不可不知的超市成本控制Word格式文档下载.docx
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所谓市场状况指的是商品在该市场的销售情况（或周边市场情况）、市场价格、竞争企业是否有经营该商品。
对于市场的销售情况，可以是预估的（要求对该产品的性能要深入了解，结合当地的居民消费情况），也可以依据已经在经营的同类产品作出决定。
例如，在引进化妆品时就可以依据当地居民的皮肤质量、气候状况、消费水准及消费习惯进行判断。
这样即使是首次引进到该地的产品，也能够依据产品的特性判断出销售的大致状况。
某系列化妆品大部分属油性，如果当地处于潮湿闷热地域，居民油性皮肤居多，就可以知道该区域的销售状况必定不会太好。
在经营品种繁杂的中小型超市，采购人员在调查市场时因为产品品牌及品种较多，往往难以全部予以考核，有一些商家拿来的可能是已退出该地区的产品，那么，引入了该类产品，必然会引起积压。
销售量的大小直接影响商品的采购量，在与供应商进行价格谈判时，小批量采购处于不利的地位。
目前，许多厂家还不能控制其产品在各地市场的价格，供应商占有很大的价格主导权，若有竞争商家销量大于本企业，这就使得本企业在价格竞争中处于劣势。
由于买方市场的形成，厂家为了能把产品销出去，除了技术革新外，都在价格上大做文章，在超市采购谈判中，供方大都以返利鼓励超市提高购物量。
例如某厂家规定以100件/月的销量为底线，每增加10件返利2%，增加50件以上返利3%，大量采购促使采购成本下降。
因此在判断好市场销售前景的前提下，以提高采购存储量来得到供方的低价优惠和返利政策，比小批量频繁采购要降低许多成本，而且量越大成本越低（更何况小批量的采购还会增加物流成本）。
对竞争企业商品的价格或销售状况进行观察，作出合理判断也是降低采购成本的有效途径之一。
本企业采用的一种方式是，每家连锁店定期向业务部门提供当地市场价格，业务部门依据该信息与本企业对照，对价格作出合理调整或要求供应商调整进价。
例如一瓶250ml纯净水进价0.7元，零售价0.8元，而市场均价为0.7元，那么在核实供应商是同一公司的情况下，可以要求该供应商作出解释，或在第一次业务谈判时就规定好一旦出现该类情况对供方的处罚条款。
如此一来可不时对商品进行调整，至少做到在引进时与市场其它企业是同步的，不至于在成本方面有太大劣势。
在当前商品市场管控不利的情况下，经常到外地去看看市场、走出去采购，有时也可以降低成本。
本企业在某段时间运作中，从各连锁店反馈来的某种沐浴露信息中发现，有一家竞争对手的零售价一直都是以本超市的成本价在销售。
原先一直以为对方为了竞争，不惜以一种或几种商品作为特价进行销售，因为这种情况在业内是经常出现的。
但一次偶然的机会，公司高层人员到邻近一个地区去考察时，发现该地区该种商品的零售价更低，看来经销商的利润是相当可观的，后来经与厂家协调才解决这一问题。
商品的管理成本
管理成本包括办公费用、人员费用、物业管理及相关设备费用等成本，它贯穿整个企业的运作。
在办公费用成本中除了用电、用水等费用外，还有单据的费用。
在超市的日常运作中，主要有以下几种常用单据：
A新产品采购申请单；
B商品验收单、商品配送单；
C商品价格调整通知单（分进价和售价）；
D商品退货单；
E商品调拨单；
F残次品处理申请单；
G商品销售单；
H仓库库存采购单。
另外根据各个企业不同的运作情况，可能还会有一些表单用于补充。
例如本企业在运作过程中还有：
a库存品三期调查表（生产日期、保质期、保存期）；
b滞销品申报表；
c日销售金额登记表；
d商品报废申请表；
e员工工资核算表；
f商品分类月销售对比表（对于业务部门）等。
以上所列表单除了在管理方面起重要作用外，也是核算企业资金动向一个十分可靠的依据，能帮助业者对企业的发展作出正确的判断。
但是如果表单管理不善，那造成的直接后果可能是大笔资金的损失。
举例来说，若仓库管理人员在填写完退货单，且自己和供应商均已签名，并由供应商把商品带走后遗失该单据，则企业在月末与供应商结账时就会损失该单所列金额。
同时在管理不到位的情况下，供应商退货越集中就越容易造成损失。
本企业在两年前由于相关经办人员意识不强、高层人员未引起重视，造成单据丢失严重，有的被供应商拿走，有的被当成废纸丢入垃圾箱。
在月末核算利润时经常听到老总在念叨：
“为什么每月营业额有这么高，而帐上怎么不见多少钱呢？
”这与单据的管理有很大的关系。
在引进了全套电脑自动化系统、规范了各项单据的管理后，各种渠道的资金流失得到了控制。
就拿退货单来说，先完善了电脑的库存后，专门设置退货部门，在电脑中用数据表予以体现。
若电脑中显示供应商在退货部门有商品出现，则信息中心就打印出退货单，电脑室留一联（供应商签名后由仓管人员送电脑室），到月末结算时，即使仓管人员的那一联丢失，财务部门还可以依据电脑室保存的那一联予以核对。
在控制了管理方面的漏洞后，公司经过总体的财务核算，在同等销售量及采购成本大体一致的情况下，利润增加了2.5～3%。
人员费用的管理要求管理决策部门对公司各个岗位的工作量及工作性质要十分了解，这样才能做到在不影响工作质量的前提下尽可能节省人员费用。
本企业经过长期的观察并对工作进行详细的评估后，改以往的柜台负责制为片区负责制，仅连锁店中一个片区就可节省1～2名职员。
人员调整后除了工作中强调互助外，由于利益驱使，也能使得员工间互相学习，互相监督，更加熟悉商品特性及价格；
定期对部分员工进行轮调，作为管理人员培养对象。
经过一番调整，整个企业节约了1/4的人员费用。
由于员工对商品熟悉，顾客在购物时多了一个向导，使得整体的购物软环境得以提升。
在业内流行这么一句话：
选好了位置就等于成功了一半。
企业必须根据自身特色去选择店址而不能仅依据考察来的几组数据作出的理论性判断，例如麦德龙的经营是以会员式的批发为主，那么其选址方式就与家乐福等以居民为主体顾客群的选址方式不同，要认真考虑交通、停车等方面的因素。
除了店址（包括物业管理费、店租等），设备成本就是接下来装修的整体安排是否合理等问题了。
设备包括照明、冰柜、冷藏柜、保鲜柜、空调等。
就比如说在安装服装片区的灯具时，白炽灯和有色灯的搭配是必要的，但是两者的比例及每个灯的间距就值得研究了，安排不当，要么就是整个片区太暗，没有体现出服装的色调，要么就是灯光太多造成浪费。
商品的退货及损耗成本
作为零售行业，为了减少损耗，在与厂家或经销商谈引进商品时，货物的退换是十分重要的一个内容。
若在这一环节上没有得到支持，在以后的货物流转中将会出现大量的积压品和过期品，造成资金周转越来越困难，损耗加大及至最后对企业的信誉产生不良影响。
本企业在管理未得到规范前，有一次竟造成一批货30%的退货率，在合同未明确规定退换条件的情况下，各厂商都不愿承担如此多的退换货，并且有部分供应商还对本企业的运营能力产生了疑虑，该批货处理了半年竟还有几千元无法处理只好报废。
那么在退货过程中，要注意哪些事项呢？
首先应该核准实际数量与单据是否相符，其次应注意退货时的价格，若应用电脑管理，则退货时对价格的处理方式主要有以下两种方式：
1、以进货验收单的单据号为准，依批次对商品进行退货。
此种方式对于单据与商品的流程控制较为严格，并且要求销售时也能依批次进行管理。
此时的退货价格就应该以该批次的进货价格为准，此种方式不会造成价格差异，但对于中小型超市而言，其小批量、多批次的进货方式，对此种操作方式的执行有较大的难度，若管理不完善还有可能造成资金管理上的混乱。
2、依成本价进行退货。
该方式是把电脑中显示的最后一次成本价定为退货价格，虽然此种方式会造成进货和退货间产生一些价格差异，但总体而言供销双方并不会造成太大的差额。
那为什么不按最近一批货的进价退货呢？
超市经营的商品在市场的直接引导下会产生价格的波动，供方也会对批发价格作出相应的调整，因而可能会出现最近一次的进价与当初的进价差别很大，特别是应季性商品尤为突出，那么不论是供方还是超市本身都有可能遭受损失。
由于当前处于买方市场，在新产品投入市场后价格就呈不断下滑的趋势，按最近一批货的进价退货，受损方很大程度上会集中在超市方。
另外，超市的损耗表现为被盗、破损、过期、变质等。
关于损耗，业内有这么一句话：
承担不起被盗或其它的正常损耗，就不要从事超市行业的经营。
在业内普遍认同的损耗为2～3‰，这一数据也经常被用来评估各连锁店的业绩。
该如何减少损耗，超市业者可算是费尽了心机。
防盗报警器、凸面镜、监控器、保安等各种方式正在超市中不同侧重地被使用。
但许多方法除了产生一些心理影响外，对于真正的惯偷收效甚微。
笔者在实际运作中收集以下几点供参考使用：
1、在收银台附近设巡视人员（保安或超市管理人员），主要防止内外勾结的偷盗行为；
2、对超市使用的购物袋统一管理，避免小物品用大袋给小偷以可乘之机，还可借鉴沃尔玛等外来超市在出口处设一盖章人员，对电脑销售单进行盖章；
3、设便衣保安，法国的一些超市，为了避免引起顾客的不满情绪，由保安打扮成顾客形象在超市内购物；
4、为防止内盗，制服没有口袋等方式都是可行的。
除了被盗，商品的破损、过期、变质等都与管理的好坏分不开。
本企业就有一连锁店出现过整箱方便面过期的记录，就是因为换营业员后管理人员没有跟踪到位，而商品上柜时没有把原先在柜台上的商品往外移，经过一段时间后，总是新到的商品被销出，而早先被摆上去的就过期了。
公司管理层吸取教训，制定了《商品三期检查表》，并要求对各种含保质期的商品提前作出申报。
如方便面为6个月的保质期，就要求分店在保质期前1-1.5个月时上报库存情况，经汇总后依据各连锁店的销售情况对商品进行调拨或折价处理。
经过严格的成本控制、管理到位、各尽其责，就能在成本上比竞争对手占有更大优势，就不难在价格上压倒对手，确保公司的利润，使公司在整体的品牌经营中拥有强大后盾。
超市利润流失的“五大黑洞”
经过短短几年的发展，超市已成为我国零售业中发展最快、潜力最大的业态。
但是，目前有为数不少的超市，包括部分连锁业百强企业却在抱着金碗讨饭吃。
说起销售额，气壮如牛、滔滔不绝，而谈及利润时却一脸的无奈和不悦。
造成这些习题的原因是超市不同程度地存在着如下“黑洞”。
第一大“黑洞”——商品成本高
大多数超市至今仍停留在代销和实销实结的商品交易初级阶段。
即便有些大型超市，称为买断经营，却也是徒有虚名。
超市随意拖延付款，不负责任地将快过期和过期商品及丢失损耗等，一古脑推给供货商的事随处可见。
与此形成鲜明对照的是，洋超市对买断商品，只要不是质量问题，经营中不会给供货商退货，只要交货时点清数量，店内丢失和损耗全由自家承担，而且只要账期一满，次日贷款就可打到供货商的账上。
国内超市在给供货商带来种种无端损失后，合作伙伴又不得不将其最终体现在商品的价格上来。
如此循环，零售商虽赢得了眼前利润，丢掉的却是源头之水。
第二大“黑洞”——人力成本高
以10,000平方米卖场的面积为例，洋超市雇佣员工一般为200人左右，而我们的超市大多在300人以上。
规模较小的超市，大多是50人／1,000平方米。
洋超市人均年销售额为150万到190万元人民币，我们的超市人均年销售额为30万至100万元。
最具典型意义的是，沃尔玛的美国采购总部负责分布在世界各地的3,000多家店铺的采购业务。
2000年其完成的购进任务约为1,500亿美元（折合人民币13,000亿），而采购人员仅有20个，不及我们一个单位大卖场的采购人数。
对此，一位国内颇有知名度的超市老总感叹：
每年仅人头费就要吃掉好大一块。
第三大“黑洞”——营销成本高
这主要反映在以下三个方面。
一是由于商品差异小，每月的促销活动会将正常毛利大大削减。
二是对商品的及时分析、调整和跟进速度慢，使不少商品只占货架，不产生销售额，沉淀了一部分商业利润。
三是不注重规范管理，内偷外盗和超市损耗严重。
粗放经营条件下，放走的就是财富和利润。
第四大“黑洞”——财务成本高
无论是国有商企还是民营商企，自有资金不足是普遍现象。
超市除了拖欠客户的有限货款外，就是千方百计增加贷款。
目前尽管银行利息一降再降，但一般商企的财务费用支出要占销售额的2个百分点以上。
这在当今零售业的平均净利率不足1%的微利时代，无疑是一笔很大的支出项目。
第五大“黑洞”——店铺成本高
据统计，近年来国内超市的店铺80%以上都是租用的。
我们的租金本应在“天时、地利、人和”中，占尽优势。
无奈却在洋超市一次支付近10年租金的冲击下，使我们的房租成本一般会比洋超市贵一倍。
如万客隆在成都的超市，每平方米每日支付一元一角，而国内超市租用却要付两元。
相比之下，利润又得“缩水”。
在微利时代，如不能及时对利润“黑洞”填漏补齐，到头来，恐怕连微利的机会也得丧失殆尽。
加强连锁超市的财务管理
超市作为一种商业形式，在国外已有70年历史，我国在20世纪80年代中期出现了以百货、食品为主的超市萌芽，90年代初期进入初创期，目前超市已进入细分差异化竞争阶段。
随着全球经济一体化进程的加快，国外超市连锁企业会以更快的速度、更大的规模进入我国市场。
如果国内超市在近几年不加快发展和提高管理水平，则会面临很大的威胁。
一、建立健全适合连锁超市发展的财务控制系统
（一）实行全面预算管理。
“全面预算”就是对企业的一切经营活动全部纳入预算管理范围。
具体的做法是在每年的年末对当年的财务预算执行情况作全面的分析，在此基础上，超市总部会同有关部门和门店对下一年的企业目标进行研究，然后根据上报的业务预算和专门决策预算进行修正补充，编制财务预算初稿，最后由经理室通过后下达。
我们对财务预算实行“权限管理和重要项目报告制度”相结合的管理方法。
“权限管理”就是在全面预算基础上对投资项目、费用开支、物品购置等设置审批管理权限。
如投资项目由发展部负责管理，广告费、业务费分别落实到营运部和办公室管理，通过权限管理可以落实经济责任，确保预算目标的实现。
“重要项目报告制度”主要适用于各连锁门店，报告的内容是费用开支，报告的目的在于控制。
因为各门店都是独立核算单位，为加强对其管理，规定凡在预算外的开支一律报总部审批；
预算内凡属于总部监控的费用如广告费、修理费等，根据公司费用管理办法上报，并经总部同意方可支出。
重要项目报告制度不但能使总部及时掌握下属门店监控项目的开支情况，而且有利于门店加强管理意识。
财务预算在执行过程中，要突出预算的刚性，管理的重点要落实过程控制。
财务部门要及时掌握经济运行动态，发现情况，及时查找原因，提出解决问题的方法。
对由于预算原因造成的偏差，要修正预算指标，使预算真正起到指导经济的作用。
（二）积极参与投资决策。
1、参与投资项目的可行性研究分析，完善投资项目管理。
投资项目决策的前提是可行性分析。
由于业务和财务考虑问题的角度不同，财务从投资项目初期参与，共同进行研究分析，可以使投资方案更趋完善。
我们采用的方法是在对投资项目调研结果基础上，由发展部和财务部各自测编一套可行性分析报告，然后经有关部门论证，决定项目可行性，再按集团规定程序上报、审批。
从实践看，这样做确实提高了项目投资的成功率，降低了投资风险。
2、实行基建项目的招标制度。
招投标是一项专业性较强的工作，作为建设单位的超市总部在这方面往往缺乏经验，为保证招投标内容的客观、公正、合理，维护各方经济利益，可请富有专业知识和实践经验的社会中介机构参与。
同时加强合同管理，防止合同与标书不一致的现象出现。
3、实行工程监理制和竣工项目的审价制。
工程监理是代表建设单位对工程全过程的动态管理，它维护的是建设单位利益，所以通过监理不仅可以有效地对工程质量和施工进度进行监管，保证工程按时保质完成，而且可以控制成本。
对竣工项目实行审价制也是完善工程项目管理的一项有效工作，过去施工单位工程决算高冒问题十分突出，大型工程项目竣工后又不审价，导致企业资产流失。
现虽然大部分企业实行了工程竣工审价制，有效遏制了施工单位工程决算高冒现象，但仍未根本制止。
所以企业对竣工项目仍有必要委托中介机构进行工程审价。
财务在付工程款时须根据工程进度控制付款，严禁超预算付款。
（三）加强结算资金管理。
加强资金管理是财务管理的中心环节。
大型连锁超市具有货币资金流量大、闲置时间短、流量沉淀多的特点。
因此，财务应根据这些特点，科学合理调度和运用资金，为企业创造效益。
1、集中管理。
集中管理可以使分散的沉淀资金加快周转，有利于提高资金使用效率。
在具体操作上，超市总部投资金管理中心，承担资金使用、调度和管理职能。
独立核算超市原则上开设两个帐户：
一个是基本帐户，用于预算内的日常开支，资金由资金管理中心划拨；
另一个结算户用于日常开支以外的各项资金收付，如销货款收取和进货款的支付，总部通过远程查询和网上银行实时监控。
非独立核算超市，实行定额备用金制度，经营资金直接入总部指定帐户。
2、进货款采用信用结算。
财务要根据商品的不同保本点、周转率情况，确定商品不同的帐期和付款形式，积极采用商业信用等结算方式，节约利息支出。
现在我们通过与银行合作，承诺凡有“好美家”开具的商业承兑汇票，客户需要贴现时，银行保证予以满足。
从而对进一步提高资金使用效率起到积极作用。
3、进行资金运作，广开企业财源。
资金的集中管理，使企业的资金运作有了可能。
超市销售最大特点是货币资金流量大，而进货款一般实行约期付款方式。
所以，企业从上次付款结束到下次付款期间，资金始终会有短时间的沉淀过程。
当连锁超市发展到一定规模时，可短期运作的资金量会相应增加，可以协定存款率、委托贷款、短期证券投资和资金托管等方法进行资金运作，增加企业效益。
（四）加强存货控制。
加强库存管理有利于企业进一步降低运行成本。
连锁超市商品具有周转快、流量大、品种多和规格齐的特点；
在销售形式上，以敞开货架陈列和顾客自选为主。
鉴于这些特点，企业要在以下几个环节加强对商品的管理。
1、进货环节。
首先，总部要建立统一的商品目录，不论是门店自行采购还是总部集中进货，所进商品必须是目录内的，这样做的优点有利于加强对商品的质量和价格进行统一管理。
总部对商品目录不定期进行完善，坚持优胜劣汰，凡进入目录的必须是有市场竞争力、有价格优势和质量有保证的商品。
其次，要建立和完善计算机信息管理系统，通过计算机对每种商品的单品进行系统的进销存分析，形成计算机决策为主、人工修正为辅的进货决策系统；
财务在进货环节主要是控制商品的进价，每次付款前，都必须打开客户信息数据库进行核对，以防供应商价格高开、折扣少算等情况。
2、储存环节。
财务可以对商品的保本点、周转率等指标进行分析，并将结果反馈给进货部门，修正计算机进货决策系统的参数，不断完善库存结构。
同时，由于超市销售形式是开架自选，应加强商品的盘点工作，通过盘点促进库存管理和有效防止商场商品失窃，降低商品损失率。
3、退货环节。
企业退货涉及进货退出和销货退回两个方面。
因商品质量、款式、价格等因素是进货退出的主要原因；
进货退出的管理是退货款的结算，特别是买断经营商品，业务与财务信息传递必须及时正确，防止发生坏帐。
某些超市如经营装满建材的建材超市，推出多余商品可以退回的售后服务内容，对于销货退回的重点管理是把好商品质量关，防止已损、变质商品回流入库。
（五）健全内部控制制度。
建材超市各门店业态相同，操作流程统一，管理要求一致，这就便于企业标准化管理。
实行标准化管理，首先是建立和健全企业规章制度，重点侧重两个方面：
一是岗位责任，即明确规定各个岗位的工作内容，职责范围、要求，以及部门与部门、人员与人员间的衔接关系。
二是规范操作流程，无论是大的项目，还是小的费用开支，都要规定操作流程程序，明确审批权限。
在制定岗位职责和操作流程时，必须充分考虑内控是否完善。
其次是加强和完善企业监督机制，对企业各部门、人员执行规章制度的情况进行监督检查，要制定相应的考核办法，奖惩要与个人工作业绩、服务质量和遵章守纪挂钩，保证经济业务正常安全运行。
二、建立计算机分析和管理系统
（一）实行会计电算化联网管理。
目前的超市不再是孤立的、单一的卖场，而是一种以集约、连续、跨地域经营为特色的卖场。
总部对各门店联网后，可以通过远程查询功能，进行即时监控。
监控的内容根据需要可以是财务会计核算的全部信息，也可以是某一方面的信息；
在监控中发现问题及时提出改进意见，从而提高管理效率，增强了会计管理的广度和深度；
而且为公司所有门店提供了统一的帐务系统和核算模式，为企业实现全国连锁在财务管理上提供了技术保障。
（二）建立财务信息互换中心（财务MIS系统）。
对财务部内部而言，由于连锁超市店多、面散，总部经常有很多信息需要及时通知门店；
反之，门店也有许多信息需要反馈总部。
因此建立一个高速、便捷的双向信息交流平台即财务MIS系统，很有必要。
在这个MIS系统中总部和门店之间、门店和门店之间可以进行直观的点对点信息交流，或者串联NetMeeting，召开财务例会，这对于解决连锁企业内部往来业务的核销，解决相互之间的帐务问题很有帮助。
对外而言，这样的一个MIS系统，拥有对外的接口，通过权限的控制，让企业的领导者或其他部门从中了解他们感兴趣的报表和数字，以便他们可以在第一时间了解情况和做出决策，同时将他们的要求和态度反馈到财务部，让财务部能迅速提供资料或做出财务处理。
（三）建立财务资金电子审核系统。
由于连锁超市门店地域的分散性和总部资金集中管理的特性，往往给门店用款的审核和支付造成不便。
也就是，门店需要用款时，由于门店离总部太远或总部有权签字者外出，影响审批的工作效率，同时也不利于总部财务的资金预算安排。
利用电子审核系统则可以避免以上矛盾。
审批人无论在何时何地均可以登上系统进行审批，电子签名、审批通过后的“单证”流向财务部，财务部再根据“单证”上的期望付款日安排资金统一支付，这就增强了用款的时效性，便于财务的资金安排和资金的预算管理。
（四）及时进行数据的分析。
要做好数据分析，应建立计算机数据分析模块，分析模块必须讲究科学实用，能满足企业管理的需要，能解决管理中可能碰到的问题。
对商品进行分析时，不但要有大类分析数据，更要注重单品的分析，分析指标可以根据管理需要设定。
分析指标主要有：
商品周转率、毛利率、保本点、相关指标对总体指标的影响程度等。
通过指标分析，可以完善库存结构，加快商品
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