注重前期管理策划狠抓变更索赔工作Word下载.docx
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1、地形地质特殊,本标段沿线存在各种滑坡、岩堆、危岩体、岩溶、岩溶塌陷、地下暗河、崩塌、顺层滑坡、断裂带及冲积扇等不良地质情况,号称“集地质病害之大成”;
2、工程技术复杂,桥隧比例占路线总长50%,途经多处“无人区”。
控制性工程清江大桥为斜拉桥,索塔高165米,主跨220米,位于地质极其复杂的清江陡岸,施工难度大;
3、施工条件艰难,主要表现在施工场地狭窄,施工用水困难,资源严重匮乏,特别是天然沙奇缺,无进出场道路等;
4、标价低是本项目又一个显著特点。
标后预算表明,本项目将面临巨大亏损。
三、工程进展
截止目前,累计完成进度产值5000万元,路、桥、隧全面开工,进入大干阶段:
1、路基:
完成挖方100万方,占总量的71%,填方30万方,占总量的64%。
2、桥梁:
完成挖孔6100米,占总量的60%,浇筑桩基3690.6米,占总量的44%,其中:
控制性工程清江大桥主墩完成挖孔1100米,占总量100%,浇筑砼12根550米,占总量50%;
完成墩柱6根,系梁3座。
目前T梁预制场已经基本建设完成,即将进行T梁生产。
3、隧道:
二座隧道进度均受到业主改线变更影响。
目前马尾井隧道已经顺利进洞,进尺11m。
谭家坝隧道已做好了进洞准备。
四、管理思路
项目进场伊始,便在前期策划上花大力气。
结合项目实际情况和工程特点以及主合同特征整合资源、优化配置、组建精干高效的管理团队,为本项目成功实施奠定了良好的基础。
1、管理特点
沪蓉西X2标是二局最大的路桥隧并举项目,管理上有以下特点:
(1)标价低。
受投标限价(最高控制限价为4.33亿,而中标价为4.27亿)等因素制约,X2标中标价非常不理想,经测算,本项目将面临巨大亏损。
(2)投入大。
本项目战线长,结构物多,山区地形复杂,导致临时便道、电力设施、物资设备成本急剧增大,特别是清江大桥,设备投入巨大。
(3)资源缺。
资源缺表现以下二个方面:
一是工程所在地恩施本身资源缺乏,工程所需主要材料几乎都靠外运,直接加大了成本;
二是一处在本项目的资源(包括人力、资金和设备)投入非常有限,远远不能解决项目所需。
(4)施工难。
本标段途经多处“无人区”,施工十分艰难。
一是“无路”,工地沟壑绵延、山陡沟深,无路可通,设备和材料都是靠肩挑背扛,甚至动用当地原始运输工具——“骡马队”;
二是“无水”,大山深处作业,别说施工用水,连生活用水都成问题,必须用水车从山外面拉水到山里面;
三是“无电”,由于12座桥梁非常分散,沿途均无电力设施,项目部必须在多处安装电力设施。
2、实施思路
要想顺利完成本项目,必须结合项目特点,采取有效的管理手段。
(1)实施成本精细管理,在宁常项目“作业成本法”经验基础上,进一步总结提升,指导本项目成本合同管理工作。
(2)走专业分包和劳务分包相结合的道路,充分利用社会资源解决项目面临的设备短缺困难。
(3)合理安排施工,充分考虑各作业之间的衔接,形成均衡流水作业。
(4)优化施工方案,尽量利用现有设备资源,减少投入。
(5)狠抓合同管理,分解合同清单,搞好变更索赔工作。
五、项目实施方案
(一)、注重前期策划
X2标项目非常重视前期策划工作,大胆探索适合山区特大项目的管理方法。
项目进场后,项目领导带领相关人员走遍山里每一处施工点,从道路交通到水电供应,从拌和站到预制场安设等逐一踏勘,详细了解现场后,结合项目实际,以精细管理为指导思想,以“作业成本法”为理论工具,对项目进行统筹策划,主要包括组织结构策划、成本合同策划、作业管理策划、施工组织策划。
1、组织结构策划
组织结构必须与工程特点相适应。
项目部副职领导根据管理要素进行分工,分别主管技术、生产、物资、合同、财务,涵盖全部管理内容,此种分工,克服了以往管理模式中职能交叉、分工不明的弊端,充分发挥管理者优势,各项工作齐抓共进,稳步向前。
根据处的规定和项目施工的特点,项目部下设九个部门。
即总工办、质检部、合同部、物资部、财务部、测量部、文安部、试验室、经理办。
现场管理以工区为基本管理单位,以方便施工和有利于服务现场为原则进行设置。
本项目共设四个工区,测量、试验以及质检人员均安排在工区,实行工区长负责制,接受生产副经理的垂直领导。
项目经理部采取“直线职能制”式的组织结构。
项目经理统管全局,对项目副职领导发指令,不直接参与对各部门和各工区的管理,项目副职根据分工管理部门和工区负责人,不直接参与部门和工区的管理,部门和工区由各负责人直接管理。
此种组织模式,避免了职能重复、交叉设置,减少了管理盲区,建立了指令畅通、反应快速的管理机制,非常适合于山区复杂工程的管理。
X2标项目部组织结构图
2、成本合同策划
(1)变更索赔策划
项目通过细分合同清单,编制详尽的成本预算。
预算表明,所有的桥梁工程均属于严重亏损项目,同时,由于上部结构设计成为30mT梁、40mT梁、20m空心板梁等多种形式,势必会增大投入。
另外,根据招标文件规定,除业主规划便道外,其余施工便道均由施工方承担。
“价低则思变”,项目必须加大工程变更力度,才能实现经营目标。
很多项目也很重视工程变更,认为变更多多益善,但组织不好也会出现“变得越多、亏得越多”的情况。
所谓“管理不走寻常路”,X2标在进行成本精确测算基础上,反其道而行,以创造利润空间为出发点,通过“桥变路”,既降低施工难度,又减少亏损,同时为业主节约投资。
通过仔细分析,项目部提出了“桥变路”、“桥跨统一变更为30m”的大胆设想,并付诸实践。
桥梁变更为路基,工程造价自然会减少,但经过详细的成本分析表明,桥梁部分势必亏损,而变更为路基后,尚有盈利空间。
在现场了解到,谭家坝大桥所处位置可能存在暗河,于是以此为契机与业主沟通,争取总造价1300多万元的桥全部变更为路基,同时,争取到将总造价2300万元的龙洞湾大桥一半变更为路基。
“桥变路”相当于基本否定了原设计,来自业主、设计院的阻力可想而知,难度非比寻常。
在项目部艰苦卓绝的努力下,业主、设计院等终于同意按项目预想形式进行变更,项目终于实现了“桥变路”、“桥跨统一”的变更目标。
如此大规模的变更堪称少有,亦为项目争取到了一定的利润空间。
山区工程所需修建的便道工程量巨大,X2标更加严重。
据初步估计,便道需花费约500万元(合同清单尚不足100万),而招标文件明确规定便道(规划便道除外)由承包商负责。
由于招标文件将便道索赔途径堵死,单纯从合同索赔角度出发获取赔偿的可能性很小,那么,能否以变更新增工程的形式给予补偿呢?
项目部提出了大胆设想!
有了设想,就必须从点滴入手,做细致的工作。
通过了解得知,清江大桥所在地方政府拟建乡村道路,于是通过与业主沟通,以变更新增工程的形式争取到由本标段修建该便道,该便道的修建既解决了本项目进场道路问题,又造福于民,融洽了地方关系,同时又为项目争取到了近二百万元的工程量,可谓一举多得。
与此同时,对于其他多处便道,业主基本口头同意了以变更新增的形式给予部分补偿,从而大大减少了费用投入。
(2)“作业成本法”的应用
本项目就“作业成本法”在复杂山区特大项目的应用做了深入探索、研究,在宁常项目“作业成本法”经验基础上加以改进、完善。
①劳务合同。
严格按局处有关文件规定程序引进作业队,坚持先签合同后进场,先办结算后付款。
劳务合同实行会签制度,分包价格由集体讨论决定。
目前劳务合同履行顺利,依据按月办理结算,对于施工过程中发生的合同变更,要求必须签订“补充协议”,严禁按“口头指示”办理结算。
本项目共有四家内部公司进场施工。
内部公司进场之后,也要签订合同,合同价格不是简单的依据“处指导价”,而是与内部公司负责人平等的基础上协商的价格,并与外部队伍保持一致。
同时,项目部加大对内部公司的扶持力度,由项目部监管内部公司作业队的财务和合同结算,统一建帐单独核算,内部公司对外签订的劳务分包合同必须报合同部审核、备案,此举既有利于降低内部公司的管理成本、引导公司管理向规范化发展,又减少了项目部风险。
②物资采购合同。
受客观条件所限,本地唯一一家入围水泥厂——华新水泥厂坐地起价,水泥出厂价格比武汉等地平均高出80元/t左右,为降低成本,项目部决定采取预付价款以求降低价格的策略,经过多番艰苦谈判,终于达成一致,我部水泥采购价较市场价低55元/t左右,一举大幅降低了成本。
项目进场时,由于钢材价格走势不明,为了避免风险,项目部前期所需钢材采取零星采购的方式,未签订长期合同。
通过半年以来对钢材市场的严密跟踪,在目前价格低谷期,项目部果断出手,使用银行承兑的方式,拟与钢材供应商签订“遇涨不涨、遇跌照跌”的单向调价合同,此举将有效转移涨价风险、降低采购成本,将风险降到可控范围内。
③成本核算。
以财务、物资网络管理软件和局域网共建快速信息查询网络,实时跟踪成本的来龙去脉。
按照“工程量清单”设置成本核算对象,坚持日成本归集制度。
④工程统计。
每天根据现场施工进度核算工程量,按照分包单价计算劳务成本,实现进度与成本的高度统一。
进度统计分别按路、桥、隧道分别统计,区分作业队和施工部位。
物资部根据进度报材料消耗,财务部根据进度预估收入,办理预结算,月未办理正式结算后冲回。
3、施工组织策划
X2标坚持“以经营指导施工、向管理要效益”的原则,统筹安排,尽量减少投入、降低成本。
有管理专家指出,管理的核心是“成本、成本、还是成本”。
抛开成本谈管理、抛开成本谈方案,都将会为企业带来灾难性的结果。
在上部结构通过变更基本实现“跨径统一”之后,经过详细计算,项目部提出仅设置一个预制场的施工方案。
12座桥梁战线长、分布广,仅设置一个预制场的方案很快受到监理、业主的强烈反对。
项目部为此召开预场制专题会议,受场地所限,预制场位于线路中部,采取架桥机架梁,为保证工期,必须充分考虑预制梁架设顺序以及30m、40T二种T梁的预制顺序,台座数量、模板套数和预制、架设顺序必须精确计算。
通过进一步细化场地布置、预制、架设方案,科学合理计算工期,方案终于获得业主首肯,同意本项目仅设置一个预制场,为项目节约大量的投入。
狠抓“方案优化”,尽量利用现有设备,减少投入。
“方案优化”一直在提,却少有付诸实践。
清江大桥初步施工方案设计使用型钢,用量巨大,所有型钢均需要现购,费用惊人。
项目部专门为此召开了专题讨论会,要求设计人员拿出两套方案,一种是使用型钢,另一种是使用贝雷片。
经过方案比选,最终决定采取贝雷片施工方案,此方案可以直接利用现有设备,减少投入。
4、作业管理策划
X2标坚持走“专业分包和劳务分包相结合”的道路,充分利用“专业分包队伍”的设备资源和“劳务分包队伍”的劳务资源。
作业段设置上,在考虑作业面交接和工序衔接的同时,充分考虑分包队伍的规模效应,严格控制作业队伍数量。
路基和隧道工程由于专业化程度高,需具备专有设备,故采取了专业分包的形式,分别各引进两个队伍,分包工程量均在2000万元以上。
清江大桥属于控制性关键工程,技术难度大,不宜分包,由经理部自行组织施工。
普通桥梁工程均采取劳务分包形式,分别按桩基、下构和预制梁进行分包。
其中,挖孔桩属于控制工期的工程,共引进三家挖孔作业队,下构施工引进了两家作业队,预制梁(含预制、吊装)引进一家作业队,各作业队的劳务分包金额均在500万元以上。
本项目分包层次清晰,便于现场管理,同时发挥了各作业队伍优势。
分包队伍成为项目部的有力补充,与项目部组成一个大的团队,共同实施该项目。
受客观条件制约,处对本项目的资源投入非常有限,项目部在积极争取上级部门支持的同时,处也专门为此组建了金源特种公司解决了一部分设备;
另一方面依靠社会分包资源,整合了近2000万元的桥梁设备,依次建起了两座拌和站、一个预制场和一个砂石料场,解决了项目所需。
(二)加强团队建设、倡导和谐项目部
X2标所理解的团队,是包括各作业队在内整个项目经理部是一个不可分割的整体。
培养团队精神,树立合作意识,是项目经理的首要任务之一。
X2标规模大、战线长、任务重、环境复杂,如此复杂项目的实施,离不开团队所有成员的努力。
由于战线长,四个工区跑一遍下来,需要一整天的时间。
项目经理必须懂得充分授权,以确保管理人员在其职责范围内能独立自主地处理问题,项目经理则无需“事必躬亲”,保持精力做项目策划和协调团队外围环境。
强调作业队的团队意识非常重要。
在X2标,作业队与经理部不再只是简单的合同关系,同时亦是合作关系,在工程质量、进度等方面,作业队与经理部的目标是一致的。
各作业队一直被视为项目部的力量补充,是项目部不可或缺的一部分。
对于作业队施工过程中出现的困难和问题,项目部积极出面协调,帮助克服困难,使全体管理人员都意识到:
帮助作业队就是帮助经理部。
在这种团队合作氛围之下,当项目部出现困难时,作业队亦会协助分担。
倡导“和谐项目部”,要求“领导与领导之间和谐、部门与部门之间和谐、项目部与作业队之间和谐”,减少“管理摩擦”,实现“沟通零距离”,以“小和谐”确保“大和谐”,从而顺利实现项目整体目标。
六、“管理不走寻常路”
管理的思想是相通的,但管理的方法千变万化。
所谓“水形无定势、管理无常规”,这就要求项目管理者能透过现象看本质、洞察项目所面临的实际环境,采取有针对性的解决方案。
X2标是复杂山区里低价中标的特大项目,面临“标价低、投入大、资源缺、施工难”等诸多困难。
“管理不走寻常路”,才能“出奇以致胜”,X2标通过大胆策划、谨慎实践,克服了一个又一个困难,目前形势良好,多次获得业主有关部门好评。
在今后的工作中,我们会再接再厉,进一步加强项目管理,更好地贯彻实施局、处“低成本”“零缺陷”战略,全面推行精细化管理,努力将工程推上一个新台阶。
谢谢大家!