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企业的发展依赖自身优化的人才结构和先进的技术资源，在这其中高素质高技能的人才是企业是否能够顺利发展获得利润的核心。

但是小企业发展大多受制于政策或者部分垄断企业的发展，加之很大一部分员工依然奉行“人往高处走”的信条将中小企业作为跳板。

这就使得企业的人才的流动性及企业自身管理缺陷造成人力资源的大量流失，为企业带来了严重损失。

目前不少中小企业在管理制度和企业发展前景都存在一些较为多变和不确定的隐性因素，比如：

公司管理理念、企业组织文化、员工的晋升机制和绩效考评制度、家族式管理都等是造成人力资源流失的主要原因。

因此，中小企业的经营者应该转变人才管理理念，培育团结互助、相互信任的企业文化，制定全程管理心理契约，建立合理的竞争淘汰机制，降低人员流动率。

全文从四部分论述了中小企业人力资源流失现状与解决方案，第一部分主要介绍中小企业防止人员流失的必要性；

第二部分主要分析了人力资源流失的现状；

第三部分论述了人力资源流失的几大诱因；

第四部分提出解决的措施；

第五部分得出结论并给予企业建议。

关键词：

人力资源；

中小企业；

科学管理；

人力资源规划

目　录

内容摘要I

一、中小企业防止人员流失的必要性1

1.稳定的人员结构对于中小企业的重要作用1

2.防止各类专业人员流失的必要性1

二、中小企业出现人力资源流失的现状分析2

1.中小企业人力资源流失的现状2

2.企业发展、人力资源流失与企业之间的关系4

三、中小企业人才外流的诱因5

1.传统雇佣观念与新时代管理观念的对比5

2.注重公司利益导致轻视员工权利5

3.不能建立良好的心理契约6

4.奖励与惩罚机制的建立与实施不明确6

四、中小企业规避人力资源流失应采取的措施7

1.转变企业经营者的人才管理理念7

2.培育团结互助、相互信任的企业文化8

3.构建全程管理心理契约9

4.建立合理的竞争淘汰机制10

五、结论与建议12

参考文献13

浅析中小企业人力资源流失现状与解决方案

人力资源的流失对企业整体运行和未来发展产生巨大的影响这也是每个企业尤其是中小型企业必须面对的问题，这不仅关系到企业能否有条不紊开展工作同时还可能使企业的商业机密外泄或导致企业的竞争力下滑。

作为企业的管理者，如何对企业的人力资源流失进行解决和缓解是每个企业管理者尤其是中小型企业管理者所必须去面对的必答题。

1、中小企业防止人员流失的必要性

1.稳定的人员结构对于中小企业的重要作用

现代管理大师彼得·

德鲁克曾经说过：

“企业只有一项真正的资源：

人。

”这句话很明确的阐述了人力资本在企业中的重要程度，而且伴随着知识经济时代和各领域充分开放的大局面下，稳定的人员结构就更加凸显出其重要的作用。

企业要从事经济活动以实现其既定的目的，就必须使用各种资源作为投入。

2.防止各类专业人员流失的必要性

哈佛大学商学院教授　杰克·

里森曾经说过：

“无论多么知名的公司，都会遇到核心员工流失的危机。

对公司而言，核心员工流失的危机与公司破产一样是不可避免的。

”人才是企业向前发展的重要动力，是企业的未来；

新时代市场经济下的竞争，归根结底是人才的竞争。

中小企业发展离不开合理并且稳定的人员结构和有效的人员管理，只有寻找人才、留住人才、发展人才，为企业保持强劲的生命力和竞争力，才能在激烈的市场竞争中求得生存和发展。

二、中小企业出现人力资源流失的现状分析

1.中小企业人力资源流失的现状

中小企业虽然不如大型企业在国民生产总值中所占比例大，但是在企业数量上却占有绝对的优势，不容忽视。

由于社会、历史和自身等诸多方面的原因，使得其地位、环境、条件和实力在竞争中均处于弱势地位，人才流失现象相当严重，给企业带来了不可估量的损失。

主要表现如下：

　　1.普通岗位人员不固定，短期换人现象较严重。

员工在岗工作时间不稳定，短时间内跳槽现象很严重。

很多中小企业尤其是商贸服务类企业，员工的在职时间基本上一到两年左右，三至六个月的非常普遍，最短的甚至不足三个月。

　　2.中层管理岗位的员工流失。

中小企业的中层管理岗位员工往往工作两到三年的时间后，大部分会选择跳槽或另谋职业。

统计结果显示，我国现有中小企业3980万户，占企业总数的99%。

我国企业大多属劳动密集型的中小型企业，大企业可以凭其成功的经营理念、悠久的经营历程、良好的企业信誉、优越的工作环境和雄厚的经济实力，吸引各种人才，而中小型企业则明显处于劣势。

当前，中小企业遇到一个共同的问题，一方面冗员沉重，一方面人力结构不合理，急需的人才招不进来，花费精力招聘和培养的人才又纷纷离去。

以某中小企业为例，2000至2003年共招聘本科学历以上人员40人，培养研究生12人，到2005年6月底，招聘人员流失10人，占招聘总人数的25%，培养的研究生8人离去，占培养总人数的75%，如此高的人员流动幅度，令单位痛惜不已，一方面是人员流失造成的人力成本的增加，一方面是人员流失对企业造成的巨大损失。

我国大多数中小企业竞争机制和企业文化尚未形成，一些企业仍保持传统、老套的组织形式，没有专门的竞争机制和绩效考核项目，重效益，轻管理。

大多数中小企业由于只看中企业利益，不懂得如何构建企业文化、引入竞争机制，或担心留不住人才，不敢大规模投资于这些方面的建设。

据有关数据表明，我国中小企业，有30%以上的企业只是象征性的设立企业形象和人力资源的竞争机制，用于这方面的投入不及企业年度投资的5%，并且大多数中小企业已基本停止了对人才资本的投资。

还有一部分企业放弃或准备放弃这方面的进一步设置与管理。

据不完全统计，近几年35%的中小企业人力资源部门中的绩效考核项目只是摆摆样子、形同虚设。

从而在短短五年里，造成了中小企业的人力资源流失率由2000年的15%直线上升到36%。

零点研究集团、清华大学公共管理学院和中国惠普有限公司于2005年8月联合对京沪两地478家资产规模在500万元以上的企业抽样调查显示：

人力资源危机（包括员工离职率高、重要小高层管理人才意外离职或被解雇以及重要小高层管理人才突然逝世）是企业经常面临的危机，53.8%的企业正面临人力资源危机；

人力资源危机最主要的现象是员工离职率高和小高层管理人才意外离职或被解雇；

与此同时，企业小高层管理人员危机识别能力较低，72.6%的管理者表现为较低的危机识别能力；

发生人力资源危机后采取的措施更是不得力、不系统、不主动，只有17.2%的企业在平时注重接班人的培养。

以上这些都充分说明，中小型企业如何吸引并留住人才、增强人力资源危机意识、提高识别人力资源危机水平、加强人力资源危机风险管理已是企业迫在眉睫的任务。

2.企业发展、人力资源流失与企业之间的关系

在现代企业中，流动性最强的是具有一定学历和专业技能的管理人员、营销精英和技术骨干。

这部分人才，因为掌握管理知识、掌握企业核心机密、掌握销售渠道或掌握行业内较为先进的技术而有更大的选择范围和发展空间，其就业选择空间更为广泛。

衡量企业人才流失总体状况的一个指标是总流失率，即一个特定的时期内（一般为一年）,企业的总人才流动率与行业或其他同类组织平均人才流动率的比较。

可以用这个公式计算：

总流失率=企业的人才流动率/行业或其他同类企业平均流动率。

但是，在上述企业核心成员流失时，总流失率就不能很好的反映出企业的人力资源状况。

因为核心成员是形成企业组织竞争力的关键，如果不能保留这一部分员工，总流失率的数值再低，对企业也是没有价值的。

　　企业人才流失的另外一个特征是，外流人才的去向主要是同行业企业甚至是竞争对手。

人才流失的原因多是同行业企业和竞争对手的主动挖掘或者是这些企业能提供更有竞争力的薪酬和更广阔的发展空间。

以国内著名的职业经理人的离职为例，陆强华离开创维公司后去了另一彩电生产企业高路华公司。

TCL通讯的总经理、“手机狂人”万明坚离职后做了长虹股份所属的国宏通讯的掌门人，成为长虹进军通讯产品制造业的一面旗帜。

诸如此类的例子尚有很多。

　　企业核心人才的流失多伴随着其下属员工的集体跳槽，这在企业高管人员的离职中表现得尤为突出。

这种骨干员工的集体流失，对企业的打击是致命的，即有可能致使企业经营得全面瘫痪。

最为典型的是2002年创维中国区域销售总部总经理陆强华跳槽案。

陆在此次从创维公司的出走中，带走了150多名企业精英，其中包括创维24个片区经理中的11个，更包括20多名管理方面的核心成员。

　　人才流失带给企业的危害，是和其离职前在企业肩负的责任相对应的。

管理人员的离职，带给企业的是经营理念的中断、团队不稳甚至是管理层的瘫痪。

销售人员的离职，带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失。

技术人员的流失其实就是企业核心技术的流失和在研发项目的中断或夭折。

同时，人才流失到同行或竞争对手方面，对企业的危害更是致命性的。

核心技术和商业机密尽失，市场被对手所侵占，企业因此在和对手的竞争中失去优势。

　　对公司员工的心理和企业整体工作氛围的影响也是不可低估的。

人才离职的“示范”作用，会使企业员工心态不稳、士气低落，工作效率下降。

这个时候，如果企业的人力资源管理存在缺陷，员工平时情绪积累较严重，就有可能发生员工集体离职潮，祸及企业全面。

　　企业经济上的损失也是不可避免的。

离职人员的招聘成本、培训费用、薪酬维持费用等，以及人才重置成本，是企业必须承受的。

国外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和培训人员替代，其费用是维持原人才所需薪酬额的2.8倍以上。

3、中小企业出现人才外流的诱因

随着中小企业和社会的进步以及管理学的发展，按照问题的性质，可以把中小企业的人力资源流失原因分为硬性因素和软性因素。

本文将具体就其软性因素进行具体分析：

1.传统雇佣观念与新时代管理观念对比

首先是观念不同。

传统的人事管理认为人力投资、工资、福利费、培训费都要计入生产成本的,企业应想方设法减少人力投资以降低成本来提高产品竞争力。

随着市场经济的发展,现代的资源管理理论认为,人力资源不仅是自然性资源,而且更重要的是一种资本性资源,人力资本的投资收益率高于一切其它形态资本的投资收益率。

其次是形式不同。

打一个比方,传统的人事管理主要是按照上级决策进行组织分配和处理,是被动反应的“管家”。

而人力资源管理是实现社会人力资源开发战略,是主动开发的“掘金者”。

这样的差异决定了我们的策略管理模式也要区别于传统的人事管理。

　　第三是重点不同。

传统的人事管理以“事”为中心,讲究组织和人员调配,看重事情处理的结果。

现代人力资源管理则是以“人”为中心,重视人的培养和利用,冲出了传统的人事管理的约束,不再把人看成是技术因素的需要,而是把人当作一种使企业在激烈的竞争中生存、发展的特殊工具。

2.注重企业利益导致轻视员工权利

很多管理者对于员工经常会提及一句话叫做：

“不要问你在企业得到了什么，先问问自己你为企业做了什么。

”这句话看似有道理但是仔细品评却看出这里对于员工的基本权利的考量并不充分。

马云曾经在接受采访时提及到，企业的员工流失了可能是因为两件事儿：

无法养活自己和做的不开心了。

企业向保持人员的稳定就必须先确立一个以人为本的管理制度而不是一味的给员工洗脑和灌输团结一致的思想。

只有员工切身的利益和权利得到了满足他们才会将自己的能力和技术无条件献出并全身心的投入企业的工作中。

3.不能建立良好的心理契约

心理契约是指个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织针对个人期望收获而有所提供的一种配合。

通俗的讲，就是组织和员工对双方在雇佣关系中应该承担的理解和认识。

当心理契约破裂时，员工的心理期望无法得到满足，就会失去对组织的依赖和情感上的归属，心理上对契约的遵守和维持也将不复存在，因此心理契约破裂的影响往往是间接的、长期的。

当遭到破坏时，员工就会重新考虑与组织之间的交换关系。

大量过去的研究表明，员工对心理契约违背行为的认知与不良的员工行为（包括离职、工作马虎等）存在高度相关；

当员工觉得自己满足了组织的要求，而组织却没能履行应尽的义务，这时就可能发生心理契约违背，从而造成员工的流失。

4.竞争淘汰机制的建立与实施不明确

与企业的规模大小、业务量的多少相匹配的人才队伍是企业发展的保证。

换句话说，企业要发展必须精简机构、裁减冗员，保证企业自身的健康。

从留住人才的角度来说，企业必须淘汰不合适的人，只有淘汰庸才，才能留住人才，才能保证企业人才队伍的质量。

企业留住人才和淘汰庸才是人力资源管理对立统一的两个方面。

对于中小企业来讲，员工的数量较大型企业相比少了许多，因此往往造成庸才流不出，人才进不来的结果。

在许多企业，有些平庸的人不仅不能发挥工作热情，反而还影响其他员工的工作热情，甚至还会使优秀的员工因为不公、或组织工作涣散离开公司。

在市场的激烈竞争中，如果一个企业缺少淘汰机制，最后留下来的只会是劣等人才，那么，企业的生命力也会随着人力资源的流失而终结。

四、中小企业规避人力资源流失应采取的措施

1.建立技能等级制度

技能等级制度是指在原来行政级别等级制度之外建立一项以能力和技术为主要因素的与行政级对应的等级制度。

技能等级制度的建立可以解决晋升渠道单一的问题，使技术优秀的人员能专心于技术研究，避免技术人员的“事业困境”。

同时技能等级制度的建立也为薪资体系的改革提供依据，工资的等级不一定完全依赖于行政级别，专心从事技术研究同样可以获得企业在薪酬上的认可。

2.完善培训制度

3.建立完善的培训需求分析制度

员工的培训需求分析需要员工、培训机构和管理人员的共同参与，以员工技能现状与企业需求的对比为基础，不能凭借管理人员的主观臆断。

同时对人员的培训也以员工个人的现状和企业需求为基础，针对不同员工提供有针对性的培训，而不是采用“一刀切”的形式。

4.对员工的考核引入ＢＳＣ方法

ＢＳＣ又称平衡计分卡，这种方法是从财务、客户、内部营运、学习与成长4个方面对员工进行考评，不仅仅关注于员工的短期绩效。

该方法重视5个方面的平衡：

财务指标与非财务指标的平衡；

内部指标与外部指标的平衡；

结果性指标与驱动性指标的平衡；

短期增长与长期发展的平衡；

不同利益相关者的平衡。

5.改变现有薪酬体系

建立宽带型薪资结构。

宽带型薪资结构就是指对多个薪资等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之只有相当少数薪资等级以及相应较宽的薪资变动范围。

薪资宽带是技能或能力薪资体系赖以建立和有效运营的一个重要平台。

在传统薪资体系下，员工薪资的增长往往取决于本人在企业中的地位变化，而宽带薪资结构看重能力的提高，使员工专心于技术的提高而不是机会较少的职位晋升，能更好地衡量员工的价值，使员工得到相应的回报。

6.完善企业内的沟通机制

任何企业都不可能做到员工百分百的满意，而对于不满意的员工一定要给予其有效的排解方法，而不能一味地采取打压的方式。

企业可以设立信箱机制，使员工有直接与企业交流的机会，对于员工的问题，企业应及时给以回馈，给员工一种受重视的感觉，同时也能时刻了解企业员工的状况，提前发现员工的问题所在，进而找到解决问题的办法。

同时加大对基层员工的管理能力培训，使其掌握直接面向员工的管理和沟通技巧。

五、结论与建议

随着宏观经济环境的改善，中小企业面临着新一轮巨大的发展机遇。

同时随着经济开放程度的提高，中小外贸企业面临的竞争也迅速加剧。

在市场经济下，人才的流动和选择是双向的。

尽管中小企业在吸引人才方面的困扰较多，而且有些是不能避免的，但也具有自己的优势。

如与大企业相比，中小企业具有体制灵活、对环境反应灵敏、发展潜力大等优点；

人才在企业的发展的机会较多，容易发挥个人的特长，体现自己的能力。

尤其是中小企业分布在各行各业中，范围很广，从手工作方式的加工业到高科技技术产业，甚至包括一些不适合大规模资金运作的领域。

人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。

可以说“重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受。

中小企业应扬长避短，采用一些“软”举措，建立起有效的吸引人才、留住人才的机制，以利于长远和发展。

但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动，还需要一定的过程，而且是比较艰难的过程。

在这个过程中，有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜地制订相应的人才策略，并在实际中不断改进、完善。

参考文献

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