5收尾过程组
为完结所有的过程组的所有活动以正式结束项目或者阶段
作用是了解项目或者阶段“恩怨”,让一切圆满。
5项目管理九大知识领域
整体--范围--时间--成本--质量--人力资源--沟通--风险--采购
整体管理：
为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各活动及项目管理活动而进行的各种过程和活动
其作用犹如项链中的那一根线。
范围管理：
确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程
做且只做该做的事。
时间管理：
保证项目按时完成的各过程
让一切按既定的进度进行。
成本管理：
对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确定项目在批准预算内完工。
算准钱和花好钱。
质量管理：
执行组织确定的质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求
目的是满足需求。
人力资源管理：
组织、管理和领导项目团队的各个过程
让项目成员高效率地和你一起干。
沟通管理：
为确保项目信息及时且恰当地生产、收集、发布、存储、调用并最终处置的各个过程
和项目干系人搞好关系
风险管理：
包括风险管理规划、风险识别、分析分析、分析应对规划和风险控制等各个过程
“无事找事”，从而让项目“无险事”。
采购管理:
从项目组织外部采购获得所需产品、服务或者成果的各个过程
当好甲方。
制定项目章程：
制定一份正式批准项目或者阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程
诞生项目，并为项目经理“正名”。
制定项目范围说明书：
明确了项目需求、项目的边界
制定项目管理计划：
对定义、编制、整合和协调所有子计划所必须的行动进行记录的过程
编制项目执行的蓝图。
指导与管理项目执行：
为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程
按图索骥
监控项目工作：
跟踪、审查和调整项目进展，以实现管理计划中确定的绩效目标的过程
盯着，不停地盯着
实现整体变更控制
审查所有的变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程
让变更在可控之内。
结束项目或者阶段：
完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或者阶段的过程
给项目或者阶段画“句号”。
收集需求:
为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程
收集要做什么。
定义范围：
制定项目或者产品详细描述的过程
确定要做什么。
创建工作分解结构：
将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更容易管理的组成部分的过程
细化交付成果到可估算、可分工、可控制的程度。
核实范围：
正式验收项目已经完成的交付成果的过程
让用户接受项目成果。
控制范围：
监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程
让范围在可控之内。
定义活动：
识别为完成项目可交付成果而采取的具体行动的过程
把工作包分解为可估算、可分工、可控制的活动。
排列活动顺序：
识别和记录项目活动逻辑关系的过程
确定工作执行的先后顺序。
估算活动资源：
估算各项目活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程
确定到底需要什么才能完成工作。
估算活动持续时间：
根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段的过程
确定完成工作所需要经历的时间。
制定进度计划：
分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程
描绘出整个项目的实施进程。
控制进度：
监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程
让进度在可控之内。
估算成本：
对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程
确定完成工作所需要付出的代价。
制定预算：
汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程
批准完成工作所需要付出的代价?
控制成本：
监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程
让费用在可控之内
规划质量：
识别项目及其产品的质量要求或标准，并书面描述项目将如何达到这些要求或标准的过程
确定合格的标准?
。
实施质量保证：
审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程
通过过程保证质量。
实施质量控制：
监测并记录执行质量活动的结果，从而评估绩效并建议必要变更的过程
让结果符合既定的质量标准。
制订人力资源计划：
识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程
需要什么人、需要多少人?
组建项目团队：
?
确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程
让巧妇能为有米之炊。
建设项目团队：
提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程
激发团队的潜能
管理项目团队：
跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程?
大家好才是真的好
识别干系人?
：
识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功之影响力的过程
搞清楚谁与项目相关?
规划沟通：
确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程
项目干系人需要什么，如何给到他们?
发布信息：
按计划向项目干系人提供相关信息的过程
把信息传递给需要的人。
管理干系人期望?
为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题的过程?
沟通并满足干系人的需求。
报告绩效：
收集并发布绩效信息（包括状态报告、进展测量结果和预测情况）的过程
是骡子是马拉出来遛遛?
规划风险管理：
定义如何实施项目风险管理活动的过程
定义如何对待风险。
识别风险：
判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程
风险，你在哪里
实施定性风险分析?
评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程
揭开风险的面纱。
实施定量风险分析：
就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程?
揭开风险的真相
规划风险应对：
针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程?
定义如何应对风险
监控风险：
在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和评估风险过程有效性的过程?
让风险在可控之内。
规划采购?
记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程?
买什么，如何买
实施采购?
获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程?
购买要买的东西
管理采购：
管理采购关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施的过程
注解;
让本次购买可控
结束采购:
完成单次项目采购的过程
给本次购买画“句号”。
启动过程组
规划过程组
执行过程组
监控过程组
收尾过程组
整体管理
制定项目章程
制定项目范围说明书（初步）
制定项目管理计划
指导与管理项目执行
监督和控制项目工作
整体变更控制
项目收尾
范围管理
范围规划
定义范围
创建工作分解结构
范围验证
控制范围
时间管理
定义活动
排列活动顺序
估算活动资源
估算活动持续时间
制定进度计划
控制进度
成本管理
估算成本
制定预算
控制成本
质量管理
规划质量
实施质量保证
实施质量控制
人力资源管理
制定人力资源计划
团队组建
组建项目团队
建设项目团队
管理项目团队
团队管理
沟通管理
沟通计划编制
发布信息
报告绩效
干系人管理
风险管理
风险管理计划编制
识别风险
定性风险分析
定量风险分析
风险响应规划
监控风险
采购管理
规划采购
计划签约
请求卖方回应
卖方选择
合同管理
合同收尾
6项目组织结构
职能型--弱矩阵型--平衡矩阵型--强矩阵型--项目型--混合型
注：
下列图中灰色底“职员”表示参加项目的员工
在职能型组织结构图中，负责项目管理的项目协调员（由于其权利小，通常不叫项目经理）权利小，不能直接安排项目组成员的工具，只能把任务分派给职能经理，职能经理把项目工作安排给职员完成，职员完成后，把成果反馈给职能经理，由职能经理汇总后再统一提交给项目协调员。
矩阵型项目组织结构相对于职能型组织结构而言，项目经理的权利变大了。
区分弱矩阵型、平衡矩阵型和强矩阵型项目组织结构的最有效的办法是看项目经理和职能经理在项目中权利的大小。
如果项目经理的权利大于职能经理，则是强矩阵项目组织结构；
如果二者权利差不多大，则是平衡型项目组织结构；
如果项目经理的权利小于职能经理，则是弱矩阵型项目组织结构。
在项目型组织结构中，项目经理几乎拥有全权！
图2-7项目型组织结构
混合型项目组织结构是指在同一个公司同时存在职能型、矩阵型和项目型三种项目组织结构中的两种或者三种。
图2-8中该公司项目B选则了职能型项目组织结构，项目A选择强矩阵型项目组织结构。
图2-8混合型项目组织结构
7需求获取
表3-3收集需求过程中的输入、工具与技术及输出
输入
工具和技术
输出
项目章程
干系人登记册
访谈
焦点小组会议
引导式研讨会
群体创新技术
群体决策技术
问卷调查
观察
原型法
需求文件
需求管理计划
需求跟踪矩阵
需求小组需求负责人的带领下完善“项目需求调研计划”，经过评审和审批后，提交给项目建设方责人，得到用户认可后，项目经理组织需求调研人员完成第一版本的需求调研工作。
需求小组编制的“用户需求说明书”通过评审后，也得到了用户的认可和签字，可以作为后续设计和开发工作的基线。
虽然用户在“用户需求说明书”上签字，但在签字栏中写道：
“我们的需求基本如此，后续可能会有适当的调整，系统建设的最终内容，以调整后的为准”。
基于信息系统项目建设的特性，需求会有调整和变更这是非常正常的，只要能依据流程来管理变更就问题不大。
在需求调研期间约定好“项目需求变更控制流程”，如下：
开始--提交变更申请单--评估变更及其影响--将评估结果提交建设方项目经理--提交CCB审核------通过------执行变更--记录变更实施情况--归档和关闭变更--结束
------》不通过-----------------------------------------------------------》结束
“凡事预则立，不预则废，欲速则不达。
”
项目范围和需求开发不是同一回事。
在安排具体设计和开发工作之前，需要明确项目的范围（之前仅仅明确了项目的开发需求，而项目范围包括的内容更多）并把工作分解好，这样更有利于后续工作的开展
“开发需求”是指项目执行过程中所必须完成的工作，“项目范围”是指为了把“开发需求”所涉及的工作完成得更好所需要执行的所有工作的总和。
故“制定项目管理计划”、“评审项目产出物”等工作属于项目范围，但不属于“开发需求”。
项目工作一定要注意目标导向，目标要具体、要分解，这样才能提高工作效率和让工作可管理、可监控。
有了目标还不够，要清楚哪些是只要目标，不要眉毛胡子一把抓。
8项目整体管理
项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。
是对项目管理过程组中的不同过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程。
8.1制定项目章程
项目章程可以描述一下信息：
1项目需求，它反应了客户、项目发起人或其他项目干系人的要求和期望。
2项目必须实现的商业需求、项目概述和产品需求。
3项目的目的或论证结果。
4项目干系人的需求和期望
5指定项目经理及授权级别。
6概要的里程碑计划。
7项目干系人的影响。
8职能组织
9组织的、环境的和外部的假设
10组织的、环境的和外部的约束
11论证项目的业务方案，包括投资回报率
12概要预算
表8-1制定项目章程过程中的输入、工具与技术及输出
工具与技术
项目合同
项目工作说明书
企业环境因素
组织过程资产
项目选择方法
项目管理方法
项目管理信息系统
专家判断
工作说明书（SOW）是对项目所要提供的产品或服务的描述。
它需要说明：
业务需求、产品范围描述、战略计划。
组织过程资产可分为2类：
1.组织中指导工作的过程和规程
a）组织的标准过程，例如标准、政策、项目生命周期、质量政策和规程
b）标准指导方针、工作指南、建议评估和绩效测量准则
c）模板，如风险模板、WBS模板、网络图模板等
d）为满足项目的特点需求，对组织标准过程集进行剪裁的准则和指南
e）项目收尾指南和需求
f）财务控制程序
g）问题缺陷和管理程序
h）变更流程控制
i）风险控制规程
j）工作授权发布规程
2.组织级知识数据库
a）过程度量数据库，用于收集和利用过程和产品的测量数据
b）项目文件，如范围、成本、进度、和质量基线、绩效测量基线、项目日历、项目网络图、风险库、风险应对措施及影响分析
c）历史信息及经验学习系统
d）问题和缺陷管理数据库
e）配置管理数据库
f）财务数据库
8.1.1项目章程的作用：
1.正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法的地位；
2.项目章程将粗略地规定项目的范围，这也是项目范围管理后续工作的重要依据；
3.正式任命项目经理，授权其使用组织的资源开展项目活动。
大型项目的章程相对复杂，有的称为项目任务书、项目许可证书、项目启动文件等。
典型的ERP项目是以工作任务书（相当于项目章程）的形式规定了前期的内容。
它规定了项目前提、项目的范围、项目的组织、初步实施方案、项目变更控制、项目支付条款、项目验收标准等诸多内容。
8.2制定项目范围说明书（初步）
项目范围
升级会员 