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包括以下几个重要原则：
1．总体拥有成本考虑
——战略采购的基本出发点
成本最优往往被许多企业误解为价格最低，这是错误的。
采购的决策影响着后续的原料运输、调配、维护、调换，乃至长期产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所设计的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估，例如，由于特定采购原料或设备带来的配套原料和设备的获取、安装、维护、运作和清理成本等。
在进行总体成本评估时，不妨尝试先用以下这个简化的方法考虑：
总体拥有成本＝价格＋使用成本＋管理成本。
2．建立坚实谈判基础——事实和数据信息
谈判不是一味压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。
总体成本分析、供应商评估、市场评估等为谈判提供了有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个谈判的进程和主动权。
3．战略合作关系——互赢
互赢理念在战略采购中也是不可或缺的因素。
许多先进的国际企业都建立了供应商评估、激励机制，与供应商建立长期的合作关系，确立互赢的合作基准。
例如帮助供应商优化运输计划，承诺最低采购量和价格保护等。
4．权力制衡
企业和供应商都有其议价优势，如果对供应商所处的行业、供应商业务战略、运作、竞争优势、能力等有充分的认识，就可以帮助企业发现机会改善其目前的权力制衡地位。
越来越多的企业在关注自己所在行业的发展同时，开始关注延伸供应链上相关行业的前景，考虑如何利用供应商的技能来增强自己的市场竞争力。
战略采购的主要方式
1．集中采购
通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。
许多国内企业纷纷建立集中采购部门或货源事业部，对集团的生产性原料或非生产性物品进行集中采购规划和管理，一定程度上减少了采购物品的差异性，提高了采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量。
但集中采购也增加了采购部门与业务部门之间的沟通和协调的难度，增加了后期调配的难度。
对于地区采购物品差异性较大的企业来说适用性较小。
2．扩大供应商基础
通过扩大供应商选择范围，引入更多的竞争，降低采购成本。
跨国企业纷纷涉足中国，将中国作为原料采购中心和制造中心，就是一个例证。
但对于某些核心生产和服务机构的原料/产品企业来说，往往会与少数战略合作伙伴建立长久关系，在保护核心技术的专有性的同时，也便于共同进行新产品/服务的开发和改良。
3．优化采购流程和方式
在将“采购量”和“供应商”数量这两个硬的客观影响采购成本因素进行优化之后，进一步成本降低空间转向软的管理优化方面。
例如：
通过招投标方式引入竞争，充分发挥公开招标中供应商之间的博弈机制，科学公正的选择最符合自身成本和利益需求的供应商；
通过电子化采购方式降低采购处理费用；
通过科学的经济批量计算合理安排采购频率和批量降低采购费用和仓储直接和间接成本；
以及对供应商提供的服务和原料进行有选择的购买。
事实上供应商提供的任何服务都是有价格的，以直接或间接形式包含在价格中，所以企业可以将其细分，选择所需的原料及配套服务，以降低整体采购成本。
4．原料/产品/服务的标准化
在产品/服务设计阶段就充分考虑未来采购、制造、储运等环节的运作成本，提高原料、工艺和服务的标准化程度，减少差异性带来的后续成本。
这是技术含量更高的一种战略采购，是整体供应链优化的充分体现，但技术可行性往往是一大障碍。
面对家电行业残酷的价格大战，企业已进入微利时代。
今后如何
生存和发展？
新的利润空间在哪里？
战略采购：
请助家电业一臂之力
艾芳
如今，家电行业如火如荼的价格战，让许多企业伤痕累累陷入了成本上升、利润“缩水”的窘境之中。
企业除了从科技创新、精简机构、挖潜改造中获取收益外，还能从哪里“挖金”？
据一项统计表明，目前我国大部分企业零配件供应主要来自外部采购，这部分费用占企业总支出费用的60％—80％，因此这部分费用哪怕是微量减少都将对企业有着至关重要的影响。
但长期以来，大多数企业却忽视了这一点。
有关专家提醒，企业应把采购管理提升到一个战略的高度引起关注。
企业成本攀升、利润滑坡近年来，随着我国家电产业进入成熟期，生产过剩竞争压力增强，产品的市场价格日益下降，微利时代已经到来。
据中国轻工业信息中心对中国家电行业十几家有代表性的优秀企业集团的跟踪调查，自90年代中期以来，企业的成本费用对销售收入的比率在逐年上升。
1996年平均值为83.45％，1999年已上升至90.92％，四年间上升了7.5％。
今年1月—5月的情况继续发展，已上升至约95％。
而同期企业销售利润率与成本费用利润率在逐年下降。
例如，上述企业1996年时销售利润率的平均值为8.17％，1999年降至5.0％，四年间下降了3.17％；
成本费利用率也由1996年时的平均值8.85％降至1999年时的5.5％，四年间下降了3.35％。
由于激烈的市场竞争，这期间家电企业用于广告的投入也在逐年增长。
根据有关权威机构的调查，我国电器行业（包括白色电器与褐色电器）1997年较1996年广告投入增长48.4％，达到65亿元；
1998年又继续上升21.5％，达到79.02亿元。
连续数年在各行业中居于前列。
随着企业各项费用投入的增加，销售成本也是“水涨船高”。
据一项家电调查表明，一些着名的空调器企业近年的利润率也仅有5％左右。
从采购管理挖掘赢利空间在美国、欧洲等发达国家，正是在产业竞争激烈、利润空间日益狭小的80年代中期，采购管理开始成为帮助企业获得竞争力的战略问题而受到重视。
一般人认为，中国制造业占有劳动力价格低廉的优势，但是这话只是说对了一半。
事实上，在制造业中，劳动力的加工费用在成本构成中的比例相当小，竞争力的作用也是相当有限的。
据中国轻工业信息中心胡晓红介绍，家用电器行业中的成本构成大致可分为：
经营成本＋间接人工＋直接人工占35％，外购的原材料占65％。
近年来成本控制问题已经引起企业重视，很多企业已经根据产业进入成熟期的市场需求状况进行了结构调整，但通过精简机构节支效果毕竟有限，而改进采购管理将有更大节支空间。
因此，加强管理将使劳动力价格低廉的优势尽快转化为产业的竞争力。
中国轻工业信息中心统计显示，中国白色电器产品（以大电器为主）每年的成本支出费用在1000亿元以上，其中用于外购原材料的费用至少在600亿元以上。
如果能够通过改善采购管理节支哪怕10％，每年的节支空间也将达到60亿元，而在市场不景气的情况下节支本身的意义便等同于创造利润。
当今，一些世界500强的公司通过运用战略采购方法有效地改变企业的财务状况，不断
优化供货商组合，对于提高企业的竞争力发挥了重要的作用。
据美国科尔尼公司介绍，他们曾为世界500强中的2／3企业进行战略采购，一般可以把采购成本降低10％—15％。
科尔尼为美国着名大型百货集团西尔斯公司进行战略采购服务，对公司业务内容包括家用电器、电子电讯消费品、建材等数十类产品，进行综合性采购管理改进和战略性采购，平均每类产品采购成本减少5％—15％，使这家百年老企业从破产边缘重新获得新生。
在过去已有战略采购项目中，科尔尼公司协助全球许多企业在总值620亿美元年支出中节约了100多亿美元。
他们最经典的经验是：
企业应不断更新供应商，采用多个供应商会使他们互相竞争，从而使采购成本趋于合理，获得可观的经济效益。
目前，我国由于市场化水平与管理水平滞后，在采购与供应管理方面很多企业还未给予足够的重视。
据了解，一些企业为达到控制采购成本的目的采取招标采购、比较采购、集中采购等方法，其“眼光”只盯在对供货商压低采购价格上。
而欧美企业在实施战略采购的过程中，则通过不断完善供货质量、降低成本、提高效率等方面，最终实现整个产业链逐步优化。
现在我国相当多的企业采购业务主要流于日常工作，还未曾把采购管理提高到影响企业竞争力的高度来认识；
缺少先进的采购管理新技术；
对供应商特别是全球优秀供应商缺乏了解等都是影响企业采购效率提高的重要因素。
我国采购管理误区在哪？
业内专家胡晓红指出，目前我国企业在采购管理中的误区主要有两点。
首先，随着全球经济一体化的发展趋势日益明显，跨国公司全球采购已成为其重要的组成部分，这种全球采购的趋势也将影响中国企业的发展。
同时，也为中国的专业化制造企业开拓国际市场带来机遇。
其次，在新经济影响下，电子商务风靡全国。
许多家电企业纷纷“触网”，网络上的产品、价格、供应商一目了然，市场透明度提高，产品优胜劣汰，大大降低了采购成本。
据科尔尼对欧洲电子商务企业的调查显示，电子采购平均能有效削减采购成本10％以上。
同时，供应商可获得10％—15％的销售增长。
但企业如果不从根本上提高各方面管理水平，即使拥有再先进的手段，企业依然不能改变竞争力低下的弊病。
现在我国一些企业采购管理更多地从利己的角度出发，缺乏长远发展的眼光培养与供货商的战略合作关系。
如此发展下去会使供货商丧失不断发展的“源泉”。
更有甚者，个别知名企业以大压小，霸气十足，挟名气而挤压供货商，长期巨额拖欠供货商货款，向供货商转移自己的财务危机，这种“杀鸡取卵”的做法对行业带来的危害将是毁灭性的。
在电器行业，事实上一些关键配件的性能与质量起着至关重要的作用，整机厂如果离开这些关键配件的支持根本无法生存。
有关专家特别强调，在我国加入WTO后，企业间的竞争焦点将集中于对供应链和经销渠道的争夺。
因此，今后企业都将面临进一步整合供应链管理，降低经营成本的压力，提高采购品的质量和售后服务水平，与供应商建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，使这些企业最终建立成本和利润优势，并获得新的市场竞争力。
在市场竞争激烈的今天，从采购管理中“挖金”，我们的企业岂能坐失良机
团公司以战略采购推进"
三分四层"
战略系列报道之一：
刷新理念：
将战略思维输入采购全过程
2001年，一个陌生的名字---科尔尼咨询公司进入一拖人的视野，科尔尼"
布道"
9个月后，又悄然而去，然而，这一进一出，却给一拖的管理理念和思维方式带来了深刻的变化，变化之一便是战略采购的应运而生。
战略采购是指按照规范的工作程序，通过各部门的相互协作与合作，在保证质量、服务的同时，降低采购的整体成本。
它的一个核心问题就是"
整体成本"
，另一个相关的问题是"
供应商是一种资源"
。
从一定意义上说，"
战略的实施过程，实质上是一个利用社会化生产体系对我们的现有资源、生产体系进行重新配置，进行供应链整合的过程。
战略采购在这个供应链的整合过程中，将起到关键的支撑作用。
这种支撑作用集中体现在两个方面：
第一，通过采购管理，形成我们的采购竞争优势，在质量、价格、服务、反应时间等方面，形成与竞争对手相比较的优势；
第二，不断开发供应商资源，通过对供应商的管理实现内外资源的有效整合，使采购行为由过去的保证供应、保证产品质量与价格上升到一个较高的层次上，既对供应商之间的制造能力、制造技术、管理经验等方面进行整合，使对供应商开发有可能成为其价值实现的一种途径，从而培育一拖公司的核心竞争能力。
今年2月，集团公司适时组建战略采购中心一方面代表集团公司规范采购行为，理顺采购管理流程，另一方面为各业务采购单位提供集中选择供应商、降低采购成本的专业化服务。
战略采购中心成立以来，根据公司赋予的三大职能，在积极消化吸收科尔尼战略理念的基础上，应用其先进的管理思想，围绕"
发展战略，不断创新管理和技术，全力推进战略采购工作。
截至9月底，他们已基本完成今年的战略采购计划，采购规模达到3.5亿元，降低采购成本1332万元。
数据是最为直观的证明，而它的积极意义还在于：
随着管理理论和实践的发展，人们认识到，企业之间的竞争，实际上是企业所在的供应链之间的竞争。
战略采购中心就是通过全体员工创造性的工作，使这一新理念，逐步移植到一拖人的思维方式和管理程序中，并用这种思维定式去审理我们过去许多未曾思考过的问题。
这种理念上的变化尤为重要。
3月26日，结合科尔尼方案和集团公司的实际，战略采购中心组织编写的《中国一拖集团有限公司采购业务流程》，由集团公司副总经理王克俊签发正式发布实施。
该流程作为公司全面、系统的采购业务管理办法，在集团公司既定的近40个业务管理流程中被率先发布，标志着一拖战略采购决策正式付诸实施。
5月30日，一拖公司召开了2002年战略采购供应商会议。
这是战略采购中心成立后组织召开的首次供应商会议，也是将战略采购这一全新理念输入采购全过程的一次综合演练。
从会议取得的成果及供应商反馈的信息看，战略采购这一先进管理理念，经过我们学习、消化、吸收后，已经成为构建一拖采购供应链的有力支撑和降低成本的有效路径。
战略采购开一拖物资采购管理之先河，刷新了采购理念。
战略采购技术使新老供应商耳目一新，提升了一拖公司的市场竞争力和物资采购业务管理水平。
集中采购的六大优势
集中采购的目的是取得优惠的待遇、降低采购成本，同时获得一批宝贵的供应商资源。
中国铝业公司经过两年多的实践，充分品尝到了集中采购的甜头。
近日，中国铝业国际贸易有限公司采购部李永振副经理，通过工作实践，从六个方面详细阐述了集中采购的优势及意义；
对大多数工业企业而言，维持生产需要的各种原辅材料；
研究采购物品的市场供求状态，确定适当的采购方式，；
集中采购是将有限的、分散的采购人力、采购资源集合；
有利于采购资源整合；
在管理体制保证的前提下，通过集中采购，公司总部将；
有利于供应链管理；
供应链是上、下游企业之间一种基于协作协调、良性互；
采购管理是供应链管理的关键环节，集中采购又使供应；
中国铝业在海外
及意义。
对大多数工业企业而言，维持生产需要的各种原辅材料、辅助材料、辅助设备、燃料以及服务的采购，依据不同品种在一定时期内所处的市场环境，对应的采购方式可分为战略采购、集中采购、瓶颈采购和正常采购。
研究采购物品的市场供求状态，确定适当的采购方式，努力实现“确保供应，力保优价，合理储备，生产满意”是采购部门的工作目标和基本任务。
不同形式的采购各有各的优势，本文重点谈谈在目前我国所处的社会主义市场经济条件下集中采购的优势。
集中采购是将有限的、分散的采购人力、采购资源集合起来，形成一个合力，共同应对市场，充分利用“大市场”资源吸引更多的供应商参与所采购物资的竞价，通过询价、比价、谈判，发现价格，取得优惠的待遇，降低采购成本，同时获得一批宝贵的供应商资源。
中国铝业公司经过两年多来的实践尝到了集中采购的甜头，总结取得的经验，体会到集中采购具有如下优势：
有利于采购资源整合
在管理体制保证的前提下，通过集中采购，公司总部将分散在各分公司的采购资源加以整合，对外体现一家人、拧成一股绳，可以使采购规模增大，吸引更多的供应商加入公司的供应商队伍。
集中采购为资源整合提供了便利，提供了舞台。
资源整合不是采购数量的简单加总，而是从战略上或更高的层面上调整供应商结构，谋求从更广泛的市场范围内调控资源渠道，提高资源的保障度。
有利于供应链管理
供应链是上、下游企业之间一种基于协作协调、良性互动的经营战略，它以彼此的主要产品为纽带，把跨企业的业务运作联合起来，以期共同降低经营成本、经营风险，提高竞争力。
采购管理是供应链管理的关键环节，集中采购又使供应链管理在更广、更大、更深的空间内实施。
中国铝业在海外成功上市后，将融资渠道扩展到国际证券市场，管理构架和管理模式也和西方一些大型的国际化公司成功对接，营销、财务、投资、人力资源、科技研发五大职能部门实行垂直管理；
营销集中管理包含销售集中管理和供应集中管理，营销集中统一管理后，通过集中采购产生的跨地区、跨行业企业之间的合作以及产品互供更加频繁和易于达成，供应链更加顺畅，更加高效。
供应商的竞争力已经逐步融合到中国铝业，已成为中国铝业核心竞争力的一部分。
有利于物流优化
物流是指物品从供应地向接收地的实体流动。
是根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等功能的有机结合。
物流服务能将传统的仓储、
运输、装卸、包装等物流活动信息化、系统化、专业化，克服一体化供应链存在的效益背反思想，赋之以新的增值服务内容，实现在较大范围内降低产品在流通领域的整体成本，以达到满足客户需求、优化资源配置的目的。
集中采购的推行，使得采购资源得到了调配统一，分拨有序，货物的流向和流量得到了有效控制，方便了企业组织生产，实现了物流优化。
有利于降低交易费用和节约采购成本
中国铝业推行的集中采购的一个特点是采用“年度合同、季度定价、月度定量”模式。
季度定价时，把大量分散的重复劳动集中在一起，通过向供应商询价、供应商报价、汇总、对供应商提供商品的质量、价格，服务、保障度、美誉度、应对突发事件的能力等方面做出评价，结合总部和各分公司所作的市场调研，作出季度采购草案，提交集中采购领导小组讨论通过，整个过程主要依靠电话和传真交流沟通，日程安排紧凑，占用时间较短，能够大大降低交易费用。
由于集中采购遵循了市场经济的规律，具有招标采购的部分特点。
一方面，能够在供应商之间挑起“背靠背”竞价，各供应商为了达到其竞争目标，存在竞相以优惠的价格出卖产品的客观事实。
另一方面，由于集中采购的规则由买方制定，买方可以更加方便地采用有利于己方的方案确定交易，实现最佳资源配置的目标，而且还可大大节约采购费用。
2004年，中国铝业全年集中采购的金额近10亿元人民币，共节约采购成本5000多万元，集中采购能使采购成本降低5％左右。
有利于规范采购行为，提高采购过程的透明度
集中采购从制度上解决了计划权、采购权、使用权的三权分离问题，健全了规章制度，明确了各部门的分工，合理解决了部门之间的接口，规范了采购行为；
采购的全过程分别由不同部门协作完成，分别接受法律事务、质量检查、财务、纪检等部门的监督和检查，提高了采购过程的透明度，能够有效地防止腐败滋生。
有利于提高企业之间的诚信度，减少三角债
两年多来的实践表明，在当前我国的市场经济条件下，集中统一采购的严肃性高于分散采购和自由采购，合同的条款得到大多数供应商的认可，在执行过程中，双方能够信守承诺，均衡发货，企业之间的诚信程度有了明显的提高。
中国铝业集中采购的另一个特点是“上月发货、本月结算、下月付款”，供应商通过赊销已经为中国铝业进行了有限度的受信，所以，在货款支付环节上从未拖欠过供应商的货款，没有形成恼人的三角债，作为大型的国有企业集团，自觉地承担了维护社会主义市场经济正常运行的义务，树立了良好的市场形象，这种先进的企业文化所产生的品牌效应又必然会给中国铝业带来更多、更大的市场机会，促进中国铝业的快速协调发展。
当然，任何一种采购形式也都有其局限性，集中采购也不例外，由于在目前实施的集中采购模式中，企业之间的认识还存在一定的差距，合作信誉有待进一步提高；
价格在一个季度区间内相对保持不动，有时会与市场产生严重背离，执行起来有较大的难度，特别是在市场价格下行阶段，买方虽然锁定了成本，却会遭受一定的损失；
另外，“船大难掉头”，相对较长的定价周期和决策机制，面对激变的市场变幻难于做出快速反应，因此，在外部市场条件持续变化时，也要因时制宜，变换采购方式，显示出一定的灵活性。
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