零库存案例分析Word格式文档下载.docx

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在“零库存下即需即供”商业模式指导下，海尔可以围绕客户订单组织生产，在研发上实现即需即变，制造上实现即需即制，营销上实现现款现货、零库存，物流配送上实现即需即送。

通过创新商业流程，海尔有效化解了资金和高库存风险。

自运营模式创新以来，海尔的库存资金占用天数由过去的20天左右下降到5天，是目前中国工业企业库存资金占用天数平均值的十分之一。

“零库存下的即需即供”关键是以下两点：

一是要新鲜，为消费者提供的省电产品必须随时保持新鲜。

据了解，2008年因各种因素令中国空调业遗留下了千万台的库存；

2009年，在定频空调能效新标准即将出台、金融危机影响更加深入的状况下，大多数空调企业为了尽快抛售高能耗库存，纷纷祭起降价大旗。

然而在危机面前，海尔空调却没有库存压力。

“现在生产线上所生产的每台空调都有买主，否则，我们不会向事业部下生产定单。

”海尔空调市场部相关负责人告诉记者。

二是要快，通过快速整合资源，以最快的速度满足用户需求。

“4月30日青岛事业部接到了北京政府工程的一笔大定单，按照生产排期这笔定单生产完毕要到5月中旬了，但客户要求5月7日前定单上所有的产品型号必须生产完毕。

为满足客户要求，我们迅速与胶南、合肥事业部协同，整合三大事业部生产资源同时开机生产，在5月6日顺利完成了这笔订单。

”据海尔空调供应链相关负责人介绍，为了确保能以最快的速度满足用户需求，不仅要快速整合资源，从定单预测、定单评审、原材料采购、系统下单、排产生产直到交付，每一个环节海尔都需要为实现“零库存下的即需即供”以最快的速度做出响应。

而更多的事实也证明，海尔空调依靠“零库存下的即需即供”提升企业竞争力已取得了初步胜利。

在国内，2009年初国美、苏宁、日日顺等各大连锁均与海尔高效省电空调签下巨额定单；

在金融危机的重灾区美国市场，海尔空调一直保持稳定的增长态势，目前出口份额比重已达到70%；

在中国变频空调出口最多的欧洲市场，欧洲空调经销商定单已由日系品牌向中国的海尔倾斜，海尔变频省电空调平均份额高达67%以上。

零库存，实现订单制下的即需即供三个jit,这是我们实现零库存的武器:

jit采购、jit送料、jit配送。

这个使我们能实现零库存。

对中国企业来讲,零库存就意味着不仅仅是没有大量的物资积压,不会因这些物资积压形成呆滞物资。

最重要的在于可以为零缺陷铺平道

以若干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零，同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。

委托营业仓库存储和保管货物营业仓库是一种专业化、社会化程度比较高的仓库。

委托这样的仓库或物流组织储存货物。

从现象上看，就是把所有权属于用户的货物存放在专业化程度比较高的仓库中，由后者代理用户保管和发送货物，用户则按照一定的标准向受托方支付服务费。

采用这种方式存放和储备货物。

在一般情况下，用户自己不必再过多地储备物资，甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管等活动，在一定范围内便可以实现零库存和进行无库存式生产。

优化方案实施

【篇二：

随着商品经济的不断发展,物品的品种呈现多样化、个性化,企业为了顺应市场的变化,尽可能的生产多样化的产品。

此时,物流已成为第三方利润的来源了，库存是物流供应链上的一个重要环节，所以库存管理成为企业中急需解决的一个问题。

库存管理不善却会为企业带来严重的经营问题，所以我们有必要来认识零库零库存是一种特殊的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。

所谓的零库存，是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。

它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。

所以“零库存”管理的此后，“零库存”不仅应用在生产过程中，而且延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等各个环节。

优点：

库存占用资金的减少；

优化应收和应付账款，加快资金周转；

库存管理成本的降低；

以及规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等等4.1无库存储备无库存储备事实上是仍然保有储备，但不采用库存形式，以此达到零库存。

有些国家将不易损失的铝这种战备物资做为隔音墙、路障等储备起来，以备万一，在仓库中不再保有库存就是一例。

4.2委托营业仓库存储和保管货物营业仓库是一种专业化、社会化程度比较高的仓库。

从现象上看，就是把所有权属于用户的货物存放在专业化程度比较高的仓库中，由后者代理用户保管和发送货物，用户则按照一定的标准向受托方支付服务费。

在一般情况下，用户自己不必再过多地储备物资，甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管等活动，在一定范围内便可以实现零库存和进行无库存式生产。

4.3协作分包方式主要是制造企业的一种产业结构形式。

这种形式可以以若干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零，同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。

4.4采用适时适量生产方式适时适量（jit）生产方式，即“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。

这是在日本丰田公司生产方式的基础上发展起来的一种先进的管理模式，它是一种旨在消除一切无效劳动，实现企业资源优化配置，全面提高企业经济效益的管理模式。

看板方式是适时适量生产方式中的一种简单有效的方式，也称传票卡制度或卡片制度。

采用看板方式，要求企业各工序之间或企业之间或生产企业与供应者之间采用固定格式的卡片为凭证，由下一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，其主要目的是在同步化供应链计划的协调下，使制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行。

在具体操作过程中，可以通过增减看板数量的方式来控制库存量。

4.5按订单生产方式在拉动（pull）生产方式下，企业只有在接到客户订单后才开始生产，企业的一切生产活动都是按订单来进行采购、制造、配送的，仓库不再是传统意义上的储存物资的仓库．而是物资流通过程中的一个“枢纽”，是物流作业中的一个站点。

物是按订单信息要求而流动的，因此从根本上消除了呆滞物资，从而也就消灭了“库存”。

4.6实行合理配送方式一般来说，在没有缓冲存货情况下，生产和配送作业对送货时间不准更敏感。

无论是生产资料，还是成品、物流配送在一定程度上影响其库存量。

因此，通过建立完善的物流体系，实行合理的配送方式，企业及时地将按照订单生产出来的物品配送到用户手中，在此过程中通过物品的在途运输和流通加工，减少库存。

企业可以通过采用标准的零库存供应运作模式和合理的配送制度，使物品在运输中实现储存，从而实现零库存。

（1）采用“多批次、少批量”的方式向用户配送货物。

企业集中各个用户的需求，统筹安排、实施整车运输．增加送货的次数、降低每个用户、每个批次的送货量，提高运输效率。

配送企业也可以直接将货物运送到车间和生产线．从而使生产企业呈现出零库存状态。

（2）采用集中库存的方法向用户配送货物。

通过集中库存的方法向用户配送货物，增加库存是商品和数量，形成规模优势，降低单位产品成本，同时，在这种有保障的配送服务体系支持下，用户的库存也会自然日趋弱化（3）采用“即时配送”和“准时配送”的方法向用户配送货物。

为了满足客户的特殊要求。

在配送方式上．企业采用“即时配送”和“准时配送”的方法向用户配送货物。

“即时配送”和“准时配送”具有供货时间灵活、稳定、供货弹性系数大等特点．因此作为生产者和经营者，采用这种方式，库存压力能够大大减轻，甚至企业会选择取消库存，实现零库存5.1零库存管理在国外的发展现状零库存管理作为产生于日本的先进管理方式，在日本企业中有着广泛的应用。

截止1989年，零库存管理方式在日本制造业已经被广泛采用。

谈到零库存管理在日本的成功应用，日本丰田汽车公司无可争议地成为了零库存管理最大的受益者，也是最好的证明。

随着零库存管理在日本丰田汽车公司的成功实施，越来越多的日本企业加入到了实行零库存管理的行列中。

经过几十年的发展，零库存管理在日本已经拥有了供、产、销的集团化作业团队，形成了以零库存管理为核心的供应链体系。

而美国的企业从上世纪80年代开始逐步了解并认识了零库存管理理论。

现在，零库存管理管理已从最初的一种减少库存水平的方法，发展成为内涵丰富，包括特定知识、技术、方法的管理哲学。

如dell计算机公司运用直销模式以实现产成品的零库存，通过“供应商管理库存”（vmi，vendormanagementinventory）的方式，实现原材料的零库存管理。

零库存管理方式不仅在日本、美国广泛应用，其应用足迹也遍布欧洲、大洋洲等世界各地。

5.2国外企业零库存管理对我国的借鉴虽然零库存在美国、日本和欧洲等许多国家里已经被普遍推广，但它充满了诱惑也充满了风险，零库存能否真正实现取决于各方面的具体条件和情况，包括供应商、技术、产品、客户和企业自身决策层的支持，因此，建议企业做好以下工

（1）转变员工观念，树立全员对减少库存的认识。

企业在推行零库存管理前，应对全体员工广泛宣传教育，对于不同专业的员工进行针对性宣传。

做到人人了解推行零库存管理的意义，形成推行零库存管理的良好氛围。

（2）合理选择供应商，与供应商建立合作伙伴关系。

由于零库存要求供应商在需要的时间提供高质量的原材料，因此对于原料库存、供应商的距离远近及运输方式的选择是关键因素。

同时注重与供应商建立长期的合作伙伴关系，分享信息，共同协作解决问题，保证对订货的及时供应。

（3）建立由销售定生产的观念。

销售部门要致力于拓展销售市场，并保证销售渠道的稳定，而生产部门要有灵活的应变能力和以弹性的生产方式全力配合销售部门的工作，使企业能较均衡地进行生产，这对减少存货是有利的。

（4）严格奖惩制度。

在零库存管理系统中，企业生产经营各环节、各生产工序的相互依存性空前增强。

企业内部整条作业环节中的任何一个环节出现差错，都会使整条作业链出现紊乱甚至瘫痪。

因而应严格奖惩制度，来保障生产经营活动顺序顺利进行。

6.1海尔物流简介当国内的大部分企业对什么是物流还很陌生的时候，海尔集团早已因为大力发展物流而受益了。

1999年，海尔集团的总销售额为260亿元人民币，而到2001年，海尔销售收入已经超过了600亿元。

海尔取得的这些显著业绩是以其强大的科研开发和生产能力为后盾的，更是以她强大的供应链和物流管理为基础的。

海尔物流是以定单信息流为中心，以全球供应链资源网、全球配送网络、计算机网络为基础，三网同步流动，为定单信息流的增值提供支持。

海尔集团为适应新经济时代的需要，自98年开始进行流程再造，改原来对上级负责任的职能管理为对市场负责任的流程管理，成立了物流推进本部、商流推进本部与资金流推进本部，在各流程的内部实施了市场链咬合的管理模式，注重整个流程最优与同步工程，消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值。

这种改革使海尔实现了快速获取定单与满足定单的目标。

6.2海尔物流的发展海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个ji丁（justtime）的管理，即jit采购;

j1丁原材料配送、jit成品分拨物流。

通过他们，海尔物流形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。

海尔物流成立于1999年，依托海尔集团的先进管理理念以及海尔集团的强大资源网络构建海尔物流的核心竞争力，为全球客户提供最有竞争力的综合物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。

海尔物流凭借先进的管理理念及物流技术应用，被中国物流与采购联合会授予首家“中国物流示范基地”和“国家科技进步一等6.3海尔物流零库存的实现6.3.1内向物流海尔市场链流程再造与创新过程中，jit采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的jit采购及配送体系：

海尔物流jit采购管理体系：

实现为订单而采购，降低物流采购成本；

推行vmi模式，建立与供应商的战略合作伙伴关系，实现与供应商的双赢合作。

目前，jit采购面向包括50余个世界500强企业的供应商实施全球化采购业务，在全面推进实施寄售采购模式的同时可为用户提供一站到位的第三方服务业务。

海尔物流jit配送管理体系：

提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的命”，通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用erp物流信息管理手段对库存进行控制，实现jit配送模式。

从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目目前，jit配送全面推广信息替代库存，使用电子标签、条码扫描等国际先进的无纸化办公方法，实现物料出入库系统自动记账，达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标。

形成了一套完善的看单配送体先进的jit采购及配送管理体系、丰富的实践运作经验、强大的信息系统，海尔jit采购配送中心将打造出新时代的采购配送流程。

6.3.2外向物流海尔物流使用saples系统进行全球物流运作管理：

资源管理：

资源统一管理和调配，降低物流成本订单管理：

订单信息同步共享，提高订单响应速度运输管理：

配送、运输系统监控，在途库存监控库管理：

库存信息共享、实时查询,库存报警kpi分析：

物流节点kpi自动取数，提高了效率。

6.4海尔物流的管理模式海尔在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。

海尔集团自1999年开始，进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运转。

海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:

“一流”是以定单信息流为中心;

“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络;

“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。

好的企业满足需求，伟大的企业创造市场。

海尔物流在拥有了三个jit的速度、一流三网的资源和信息化平台的支持，在不断完善内部业务运作的同时，积极发展品牌集群和社会化物流业务:

其一是品牌集群，打造搭建一条完整的家电产业链。

其二是构建社会化的采购平台。

海尔通过整合全球化的采购资源，建立起双赢的供应链，多产业的积聚促成一条完整的家电产业链，极大地提高了核心竞争力。

建立起强大的全球供应链网络，使海尔的供应商由原来的2200多家优化至不到800家，而国际化供应商的比例却上升至82.5。

目前世界五百强企业中有五分之一已成为海尔的合作伙伴。

全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。

6.5海尔的“一流三网”海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。

海尔物流管理的”一流三网”充分体现了现代物流的特征：

“一流”是以订单信息流为中心；

“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。

“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。

在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是订单来进行采购、制造等活动，这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。

海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至978家，国际化供应商的比例却上升了20％，建立了强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。

不仅如此，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达32.5％。

（3）实现三个jittime即时），即jit采购、jit配送和jit目前通过海尔的bbp采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现jit采购；

货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用erp信息系统进行配料，同时根据看板管理小时送料到工位，实现jit配送；

生产部门按照b2bb2c订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。

目前海尔在中心城市实现小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国天以内到位海尔物流每年的采购额达到数百亿元，所有的物资是按定单采购。

在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。

（4）全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力；

海尔物流通过整合内部资源优化外部资源，先后引进了ge、爱默生、basf、dow等世界500强企业成为海尔的供应商，实施并行工程，使一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，保证了海尔产品技术的领先性，加快开发速度。

另外建成开发区和胶州国际化工业园，爱默生等国际化供应商在此投资建厂，不但将最先进的技术带给海尔，也加快了定单的响应速度。

（5）jit速度实现同步流程；

jit（即jit采购、jit配送和jit分拨物流）来实现同步流程。

2000年10月份，海尔erp上线，b2b电子采购平台投入使用，在该平台上，供应商能够接收定单、查询库存与配额、招标竞价、网上支付、信息交流，与供应商真正实现了公平、互动与双赢在要么触网、要么死亡的互联网时代，海尔作为国内外一家著名的电器公司，迈出了非常重要的一步。

海尔公司2000月开始与sap公司合作，首先进行企业自身的erp改造，随后便着手搭建bbp采购平台。

从平台的交易量来讲，海尔集团可以说是中国最大的一家电子商务公司.通过bbp交易平台，每月接到6000多销售订单，定制产品品种逾7000个，采购的物料品种达15海尔与sap公司的合作，海尔成为国内首家达到世界领先水平的物流中心。

sap主要帮助海尔完善其物流体系，即利用sap物流管理系统搭建一个面对供bbp采购平台，它能降低采购成本，优化分供方，为海尔创造新的利润分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。

同步运动，为订单信息流的增值提供支持。

海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。

在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。

海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。

同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。

海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74％，从而建立起强大的全球供应链网络。

ge、爱默生、巴斯夫、dow等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。

不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。

另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100％，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。

由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个jit，即jit采购、jit配送和jit分拨物流来实现同步流程。

目前通过海尔的bbp采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，使下达订单的周期从原来的7天以上缩短为1小时内，而且准确率达100％。

除下达订单外，供应商还能通过网上查询库存、配额、价格等信息，实现及时补货，实现jit采购。

为实现“以时间消灭空间”的物流管理目的，海尔从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化开始实施，逐步深入到对车间工位的五定送料管理系统、日清管理系统进行全面改革，加快了库存资金的周转速度，库存资金周转天数由原来的30天以上减少到12天，实现jit过站式物流管理。

生产部门按照b2b、b2c订单的需求完成以后，可以通过海尔全球配送网络送达用户手中。

目前海尔的配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际。

全国可调配车辆达1.6万辆，目前可以做到物流中心城市6-8小时配送到位，区域配送24小时到位，全国主干线分拨配送平均4.5天，形成全国最大的分拨物流体系。

计算机网络连接新经济速度在企业外部，海尔crm（客户关系管理）和bbp电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。

在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。

计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。

海尔物流运用已有的配送网络与资源，并借助信息系统，积极拓展社会化分拨物流业务，目前已经成为日本美宝集团、afp集团、乐百氏的物流代理，与abb公司、雀巢公司的业务也在顺利开展。

同时海尔物流充分借力，与中国邮政开展强强联合，使配送网络更加健全，为新经济时代快速满足用户的需求提供了保障，实现了零距离服务。

海尔物流通过积极开展第三方配送，使物流成为新经济时代下集团发展新的核心竞争力。

机制的再造海尔的物流革命是建立在以“市场链”为基础上的业务流程再造。

以海尔文化和oec管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施三个“零”目标（质量零距离、服务零缺陷、零营运资本）的业务流