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2.目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。
一般来说,1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。
3.每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。
比如每个人的介绍页里而就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分
为什么用OKRs,好处是？
：
1.促使我们思考，主要目标会随之浮现；
2.沟通会更顺畅，让每个人都知道什么是最重要的；
3.能找到一个衡量过程的指标；
4.能让我们集中地为某件事而努力。
实施的关键流程：
从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。
个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。
那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿岀来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。
某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。
（比如gmail的例子）
沟通的问题：
分两种方式。
1.一对一的交流，即个人和他的管理者沟通。
尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。
因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。
2.全公司的meeting,以team的形式进行，各team的learder参加并介绍自己组的OKRs,最终大家一起打分评估。
一些基木的要求：
1.最多5个0,每个0最多4个KRs。
2.百分之六十的0最初来源于底层。
下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。
3.所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。
4.一页写完最好，两页是最大限值了。
5.OKRs并不是绩效评估的工具。
对个人来说，它起到很好的回顾作用。
能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。
6.分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标。
如果分数低于0.4,你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。
要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。
分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用。
7.只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。
8.有个联合会组织来保证每个人都朝同样的目标行进。
（事实上OKRs实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情）OKRs的关键：
1.每个季度和年度都有OKRs,并保持这样一个节奏的。
年度的OKRs不是一下就敲定了的。
比如你在12月设了下季度和年度的OKRs,往后集中精力在实施季度OKRs上，毕竟这是眼前的目标。
而过了一段时间，你可以验证年度OKRs是不是正确的，并不断修订它。
年度的OKRs是指导性的，并不是约束。
2.可量化的
3.个人、组、公司层面上均有
4.全公司公开
5.每个季度都打分
两个不同：
0和KR的不同：
0要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；
KRs能很好的支持0的完成，是要明显可量化的，便于评分的。
个人、组、公司OKRs的不同：
个人OKRs是你个人展现你将会做什么;
组的OKRs不是个人打包，是组优先做的事情；
公司OKRs是高层对整个公司的展望
用到的工具：
1.在谷歌site会放每个季度的OKRs和分数。
2.googlespreadsheet（电子表单），很多人一起评估的时候用。
3.如果有人没有展示他的OKRs,管理者可以定期发邮件，列出黑名单
例：
美工的OKR如何制订：
公司的目标决定了团队的目标。
团队的目标决定了个人的目标。
个人在制定目标时，应该参考公司和团队的目标，使个人的目标与团队以及公司的目标保持一致。
虽然美工往往不是团队或部门的核心业务，但制定目标的时候也应尽可能与团队和公司目标保持一致。
例子
公司的目标是XX产品季度销量达到XXX万元。
那么美工的季度目标
可以制定为：
0：
美化及包装XX产品，提高用户对XX产品的接受度。
KR：
制作16页的32K宣传册一木【XX月XX日完成】。
将产品的主页和一级页面的风格统一成XX样式（更专业、更友好）
【XX月XX日完成】。
注意事项：
KR必须量化，既有数量，又有时间要求。
目标管理体系：
0KR
一、什么是0KR体系？
0KR体系的全称是Objectives&
KeyResults,即目标与关键成果。
所谓OKR,0=Objective可以理解为企业目标，KR=KeyResults可以理解为关键结果。
浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。
OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。
对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。
1.0KR首先是沟通工具：
团队中的每个人都要写OKR,所有这些OKR都会放在一个文档里。
任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。
2.0KR是努力的方向和目标：
OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。
3.0KR必须可量化（时间&
数量）。
比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」，肯定不是一个好的OKR,因为无法衡量，好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。
4.目标必须一致：
制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。
首先，制定公司的OKR；
其次，每个团队定自己的OKR；
第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。
这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。
OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR系统的结果和每个人并不直接挂钩。
5.目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。
一般来说,“最佳”的OKR分数在0.6-0.7之间，如果某人只拿到1分，那么
他OKR订的目标显然是野心不够的。
但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的OKR目标。
6.通过月度会议Review,时时跟进OKR：
在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。
7.通过季度会议Review,及时调整OKR：
互联网的变化非常快，每季度有一个OKR的review,调整的原则是目标（Objectives）不变,只允许调整关键成果（KeyResults）0
为了更好的理解如何制定OKR体系，我们看个例子：
目标（Objectives）：
为OKRs组织测评系统建立一个可实施的模型关键成果（KeyResults）：
按时完成介绍OKR的presentation
完成一个三个月的OKRs的案例
让管理部门同意并制定一个3个月的测试机制
二、OKR与KPI的区别
OKR表示ObjectivesandKeyResults,即目标和关键成果，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
KPI表示KeyPerformanceIndicators,即关键绩效指标，是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，也是企业绩效管理过程中一个实用而且有效的工具，更是绩效管理实现过程中的一个重要内容。
KPI的本质是一种管理工具，它主要是从结果上来考察绩效，不关注过程，一切用指标来说话。
OKR主要的目的是为了更有效率的完成目标任务，并且依据项目进展来考核的一种方法。
它的主要流程是这样的一个循环。
1.明确项目目标。
2.对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目标的措施。
3.共同努力达成目标。
4.根据项目进展进行评估。
而对于国内来说，更熟悉的其实是KPI（KeyPerformanceIndicator）,而KPI的流程则是这样的。
1•进行人事组织。
2.确定影响结果的关键性因素，并且确立KPIo
3.对关键绩效指标进行检测，并且进行实时监督。
4.对有错误行为的人进行监督，更甚者开除。
通过两者的对比我们能够看到，OKR主要强调的是对于项目的推进，而KPI主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。
OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具,说白了,是一个PLAN-DO-REVIEW的cycle。
他存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。
每个人都有自己的OKR,每个团队有团队的OKR,无论级别高低，团队大小，都需要制订和服从OKR。
这个OKR在每个季度结束之后要做一个评分。
评分高低并不直接决定一个员工的晋升和待遇，而更多的是提醒员工，这个季度工作完成的怎么样，未完成的工作为什么没有完成，下一阶段的工作重心是什么。
KPI还有一个更严重的问题，那就是为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的愿景正好相反。
举个例子来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把PV写进了KPI里而。
但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页而上
就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果PV达到了KPI指定的目标，但用户其实更讨厌我们的产品了。
大家如此应付KPI是因为KPI跟绩效考核挂钩。
如果KPI达不到那就会影响奖金，所以就算违背公司利益，违背用户利益，也要把自己的KPI完成了，把部门的KPI完成了。
KPI存在的缺陷：
1.没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。
2.人的主观能动性被压抑。
3.结果高度依赖机器和管理者的指令。
OKR解决了KPI的这些缺陷。
然后它强调KeyResult必须服从Objective,所以如果你在Objective上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行KeyResult的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来。
既然KeyResult只是用来服务于Objective的，那就没必要像KPI那样一早制订好然后强制执行了。
你可以在做的过程中随意更改KeyResult,只要它们还是服务于原木的Objective就行。
OKR最重要的作用就是帮助你rstayfocusJ,TstayfocusJ又能帮助你「makeimpactJo总的来说，绩效考核的核心都是impact（Google的impact文化。
衡量的是员工为Google做出了多大的impact,而不是员工是不是很努力地干了很多活，也不是员工是不是听老板的话完成了老板布置的任务。
），而测量的手段都是peerreview。
其实在没有OKR的情况下，这套绩效考核机制还是完全能操作的，但参与者就可以因为缺乏引导而没办法实现他们能实现的最大impact。
OKR就是让你在每个季度开始之前想一想，有哪些事情从impact的角度来说是值得做的，有哪些事情是你想做的，然后取个交集，再列举若干有一定概率（通常建议是2/3）能达成目标的手段。
除了makeimpact,OKR还能用来引导你stayfocus在别的事情上。
如果要说OKR和KPI的区别，区别就在于KPI只能让驴使劲走，而OKR用于保证驴头朝正确的方向。
有些驴拼命想往前走，不希望落后于别人，这时候OKR用于帮助驴少走曲线。
有些驴本来就不想走，这时候就需要KPI充当鞭子了。
一家公司能不能用OKR,首先要看有没有正确的驴。
OKR考核：
“我要做的事”，KPI考核：
“要我做的事”，理解不同，但二者都强调有目标，同时也需要有执行力。
OKR的思路是先制定目标,然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。
KPI的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。
OKR和KPI两者谁都无法真正的替代对方，因此谁取代谁并不重要,找到适合的绩效评估方法，这才是重要的事情。
比如说对于销售来讲,它更在意的是如何保持持续稳定的收入，因此就需要的是更硬性的标准来约束销售人员能够完成任务，所以其需要的是KPI而不是OKRo而对于营销团队来讲，他们最需要的是如何将影响最大化，而过于刻板的KPI就限制了营销团队的灵活性，因此其更适合的是
OKR,而不是KPIo
三、如何实施OKR?
基木的要求：
1•最多5个0,每个0最多4个KRs。
OKR不是绩效考核的武器！
每个季度末对关键结果进行考核，完成60-70%就算好，如果100%完成，说明你的目标设定过于简单。
8.有个联合会组织来保证每个人都向同样的目标行进。
（事实上OKRs实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情）基木的流程：
1、设定目标。
（从战略开始确定年度目标，季度目标）
目标务必是具体的、可衡量的，例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提岀诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；
不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。
目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。
一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会岀现期限不到就完成目标的情况。
员工通常每季度会制定4到6个目标，目标太多也会令人焦头烂额。
目标必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。
没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。
从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。
个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。
那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。
某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。
2、明确每个目标的KRs（从季度目标到“关键结果”的分解）所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么？
KR是必须具备以下特点的行动：
必须是能直接实现目标的；
必须具有进取心、敢创新的可以不是常规的；
必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准；
不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；
必须是和时间相联系的。
目标既要有年度KRs,也有季度KRs：
年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；
季度KRs则是一旦确定就不能改变的。
在这里要切记可以调整的是KRs,而不是目标。
目标不能调整，措施和方法（KRs）可以不断完善。
同样KRs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。
3、推进执行（从关键结果到“行动计划“）
当有了关键结果（期望的结果）后，就要围绕这个具体的目标来分解任务了。
所以，每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。
关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大伙。
因此，关键结果的项目经理应当是团队非常重要的成员，他们能够调度和影响企业资源，如果他还不具备这个能力，就把这个权力给他。
至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。
3、定期回顾。
每个季度做回顾。
到了季度末，员工需要给自己的KRs的完成情况和完成质量打分一一这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在0到1分之间，而最理想的得分是在0.6到0.7之间。
如果达到1分,说明目标定得太低；
如果低于0.4分，则说明可能存在问题。
每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的0KR,在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给0KR打分。
每半年公司会进行一次PerformanceReview,主要是review员工过去半年的绩效，并根据PerformanceReview的结果变更JobLadder（业务职级）和薪酬。
值得一提的是，所有的个人PerformanceReview的成就内容及级别都是全公司共享公开的。
这个对于很多公司来说是不可想象的，因为一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。
执行的关键：
每个季度都打分。
年度的OKRs不是一下就敲定了的。
比如你在12月设了下季度和年度的OKRs,往后集中精力在实施季度OKRs上，毕竟这是眼前的目标。
而过了一段时间，你可以验证年度OKRs是不是正确的，并不断修订它。
年度的OKRs是指导性的，并不是约束。
2.可量化的。
0要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；
KRs能很好的支持0的完成，是要明显可量化的，便于评分的
3.个人、组、公司层面上均有，个人、组、公司OKRs的不同：
个人OKRs是你个人展现你将会做什么；
组的OKRs不是个人打包，是组优先做的事情；
公司OKRs是高层对整个公司的展望
最后总结下OKR的好处有哪些？
1.规范思维，核心目标突出；
2.沟通更精准，让每个人都很清楚什么对他们是最重要的；
3.建立测量过程的指标，时刻了解我们距离目标还有多远；
4•使组织的努力更聚焦。
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