注重前期管理策划狠抓变更索赔工作Word下载.docx

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1、地形地质特殊，本标段沿线存在各种滑坡、岩堆、危岩体、岩溶、岩溶塌陷、地下暗河、崩塌、顺层滑坡、断裂带及冲积扇等不良地质情况，号称“集地质病害之大成”；

2、工程技术复杂，桥隧比例占路线总长50%，途经多处“无人区”。

控制性工程清江大桥为斜拉桥，索塔高165米，主跨220米，位于地质极其复杂的清江陡岸，施工难度大；

3、施工条件艰难，主要表现在施工场地狭窄，施工用水困难，资源严重匮乏，特别是天然沙奇缺，无进出场道路等；

4、标价低是本项目又一个显著特点。

标后预算表明，本项目将面临巨大亏损。

三、工程进展

截止目前，累计完成进度产值5000万元，路、桥、隧全面开工，进入大干阶段：

1、路基：

完成挖方100万方，占总量的71%，填方30万方，占总量的64%。

2、桥梁：

完成挖孔6100米，占总量的60%，浇筑桩基3690.6米，占总量的44%，其中：

控制性工程清江大桥主墩完成挖孔1100米，占总量100%，浇筑砼12根550米，占总量50%；

完成墩柱6根，系梁3座。

目前T梁预制场已经基本建设完成，即将进行T梁生产。

3、隧道：

二座隧道进度均受到业主改线变更影响。

目前马尾井隧道已经顺利进洞，进尺11m。

谭家坝隧道已做好了进洞准备。

四、管理思路

项目进场伊始，便在前期策划上花大力气。

结合项目实际情况和工程特点以及主合同特征整合资源、优化配置、组建精干高效的管理团队，为本项目成功实施奠定了良好的基础。

1、管理特点

沪蓉西X2标是二局最大的路桥隧并举项目，管理上有以下特点：

（1）标价低。

受投标限价（最高控制限价为4.33亿，而中标价为4.27亿）等因素制约，X2标中标价非常不理想，经测算，本项目将面临巨大亏损。

（2）投入大。

本项目战线长，结构物多，山区地形复杂，导致临时便道、电力设施、物资设备成本急剧增大，特别是清江大桥，设备投入巨大。

（3）资源缺。

资源缺表现以下二个方面：

一是工程所在地恩施本身资源缺乏，工程所需主要材料几乎都靠外运，直接加大了成本；

二是一处在本项目的资源（包括人力、资金和设备）投入非常有限，远远不能解决项目所需。

（4）施工难。

本标段途经多处“无人区”，施工十分艰难。

一是“无路”，工地沟壑绵延、山陡沟深，无路可通，设备和材料都是靠肩挑背扛，甚至动用当地原始运输工具——“骡马队”；

二是“无水”，大山深处作业，别说施工用水，连生活用水都成问题，必须用水车从山外面拉水到山里面；

三是“无电”，由于12座桥梁非常分散，沿途均无电力设施，项目部必须在多处安装电力设施。

2、实施思路

要想顺利完成本项目，必须结合项目特点，采取有效的管理手段。

（1）实施成本精细管理，在宁常项目“作业成本法”经验基础上，进一步总结提升，指导本项目成本合同管理工作。

（2）走专业分包和劳务分包相结合的道路，充分利用社会资源解决项目面临的设备短缺困难。

（3）合理安排施工，充分考虑各作业之间的衔接，形成均衡流水作业。

（4）优化施工方案，尽量利用现有设备资源，减少投入。

（5）狠抓合同管理，分解合同清单，搞好变更索赔工作。

五、项目实施方案

（一）、注重前期策划

X2标项目非常重视前期策划工作，大胆探索适合山区特大项目的管理方法。

项目进场后，项目领导带领相关人员走遍山里每一处施工点，从道路交通到水电供应，从拌和站到预制场安设等逐一踏勘，详细了解现场后，结合项目实际，以精细管理为指导思想，以“作业成本法”为理论工具，对项目进行统筹策划，主要包括组织结构策划、成本合同策划、作业管理策划、施工组织策划。

1、组织结构策划

组织结构必须与工程特点相适应。

项目部副职领导根据管理要素进行分工，分别主管技术、生产、物资、合同、财务，涵盖全部管理内容，此种分工，克服了以往管理模式中职能交叉、分工不明的弊端，充分发挥管理者优势，各项工作齐抓共进，稳步向前。

根据处的规定和项目施工的特点，项目部下设九个部门。

即总工办、质检部、合同部、物资部、财务部、测量部、文安部、试验室、经理办。

现场管理以工区为基本管理单位，以方便施工和有利于服务现场为原则进行设置。

本项目共设四个工区，测量、试验以及质检人员均安排在工区，实行工区长负责制，接受生产副经理的垂直领导。

项目经理部采取“直线职能制”式的组织结构。

项目经理统管全局，对项目副职领导发指令，不直接参与对各部门和各工区的管理，项目副职根据分工管理部门和工区负责人，不直接参与部门和工区的管理，部门和工区由各负责人直接管理。

此种组织模式，避免了职能重复、交叉设置，减少了管理盲区，建立了指令畅通、反应快速的管理机制，非常适合于山区复杂工程的管理。

X2标项目部组织结构图

2、成本合同策划

（1）变更索赔策划

项目通过细分合同清单，编制详尽的成本预算。

预算表明，所有的桥梁工程均属于严重亏损项目，同时，由于上部结构设计成为30mT梁、40mT梁、20m空心板梁等多种形式，势必会增大投入。

另外，根据招标文件规定，除业主规划便道外，其余施工便道均由施工方承担。

“价低则思变”，项目必须加大工程变更力度，才能实现经营目标。

很多项目也很重视工程变更，认为变更多多益善，但组织不好也会出现“变得越多、亏得越多”的情况。

所谓“管理不走寻常路”，X2标在进行成本精确测算基础上，反其道而行，以创造利润空间为出发点，通过“桥变路”，既降低施工难度，又减少亏损，同时为业主节约投资。

通过仔细分析，项目部提出了“桥变路”、“桥跨统一变更为30m”的大胆设想，并付诸实践。

桥梁变更为路基，工程造价自然会减少，但经过详细的成本分析表明，桥梁部分势必亏损，而变更为路基后，尚有盈利空间。

在现场了解到，谭家坝大桥所处位置可能存在暗河，于是以此为契机与业主沟通，争取总造价1300多万元的桥全部变更为路基，同时，争取到将总造价2300万元的龙洞湾大桥一半变更为路基。

“桥变路”相当于基本否定了原设计，来自业主、设计院的阻力可想而知，难度非比寻常。

在项目部艰苦卓绝的努力下，业主、设计院等终于同意按项目预想形式进行变更，项目终于实现了“桥变路”、“桥跨统一”的变更目标。

如此大规模的变更堪称少有，亦为项目争取到了一定的利润空间。

山区工程所需修建的便道工程量巨大，X2标更加严重。

据初步估计，便道需花费约500万元（合同清单尚不足100万），而招标文件明确规定便道（规划便道除外）由承包商负责。

由于招标文件将便道索赔途径堵死，单纯从合同索赔角度出发获取赔偿的可能性很小，那么，能否以变更新增工程的形式给予补偿呢？

项目部提出了大胆设想！

有了设想，就必须从点滴入手，做细致的工作。

通过了解得知，清江大桥所在地方政府拟建乡村道路，于是通过与业主沟通，以变更新增工程的形式争取到由本标段修建该便道，该便道的修建既解决了本项目进场道路问题，又造福于民，融洽了地方关系，同时又为项目争取到了近二百万元的工程量，可谓一举多得。

与此同时，对于其他多处便道，业主基本口头同意了以变更新增的形式给予部分补偿，从而大大减少了费用投入。

（2）“作业成本法”的应用

本项目就“作业成本法”在复杂山区特大项目的应用做了深入探索、研究，在宁常项目“作业成本法”经验基础上加以改进、完善。

①劳务合同。

严格按局处有关文件规定程序引进作业队，坚持先签合同后进场，先办结算后付款。

劳务合同实行会签制度，分包价格由集体讨论决定。

目前劳务合同履行顺利，依据按月办理结算，对于施工过程中发生的合同变更，要求必须签订“补充协议”，严禁按“口头指示”办理结算。

本项目共有四家内部公司进场施工。

内部公司进场之后，也要签订合同，合同价格不是简单的依据“处指导价”，而是与内部公司负责人平等的基础上协商的价格，并与外部队伍保持一致。

同时，项目部加大对内部公司的扶持力度，由项目部监管内部公司作业队的财务和合同结算，统一建帐单独核算，内部公司对外签订的劳务分包合同必须报合同部审核、备案，此举既有利于降低内部公司的管理成本、引导公司管理向规范化发展，又减少了项目部风险。

②物资采购合同。

受客观条件所限，本地唯一一家入围水泥厂——华新水泥厂坐地起价，水泥出厂价格比武汉等地平均高出80元/t左右，为降低成本，项目部决定采取预付价款以求降低价格的策略，经过多番艰苦谈判，终于达成一致，我部水泥采购价较市场价低55元/t左右，一举大幅降低了成本。

项目进场时，由于钢材价格走势不明，为了避免风险，项目部前期所需钢材采取零星采购的方式，未签订长期合同。

通过半年以来对钢材市场的严密跟踪，在目前价格低谷期，项目部果断出手，使用银行承兑的方式，拟与钢材供应商签订“遇涨不涨、遇跌照跌”的单向调价合同，此举将有效转移涨价风险、降低采购成本，将风险降到可控范围内。

③成本核算。

以财务、物资网络管理软件和局域网共建快速信息查询网络，实时跟踪成本的来龙去脉。

按照“工程量清单”设置成本核算对象，坚持日成本归集制度。

④工程统计。

每天根据现场施工进度核算工程量，按照分包单价计算劳务成本，实现进度与成本的高度统一。

进度统计分别按路、桥、隧道分别统计，区分作业队和施工部位。

物资部根据进度报材料消耗，财务部根据进度预估收入，办理预结算，月未办理正式结算后冲回。

3、施工组织策划

X2标坚持“以经营指导施工、向管理要效益”的原则，统筹安排，尽量减少投入、降低成本。

有管理专家指出，管理的核心是“成本、成本、还是成本”。

抛开成本谈管理、抛开成本谈方案，都将会为企业带来灾难性的结果。

在上部结构通过变更基本实现“跨径统一”之后，经过详细计算，项目部提出仅设置一个预制场的施工方案。

12座桥梁战线长、分布广，仅设置一个预制场的方案很快受到监理、业主的强烈反对。

项目部为此召开预场制专题会议，受场地所限，预制场位于线路中部，采取架桥机架梁，为保证工期，必须充分考虑预制梁架设顺序以及30m、40T二种T梁的预制顺序，台座数量、模板套数和预制、架设顺序必须精确计算。

通过进一步细化场地布置、预制、架设方案，科学合理计算工期，方案终于获得业主首肯，同意本项目仅设置一个预制场，为项目节约大量的投入。

狠抓“方案优化”，尽量利用现有设备，减少投入。

“方案优化”一直在提，却少有付诸实践。

清江大桥初步施工方案设计使用型钢，用量巨大，所有型钢均需要现购，费用惊人。

项目部专门为此召开了专题讨论会，要求设计人员拿出两套方案，一种是使用型钢，另一种是使用贝雷片。

经过方案比选，最终决定采取贝雷片施工方案，此方案可以直接利用现有设备，减少投入。

4、作业管理策划

X2标坚持走“专业分包和劳务分包相结合”的道路，充分利用“专业分包队伍”的设备资源和“劳务分包队伍”的劳务资源。

作业段设置上，在考虑作业面交接和工序衔接的同时，充分考虑分包队伍的规模效应，严格控制作业队伍数量。

路基和隧道工程由于专业化程度高，需具备专有设备，故采取了专业分包的形式，分别各引进两个队伍，分包工程量均在2000万元以上。

清江大桥属于控制性关键工程，技术难度大，不宜分包，由经理部自行组织施工。

普通桥梁工程均采取劳务分包形式，分别按桩基、下构和预制梁进行分包。

其中，挖孔桩属于控制工期的工程，共引进三家挖孔作业队，下构施工引进了两家作业队，预制梁（含预制、吊装）引进一家作业队，各作业队的劳务分包金额均在500万元以上。

本项目分包层次清晰，便于现场管理，同时发挥了各作业队伍优势。

分包队伍成为项目部的有力补充，与项目部组成一个大的团队，共同实施该项目。

受客观条件制约，处对本项目的资源投入非常有限，项目部在积极争取上级部门支持的同时，处也专门为此组建了金源特种公司解决了一部分设备；

另一方面依靠社会分包资源，整合了近2000万元的桥梁设备，依次建起了两座拌和站、一个预制场和一个砂石料场，解决了项目所需。

（二）加强团队建设、倡导和谐项目部

X2标所理解的团队，是包括各作业队在内整个项目经理部是一个不可分割的整体。

培养团队精神，树立合作意识，是项目经理的首要任务之一。

X2标规模大、战线长、任务重、环境复杂，如此复杂项目的实施，离不开团队所有成员的努力。

由于战线长，四个工区跑一遍下来，需要一整天的时间。

项目经理必须懂得充分授权，以确保管理人员在其职责范围内能独立自主地处理问题，项目经理则无需“事必躬亲”，保持精力做项目策划和协调团队外围环境。

强调作业队的团队意识非常重要。

在X2标，作业队与经理部不再只是简单的合同关系，同时亦是合作关系，在工程质量、进度等方面，作业队与经理部的目标是一致的。

各作业队一直被视为项目部的力量补充，是项目部不可或缺的一部分。

对于作业队施工过程中出现的困难和问题，项目部积极出面协调，帮助克服困难，使全体管理人员都意识到：

帮助作业队就是帮助经理部。

在这种团队合作氛围之下，当项目部出现困难时，作业队亦会协助分担。

倡导“和谐项目部”，要求“领导与领导之间和谐、部门与部门之间和谐、项目部与作业队之间和谐”，减少“管理摩擦”，实现“沟通零距离”，以“小和谐”确保“大和谐”，从而顺利实现项目整体目标。

六、“管理不走寻常路”

管理的思想是相通的，但管理的方法千变万化。

所谓“水形无定势、管理无常规”，这就要求项目管理者能透过现象看本质、洞察项目所面临的实际环境，采取有针对性的解决方案。

X2标是复杂山区里低价中标的特大项目，面临“标价低、投入大、资源缺、施工难”等诸多困难。

“管理不走寻常路”，才能“出奇以致胜”，X2标通过大胆策划、谨慎实践，克服了一个又一个困难，目前形势良好，多次获得业主有关部门好评。

在今后的工作中，我们会再接再厉，进一步加强项目管理，更好地贯彻实施局、处“低成本”“零缺陷”战略，全面推行精细化管理，努力将工程推上一个新台阶。

谢谢大家！