快速消费品未来渠道发展Word格式.docx
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同时一些KA终端为了自身利益盲目扩张，有的城市甚至开了远远超出其饱和数量的店面，结果就是单店销售额持续下降，店面经营入不敷出，而众多厂家每次开店都会被“合理”的盘剥一次，过度饱和的店面数量又不能大幅提高其销售额，只会让经营成本越来越高，最终难以维持。
未来KA的发展一定是兼并重组，整合做大，现有的终端会被前几位并购整合，形成少数几个巨型连锁集团占领市场绝大部分份额的局面，时间大概会在十年之内，国内也会出现几个资金实力强，网络覆盖大，运营专业水平高，有实力和强势终端抗衡的大型经销商，，众多中小快速消费品企业会依靠在这些大型经销商上来进入市场，其它大品牌企业则基本会将所有大型KA终端纳入直营，由自己直接管理，越发强化对市场的控制力和快速反应程度。
经销商也曾经是快消品行业中一个很重要的角色，但随着渠道的转变，其地位却越来越被弱化，大部分经销商受规模、实力、人员素质、管理水平、经营意识等因素的影响，没有能力做到整合营销、优势最大化、成本最低化等综合实力的组合。
因此即使是全国名牌产品在手上，也无法做到使当地消费者认可，成为市场占有率较高的产品。
另外还有一些批发商不能及时转换功能，改坐商为行商，没有公司化的经营管理意识，只看到眼前利益，不做网络建设，不搞终端维护，缺乏科学的库存管理、客户资料管理，这样的企业只能在新一轮的渠道变革中被淘汰。
未来经销商唯一的发展出路就是通过代理更多的产品（许多中小企业的产品非常好，但由于企业规模有限没有能力独自大举进入各大KA系统）来加强
自身实力，增加在KA中的市场份额来获得一定的话语权，同时扩大自己在某一地区的网络覆盖度，提高运营管理水平，进而生存并发展下去。
总之，未来几年不论是品牌厂商还是大型零售终端，通过整合资源迅速的做大做强是唯一的出路，实力越强才越能得到渠道的话语权，争得一定的市场份额。
在我们的近邻日本，通过数年的市场竞争，全国的渠道都被几家大型的经销商所控制，其专业化的管理水平，先进的经营方式，使得其能在最后的竞争中生存并壮大起来。
同时全国所有的制造厂商则只需要专心研发产品，然后通过这些经销商的渠道上市销售，如果你的产品设计新颖，很受市场青睐，则能生存下来，反之就会被淘汰出局，因此大家看到日本的商品无论是设计理念还是包装的精美程度无不精巧之极，其实都是残酷的市场竞争的结果。
相信未来的中国市场上，也会有优秀的企业带给我们同样优质的商品。
快消品厂家商超渠道运作需注意的八点事项
任何一个传统行业的快速消费品厂家在进行商超运作的时候都会碰到问题，但王广伟认为大概有以下八点，每一点都会让厂家损失惨重，只要稍加注意有些就不会发生。
一、ERP系统的规范化难题。
大多数企业运作超市得进行ERP系统培训，这样才能够与各大国内国际企业对接，包含从送货到结款整个过程。
因此要大面积运作超市渠道，建议上ERP管理系统。
二、系统化操作。
进行超市运作大多需要企业方提供整套的年度产品或品牌规划，所以
只要是进场就必须出具一套正规的年度的品牌运营或促销方案。
三、区域性与全局的冲突。
如果进入的连锁超市跨区太大就必须进行跟踪，如协调不好就会形成资源浪费，如大润发系统只要进入济南大润发就会整个华北地区大润发一起进入。
如果业务人员可以进行区域（负责一区域销售）运作或系统运作（负责一整个系统），避免两种方式并存，否则容易引起扯皮现象。
四、业务人员的环境适应性。
现在号称具有超市操作经验的人很多，但是真正做得好的不多。
因此仅可以让其作为手脚来用，让其彻底执行公司命令就可以。
如果是由传统渠道的操作人员来那会在短时间内（3-6个月）有很大的不适应性和排斥性，甚至会产生强烈的抵触心理或消极配合现象，因此必须注重企业内部销售人员、财务人员等的培训和引导工作。
五、促销人员素质。
因为是异地管控，所以如果控制不到位就形成资源浪费，对促销人员的培训与临时促销人员的管理协调工作成为一个难点，因此促销人员素质提升是重中之重。
六、新老市场并存的问题。
同样的促销案、同样的广告投入、同样的人员配置在不同时期、不同区域内会产生很大的反差，因此如何有效地处理新老市场并存的问题是对公司管理层重大考验。
七、自我操作与经销商操作的问题。
超市运作是有规律的，我们可以在某些地区弄样板市场，但是弄样板市场也仅仅是为了熟悉流程而已。
我们应该加大对经销商的管理和培训工作加大经销商的运营才是快速消费品公司的工作重点，因为多年来我处一直致力于快速消费品的多渠道运营已有丰富经验。
八、精细化管理的问题。
运作超市得和大量的表格打交道，需要更为系统和详细的数据分析，具体到每一个业务人员、促销人员和经销商，因此，必须要有足够的耐心运作，这就需要足够的正规从促销人员、销售人员到财务人员都是如此，否则不宜于大规模进入。
笔者有幸参与一些论坛，能有机会接触部分品牌商对渠道变革的研究。
在08年，已经有部分品牌商（膨化食品行业的某领导者、饮料行业某领头羊）开始尝试进行渠道的改革，从根本上彻底改革经销商的本质。
在我们一般意义上理解的经销商的盈利模式，主要是进销价差和品牌商的费用补贴。
根据一些品牌商在国外及香港等地操作经验，彻底取消经销商。
寻找有配送能力、资金实力、仓储能力的
经销商建立忠诚合作伙伴关系一一在同品类产品中只能经销品牌商产品，不以进销价差为利润来源，从厂家进多少钱就卖多少钱，而厂家根据测算售后补贴合作伙伴的配送、仓储、人力等费用及根据忠诚合作伙伴的配送及时率、服务优劣等建立KPI考核体系给予合适的利润。
其忠诚合作伙伴商的出货，由品牌商的业务代表进行拿单销售，忠诚合作伙伴商仅仅负责物流、仓储、资金等功能。
部分品牌商已经在09年全国进行此模式推广，计划一两年时间彻底取消经销商、消灭二批商。
将所有终端客户彻底控制在自己手上，加强对品牌建设，引导消费者去消费。
对于部分不能配合的终端客户能真正做到控制货源，让其接受品牌
商管理。
有点类似烟草专卖的模式，真正能取得渠道的控制权。
其实，这次由部分品牌商发动的渠道的大变革，从表面上看仅仅就是由原先的“传统经销商”改变“忠诚合作伙伴”的名称改变而以。
其本质一：
是
传统经销商的职能的彻底的转变，或许是部分经销商彻底的消亡。
另一本质：
是品牌商对传统渠道全方位的服务控制，以应对现代超市渠道发展对终端渠道的
控制，重新夺回品牌对市场、消费者影响力的话语权。
此变革的核心就是经销商盈利模式的彻底改变，及品牌商自己营销队伍对渠道全售点、无缝隙的覆盖服务。
对品牌商市场管理能力、人员服务能力的要求极高。
部分公司已经在全国进行推广执行，相信在很短的时间内渠道就会发生较大的变革，其市场
的占有率肯定会得到很好的提高（据部分数据证明在08年部分试点的市场，其市场销量、及零售终端客户的影响力等各方面有很大提升）。
谁能控制渠道，谁就能保持与消费者点与
点的密切接触，谁就能最终赢得市场。
相信这次渠道变革与上次渠道扁平化变革一样具有
指标性的意义，又是渠道变革的一次划时代的革新。
上次饮料等快销品的渠道扁平化，成就
康**、娃**等民族品牌的行业巨头。
与每次时代变革一样，能走在时代变革前列的肯定会是下个时代的领导者，让我们拭目以待。
于快消品行业的分销和分销渠道的管理（经验&
案例）
分销渠道（也叫贸易渠道或分销通路）是产品营销体系中不可缺少的环节，大多数的生产商并不是直接把产品推销给消费者，而是通过中介机构（即分销通路）。
为什么企业要利用分销通路而不是直接把产品销售给消费者呢？
事实上，企
业直接营销需要巨大的财力保障，比如，海尔集团通过几千个独立经销商出售它们的产品，但要买下这几千个经销商的全部产权，即便是海尔也无法筹集到如此巨大的资金。
另外，多数情况下，直接营销并不可行。
比如：
乐百氏在全国建立瓶装水的小零售店，或者挨家挨户地出售纯净水，或者邮寄，这都不现实。
而通过许多独立的分销机构的巨大分销网络来推销乐百氏纯净水，事情就容易得多。
企业利用中间商的目的就在于他们能够更加有效地推动商品广泛进入目标市场，营销中间机构凭借自己的资源、经验、专业知识和操作，与企业共同发展和壮大。
所谓的分销通路，正是指促使产品或服务能够快速并且顺利到达消费者手中、被消费者使用而形成的一整套相互依存的组织。
由于产品、价格、促销越来越同质化，近年来，企业对通路的争夺更是不遗余力，刺刀见红。
在如此复杂的背景下，能够合理科学地利用通路建立差异化竞争优势更是企业的梦想。
然而，企业在建立分销通路模式时的盲目规划、疏于管理却对企业造成了巨大伤害。
企业似乎一下子就要面对：
零售大户店大欺客，不仅要和你讨价还价，还要控制你的销售政策；
中间商“有奶便是娘”，跳槽频繁；
业务员“身在曹营心在汉”，拿着几家企业的薪水，吃着回扣……这些情况每天都发生在我们身边。
面对国内通路的复杂环境，只有企业真正成为通路的建设和管控专家，才能有规划地按照企业的意图进行营销，才能收获好的效益。
本文将以企业在通路上常犯的错误为例，阐述分销通路的建设、开发和管控的一般规则，与读者共同商酌！
了解区域市场的特点，对本行业区域市场的现有渠道状况全面把握，才能制
定科学的渠道策略。
—、中间商调研六大手段
了解中间商的状况是进行渠道设计的重要依据，对中间商，主要有六大调研手段：
1•追根溯源一一利用终端倒推法则，向终端打探其进货单位。
2•旁敲侧击一一向同行打探，在与同行的谈话中了解中间商口碑。
3•察言观色一一冷眼探察，不露身份，暗中观察中间商的行为。
4•顺藤摸瓜一一外围突破，以打探银行、税务、协作单位等中间商的合作伙伴了解中间商。
5•投石问路一一变换身份与中间商接触，以二批、零售等身份电话询问。
6•开门见山一一登门洽谈，面对面、真诚地与中间商交流与洽谈。
、知己知彼，了解中间商!
了解区域经销商状况还远远不够，企业还必须对中间商这一特殊的经营实体有全面了解，才能制定合理的经销商策略。
一般来说，中间商有经销商和代理商两种，它们之间有着一些显著的区别。
中间商级别的确定
对中间商级别的确定主要是界定中间商所处的位置，一般有两种确定级别的
方法：
1•以生产厂家为起点，按照与生产厂家发生关系的“亲密”程度划分一一直接与厂家发生关系的叫一级批发商（一批）或一级代理商，他们的下线叫二批或二级代理商、三批或三级代理商，零售商家叫终端。
2•以零售终端为起点，在终端与厂家之间有几道分销环节就叫几批，如果只有一道环节，那么无论其销量大小，都称其为一批。
具体如下：
生产厂家——一级批发商（或一级代理商）——二级批发商（或二级代理商）三级批发商（或三级代理商）零售终端
中间商的评估
对于中间商的评估是经销商甄选的重要步骤，必须严格把关，以免影响中间商质量。
主要的衡量标准如下：
代理商素质描述模型图（如图2）。
中间商能力指标
主要包括：
网络（网点）布控能力；
市场价格、品种、区域控制能力；
终端管理能力；
对业务员日常工作的管理能力；
服务意识与能力；
企业内部管理能力，实现销售目标能力；
诚信能力；
对本企业理念的理解、认可能力；
代理区域公共关系能力；
商品配送能力；
市场信息反馈能力；
抑制竞争能力；
促销配合能力；
经销品种占有能力等。
中间商实力指标
资金实力；
现有网点质、量实力；
社会资信实力；
销售阅历实力;
商场关系实力；
投资意识；
人员实力；
自有店面实力；
可投入固定资产实力；
仓储、配送实力；
特有实力等。
对已有中间商的评价指标
销售量指标；
销售额的增长率；
销售目标完成情况；
铺货率等。
其他综合指标：
经销商占有率—本企业产品占代理商经销总额的比率；
费用比率-本企业对代理商所支出的费用与销售额的比率；
配送力度；
库存情况；
销售品种一按本企业品种当量确定；
终端展示情况；
价格执行情况；
守区销售;
服务意识和能力一对消费者的服务_售后服务；
对下线经销商的支持与服务；
货款回收；
促销配合力度。
在对中间商有了一个全面的认识和理解后，渠道的设计将成为最关键的环节。
三、设计渠道模式，把握双赢格局!
渠道策略的核心环节就是渠道的设计，开发一个怎样的渠道才是最为合理的，才能适合企业的发展？
一般来说，渠道设计涉及以下几个重要的因素：
渠道的长与短，宽与窄，渠道层级，渠道融合，渠道的主次，渠道的补充，渠道的调整。
企业在渠道设计和管理过程中，应该注意哪些要点？
我们将一一阐述。
分销渠道的长与短
以目前国内食品行业的分销实态为例，大致可作如下划分
长渠道：
厂方一分公司一一级批一二、三级批一零售终端-消费者
短渠道：
厂方（分公司）—二级批-零售一消费者
决定渠道模式的十大要素
1•渠道成本：
开发和维护中间商所需要的投入及日常费用。
2.产品特性：
是否独有？
毛利率高低？
保质期与保质条件、体积与价值比、毛利率等。
3•人员状况：
厂方合格业务人员是否充实、人员成本等。
4•资金状况：
厂方资金实力、季节平衡、固定资产投入等。
5•市场投入：
多-重点渠道；
少-长渠道。
6•预期目标：
快速攫取-长渠道；
长久耕耘-短渠道。
7•竞品势态：
竞争弱-长渠道；
竞争激烈-短渠道赢得终端。
8•终端门槛：
终端成本是否可以转嫁？
9•储运成本：
高-长渠道；
低-短渠道。
10.中间商实态及实际洽谈结果。
多品牌或多品种生产企业的渠道选择
一般的企业都拥有系列产品，对于多品牌或者产品多品种的企业在开发渠道时应该作出怎样的选择呢？
主要有两种方式，一是渠道合一，多种产品或多种品牌统一进入一个渠道系统。
二是分品分销，不同的产品和品牌分别进入不同的渠道，其各自的主要优劣势见表3。
渠道开发流程和推广模式的确定渠道开发实操步骤：
1•市场调研：
消费者、竞品、终端、中间商、媒体、政府等
2•确定渠道模式与推广方法。
3•队伍组建与培训。
4•中间商考评、洽谈、签约。
5•中间商方法指导和培训。
6.终端布局与开发（亲自或协助）。
7•落实推广计划，开始协销及终端维护工作。
8.管理、培训、回报、调整、提高。
（如企业决定直营进行市场拓展，则另当别论。
）
推广模式
产品的推广主要有以下三种选择方法：
1.厂方大幅让利或额外负担部分推广费用，区域市场的推广全部交给中间商运作。
2.中间商只负责分销、深销，厂方负责市场宣传与产品推广。
3.“二合一”，厂方与中间商捆绑投入。
中间商管理的八大要点
1.钱、货为首，安全第一。
2.“先小人后君子”，一纸合同定乾坤。
3.利益第一，友情第二（表面不一定直接说出来）。
4.让利不让价，加深不加宽（指行销区域）。
5.协助深销，掌控终端。
6.“无成本”的“额外”劳动多做，有成本的口头许诺少说。
7.多方位帮助，全角度观察，非本位建议。
8.言语、态度谦和，管控手段强硬。
四、我们的大胆预言！
渠道扁平化将成为发展必然；
决胜终端是必然；
赢得渠道就是赢得终端；
赢得终端就更能接近消费者；
接近消费者的企业才能长命百岁；
压缩渠道长度已成为所有大品牌的渠道方向；
目前几乎没有一个世界级品牌的分销渠道超过三级；
扁平化要结合自身实力、处境，但这一定是未来发展方向。
[阅读资料]
病症
案例：
四川一家饮品企业，开发了一种具有保健功能的饮料，其中主要成分取自大
自然中的果汁原料，长期饮用，可以强身健体。
企业的设备全部是进口的，整个
生产线非常先进，产品的研发力量较强，该项目获得省级科技成果金奖。
在产品上市之前，企业进行了口味测试，大多数消费者认为口感上乘。
在设计和核心卖点的提炼上，也较多地倾听了消费者的声音。
产品的定价采用跟随策略，比同种类型的知名品牌的价格略低。
在目标定位上，企业第一年主要立足省内，占领较有优势的市场。
在形势一片大好的情况下，产品进入了市场，原本打算直营和稳扎稳打的企业渠道策略，因为经销商的热情而发生了改变。
因为产品上市初期较大的宣传力度和饮料不错的口碑，经销商开始主动向企业要货，并作出了一些承诺。
在这样的情况下，企业考虑要迅速打开市场。
在第一年将销售额提高一倍，必须依赖经销商的帮助。
于是，企业很快和经销商签订了协议，并加大了生产数量。
在当地，企业共开发一级批发商5个，其中，1个是饮品批发商，2个是酒类经营批发商，2个是糖酒批发商。
在省内其他两个大城市，企业分别开发两家一级经销商，其中有两家是主要经营奶制品的经销商。
同时，企业在邻省的省会城市开发了一家经销商。
渠道全面打开使企业一厢情愿地认为，销量必然会成倍地增长，企业只需要进行持续的宣传和支持经销商。
然而，在经过了产品上市初期的宣传攻势后，消费者对产品失去了新鲜感，销量已经开始渐渐稳定，而产品生产数量的激增导致大量货物积压在经销商手中。
进入9月份，产品上市不到半年，盲目的渠道开发和疏于管理的病症开始全面爆发。
首先是本地市场的乱价现象，经销商的零售价开始低于企业直营终端的零售价，一级批发商放弃利润，把货物压向二批，等着企业的年终返利，二批的价格几乎接进了进价，价格出现全面“穿底”。
在省内其他两个主要市场，广告促销费用已经远远超支，由于企业承诺支付促销费用的80%,结果最后算下来，卖出去的产品连成本都没收回来（至于当地经销商打了多少广告、用了多少费用也是无从考证），而大量的产品仍然积压在经销商的仓库里。
在邻省城市，由于企业完全采用“一脚踢”的方式，当地经销商完全依赖产品“静销力”，没有任何广告宣传，结果半年时间里，产品仅买了200多箱，还有几千箱的货积压在仓库里。
饮品销售就要进入淡季，由于乱价、低价、甚至窜货现象发生，企业已经遭受了巨大的损失，对渠道调整已经是迫在眉睫。
诊断：
盲目的渠道开发和管控
在综合对企业的问题进行梳理后，我们发现，企业的主要问题就出现在渠道的开发和管控上。
一、由于对经销商没有任何筛选，因此开发的多数经销商和饮品经销商并不完全重合，比如：
糖酒经销商、奶制品经销商的有些终端从未经营过饮料。
二、在渠道政策上没有统一的标准，体现在促销费用的管理没有标准，针对不同的经销商的价格不统一等。
三、在渠道的管理上没有严格地执行，表现为终端零售价的混乱等。
因此，企业的分销通路已经完全混乱。
渠道，作为产品从企业到消费者手中的通路，其顺畅与否，关系到企业的存亡。
到底应该怎样进行渠道开发，对分销渠道的管理应该注意哪些问题？
这些都应该是每个企业都必须了解的问题，在此，我们仅根据我们的一些经验，就区域市场分销渠道的开发和管控进行阐述，与您共同探讨。
并发症
终端的开发、管理和维护构成了终端制胜的三大法宝，但绝不是终端的惟一取胜法则。
随着零售业的变化，对于终端作用的深刻理解和认识将成为制胜的关键。
在此，我们仅就其他病症作以简单介绍。
病症一：
没有终端网络布局规划。
网络布局是有目的地开发终端的前提，我们需要了解自主开发的网点有多少？
属于何种类型？
关系牢靠系数如何？
控制程序？
变化策略等。
这些对于应对
突发的竞争和市场变化有极为重要的作用。
病症二：
缺乏对终端的效益分析。
所谓终端的效益分析，就是对每种终端的开发的时间成本、人力成本、资金投入及收益有一个明确的分析，一般而言，根据每一类终端的开发和维持时间与获得的效益可以进行月度、年度的分析，这将直接影响企业的效益。
决胜终端，就要把握终端！
药方
回到我们提到的那家饮品企业，在对企业的资源重新进行盘整后，我们组织了较为周密的市场调研，确定了如下的渠道策略。
在企业的本地，由于企业的资源和人力足以应对整个市场，因此采用完全直营的方式，将逐渐取消当地的经销商。
应对外埠市场一一省内两大中心城市，不设置独家代理，将主要开发饮品经销商，确立短渠道销售模式，厂家一一经销商一一终端，采用步步为营，稳扎稳打的方针进行市场拓展。
对于邻省的省会城市，将暂时不予开发。
针对现有经销商的问题，企业采用了较为缓和的办法，即于10月份推出一个大型促销活动，主要目的是帮助所有的经销商把现货销售一空，企业将统一给予广告和促销支持。
同时，建立了一套完整的经销商管理制度，并进行了系统的培训。
成效：
通过10月份的强刺激促销活动，经销商的存货大多销售一空。
利用活动的机会，企业对政策重新进行了调整，取缔了一些老经销商，选择了一些新经销商。
在渠道上，由于管控合理及时，企业的分销通路顺畅起来。
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