组织运行模式如何设计更有效率文档格式.docx
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图2
职能（参谋）制组织模式图
职能（参谋）制组织模式的优势
职能（参谋）制组织模式的优势主要有三个：
第一，鼓励部门的专业化发展。
企业规模越大，对专业化的要求越高，财务、人力资源管理等专业参谋部门的出现，有利于企业职能的专业化发展。
第二，有利于促进企业深层次的技能提升。
第三，在中小型企业较为适用。
职能（参谋）制组织模式的劣势
职能（参谋）制组织模式存在五个劣势：
第一，和直线制组织构架相比，对外界环境变化的反应较慢。
第二，可能会引起高层决策堆积，出现超负荷现象，但比直线型组织构架程度要低。
第三，部门之间缺乏横向的协调和沟通。
第四，部门经理能力不同会导致部门发展的不平衡。
第五，缺少横向互动，导致缺乏团队精神。
（3）区域制
区域制组织模式，即分区域设置公司的组织构架，在以销售为中心的企业中最常使用。
如图3所示，在运用区域制组织模式的公司中，组织架构一般按照区域来划分，公司本部的生产副总与各区域组织负责人共同构成公司组织构架的第一个层面。
比如某公司除设在北京的总部之外，又下设河北、安徽、广东等分公司，每个分公司都拥有研发、生产等职。
也有些区域组织按城市来划分。
图3
区域制组织模式图
区域制组织模式的优势
区域制组织模式主要有四个优势：
第一，适应所服务地区的特殊需要。
公司按区域开展业务，生产、销售、服务等环节，都可以根据该地区实际情况进行调整。
第二，地区责任明确，绩效容易统计。
第三，区域内可以实现跨职能的高度协调。
第四，适用于中大型企业，特别是大型企业。
区域制组织构架的劣势
区域制组织模式存在两个劣势：
第一，失去了职能部门专业化发展的机会。
第二，相比直线制组织模式，存在跨地区的协调问题，不容易资源共享。
要点提示
单体公司组织运行模式的六种基本类型：
①直线制；
②职能制；
③区域制；
④事业部制；
⑤矩阵制；
⑥横向制。
（4）事业部制
企业规模达到一定程度，出于分权的需要，出现了事业部制的组织模式，即企业总部设有职能部门，在其下又按照产品、区域、职能等一系列维度划分若干事业部，各事业部采用模拟利润核算，并非独立法人，如图4所示。
图4
事业部制组织模式图
目前，也有一些集团公司把事业部制的组织模式嫁接到集团公司的组织构架中。
事业部制组织模式的优势
事业部制组织模式有三方面优势：
第一，决策分权，能够适应不确定性的环境变化。
企业组织规模扩大后，如果权力高度集中，容易造成企业反应迟缓，不能快速响应市场需求和变化。
事业部制的组织构架将企业部分权限下放给各事业部，让事业部做决策，从而提高了企业决策的有效性和对外部环境变化的适应能力。
第二，适应不同产品、地区或客户的需求。
企业如果产品多且产品本身差别较大，按产品划分成立事业部就是较为合适的做法。
此外，如果企业的区域组织规模发展到一定程度，也可以考虑成立事业部。
第三，尤其适用于提供多产品的大型组织。
事业部制组织构架的劣势
事业部制组织模式存在四方面劣势：
成立事业部后，事业部的各职能部门与集团公司总部相对应的职能部门之间是指导与被指导的关系，会阻碍职能部门的独立发展。
第二，如果产品有协同，产品线之间协调差。
比如，客户同时采购企业多款产品，而这些产品分属于不同事业部，销售工作就要由不同事业部同时进行，而不能统一销售给客户，这样不但会加大企业内部的工作量，也会给客户造成了麻烦，造成工作效率低下。
出现这种情况，企业就要考虑改良组织构架了。
第三，不利于技术的专业化。
第四，使跨产品性的整合和标准化变得困难。
企业的事业部按照不同产品划分，容易造成不同事业部之间的资源整合困难。
（5）矩阵制
矩阵组织模式是一种混合型的企业组织架构，在建筑企业中较为常见。
存在两个督导上级是这类组织模式的最大特点，如图5所示。
比如，一般的建筑企业除了有财务、技术、人力资源等职能部门外，还会有项目公司或项目组，其员工实际上受到项目负责人和企业职能部门的双重管理。
图5
矩阵制组织模式图
矩阵制组织模式的优势
矩阵制组织模式有四个优势：
第一，促使资源在多产品线之间实现共享，尤其是人力资源。
企业各职能部门同时面对多个项目组，可以根据各项目组情况对资源进行统一调配。
第二，能够适应复杂的环境变化。
第三，为产品与职能两方面提供发展机会。
矩阵制组织模式的劣势
矩阵制组织构架存在三个劣势：
第一，员工面对双重领导，容易产生混乱。
第二，要求员工具有良好的个人素质和人际关系平衡能力。
第三，多头领导的冲突需要频繁开会协调。
（6）横向制
横向制组织模式指按照流程设置部门，即先进行企业的整体流程规划，划分出一级流程和各级子流程，为这些流程遴选负责人，再根据划分出的各级流程设置部门，如图6所示。
这种方式也称为流程式组织模式。
图6
横向（流程）制组织模式图
横向（流程）制组织模式的优势
横向（流程）制组织模式有五个优势：
第一，能够促使企业对客户需求的变化，做出灵活快速反应。
第二，能够有效地将员工注意力引向为顾客生产和提供价值方面。
第三，可以使员工对企业目标有较为宽广的认识。
以流程为基础设置组织构架，要求员工必须了解企业的流程全貌以及自身在整个流程中所处的位置，这有利于提升员工的全局观念，培养团队合作精神。
第四，通过提供分享责任、制定决策等对结果负责的机会，提高员工的生活质量。
横向（流程）制组织模式的劣势
横向（流程）制组织构架存在四个劣势：
第一，确定核心业务流程需要耗费时间以及较强的专业技术。
第二，要求对组织文化、工作设计、管理哲学、信息和奖酬系统做出改革。
第三，要求传统管理者放弃一部分权力。
横向制组织模式颠覆了以往传统的企业组织构架，打破了原有的利益平衡，不可避免地会触及传统管理者的利益。
第四，需要培训员工在扁平型的组织中有效工作。
横向制组织模式减少了企业的管理层级，是一种扁平化的组织构架。
管理层级减少，意味着没有了大量的指导和汇报工作，需要员工具有自主决策的能力。
2.六种不同组织模式的主要特点
在企业的六种组织运行模式中，组织构架不同，特点也不同。
如图7所示，这是不同组织模式主要特点示意图。
图7
不同组织模式主要特点示意图
在图7中，靠近左边的组织模式属于纵向型构架，强调企业层级间的纵向控制以及组织效率的提升，具有较强的控制力、稳定性和可靠性；
靠近右边的组织模式属于横向型构架，其特点是强调创新、协调、合作以及对外部环境变化的适应，具有较强的灵活性。
3.单体公司组织模式选择的决定因素
对于单体公司而言，影响公司对组织运行模式选择的因素主要有六个，分别是战略、环境、文化、规模、技术和人力资源。
（1）战略
单体公司的战略也叫竞争战略，即公司如何在竞争中获得优势，得以发展。
按照著名管理学家迈克尔·
波特的理论，战略可以分为三种类型：
低成本战略
通过价格优势取胜，即企业通过不断压缩和降低成本，赢得市场竞争中的有利地位，也就是打价格战。
这类战略依靠的是规模化的优势。
差异化战略
差异化战略指突出自身与同类产品不同的某一方面优势。
以索尼公司为例，当同类企业制造胶片摄影机时，索尼研制了光盘摄像机；
当同类企业制造大容量存储器的时候，索尼又推出了可拆卸的移动硬盘。
差异化的竞争战略让索尼公司在国际市场上长盛不衰，而且产品价格永远领先于同类企业的产品。
聚焦战略
企业在某一特定市场当中经常使用聚焦战略。
聚焦战略分为两种基本模式：
聚焦低成本和聚焦差异化。
一般来说，公司战略不同，对组织构架设计的要求也不同。
如果公司采取的是低成本战略，在市场打价格战，其组织构架就要强调控制性，有效地控制生产销售各个环节以及员工行为，提升企业整体执行效率，向效率要利润。
在这种情况下，比较适合采用直线型、职能型、事业部型等竖向型的组织构架。
如果公司采取的是差异化战略，就需要更多创新精神以及对外部环境变化的适应能力。
此时较适合采用矩阵制、流程制等横向型的组织构架。
（2）环境
对企业而言，环境也是不可忽视的因素，特别是复杂多变的产业环境。
环境有时也会影响战略选择，两者是相互联系的。
（3）文化
如果一个企业倡导平等协作的文化，通常更愿意选择强调灵活性的创新型组织模式。
就企业性质来说，外资和民营企业一般更强调平等和创新；
而从年龄结构上看，员工平均年龄偏低的企业通常要比员工平均年龄偏高的企业更强调平等和创新。
此外，企业文化与企业战略也要相适应。
如果企业采取的是低成本战略，企业文化却强调差异性，方向就完全相反了，因为低成本战略要求的是统一高效。
对于这种企业来说，控制性强、军事化的企业文化是相匹配的。
单体公司组织模式选择的决定因素：
①公司发展战略；
②公司外部环境；
③企业文化；
④企业规模；
⑤技术水平；
⑥人力资源。
（4）规模
不同的组织模式适用于不同规模的企业。
一般来说，事业部制和区域制组织模式适用于规模较大的企业；
直线制和职能制组织模式适用于中小型企业；
矩阵制和流程制组织模式适用于中等规模企业。
（5）技术
技术是企业成功的关键要素。
对于产业技术复杂度比较高的企业，应当要求不断创新，其企业文化和组织模式必然是强调创新；
而一些传统制造业，相对于技术研发，可能更注重制造能力，因此企业文化和组织模式强调的是控制和统一。
（6）人力资源
企业在设置组织构架时还要充分考虑人力资源的实际情况。
如果企业员工平均学历为初、高中水平，推行强调灵活、创新的矩阵制组织模式显然不现实；
如果80%以上的企业员工都是研究生学历，推行矩阵制这类较为复杂的组织构架就容易得多。
4.案例分析：
单体公司组织模式选择和分析
【案例】
寻找最佳模式
（一）
某公司从事高科技工业生产线的研发、设计、生产（外包）、销售和现场安装调试业务。
公司拥有员工100人，平均年龄不超过33岁，95%的人都是大专学历以上，而研发与管理序列员学历都在本科以上。
公司只生产高科技的工业生产流水线这一种商品，在市场竞争中采取的是技术领先性的产品差异化战略。
虽然所处行业竞争较为激烈，但所幸行业的集中度并不高，还能在市场上分得一杯羹，每年都有8000万元左右的销售额。
在上面的案例中，依据公司规模100人、员工普遍较年轻且大多数拥有高学历、采取技术领先和差异化的发展战略、产品为高科技工业生产线这几个关键点，可以得出该公司采用矩阵制的组织模式比较适合。
如图8所示，该公司可以在横向上设置营销、研发、设计、生产外协、安装调试等职能部门，纵向上则按照项目进行划分，从而形成矩阵制的组织模式。
图8
某公司组织模式示意图
（一）
建议该公司采用矩阵制组织模式的原因有四点：
首先，在矩阵制组织模式中，每个职能部门都直接面对所有项目，有利于资源的统一调配。
其次，该公司生产高科技工业生产线，需要确保技术领先，因此要有利于培养研发、设计、生产、安装各领域的专业化发展。
第三，虽然矩阵制组织模式存在双重领导带来的协调问题，但该公司员工平均年龄只有33岁，且都拥有高学历，应该能较容易地解决这个问题。
第四，公司年销售额8000万，100人的规模，属于中小型企业，使用矩阵制组织模式较为适合。
最后，公司倡导创新的企业文化，而矩阵制组织模式本身的优势之一就是具有灵活性和创新性。
寻找最佳模式
（二）
依然是这家公司，经过一段时间运营情况又有了新的发展：
被某大型集团看中，不久就要被并购，成为该集团的主产业，并获得该集团强大的资金支持。
基于此，公司给自己设定的十二五目标是销售额达到10亿元人民币，员工人数达到1500人。
公司计划分两个阶段实现目标，第一步是在现有产品基础上，扩大产品类型，引入三种新产品试销；
第二步是全面扩张新产品的市场份额，争取新品销售额占总收入50%以上。
不难看出，该公司已经成长为销售额10亿元、人数1500人、生产销售四种产品的大型企业，简单的矩阵制组织模式显然不再适用。
从资源共享、战略发展、人力资源管理、企业文化、技术发展等多角度考虑，以事业部制为主，矩阵制为辅的混合型组织模式更适合该公司现状。
图9
某公司组织模式示意图
（二）
如图9所示，公司总部层面除了原有的财务、人力行政等职能部门外，为了实现产品研发和采购方面的资源共享，还要设立研发中心和采购中心。
研发中心的设置在公司内搭建起了共用的技术平台，可以为四个事业部同时提供技术支持；
采购中心可以统一完成战略物资的采购工作，提高效率，避免浪费。
生产方面，原有的单一产品变成了四种产品，因此根据产品划分了四个事业部，事业部内部采取直线制的组织模式，减少管理层级，提高工作效率。
5.组织基本功能定位
组织功能定位决定部门的设置。
一般来说，组织功能定位的方法有两种：
（1）波特价值链
波特价值链是战略管理学家迈克尔•波特提出的一项分析工具，既可以用来分析战略环境分析，又可以用来定位组织功能。
不同行业，企业的价值链也各不相同。
如图10所示，这是典型制造业的价值链图。
图10
典型制造业价值链
在图10中，企业的基本价值链将企业整体活动和功能分为了“辅助活动”与“基本活动”两大部分。
基本活动指原料采购、产品生产、产品销售、售后服务，属于企业主价值链上的活动；
辅助活动则指企业的战略管理、人力资源管理、企业文化、行政、后勤以及公共关系等其他方面的活动。
在实践过程中，有些企业根据自身情况对波特价值链进行了改造，将技术研发、质量检验等环节也并入基本活动范畴，使企业的主价值链变成“技术研发——原料采购——产品生产——质量检验——产品销售——售后服务”的流程。
通过波特价值链可以推导出企业的一级职能，也就是辅助活动部分的内容，包括战略管理、经营计划、企业文化等，企业可以根据这些一级职能来设置主导部门，再根据自身情况决定需要合并和独立保留的部门。
（2）流程规划法
流程规划法的原理与波特价值链有些类似，要求先将企业的各级工作流程逐一划分清楚，再根据流程需要设置部门以及决定需要合并和独立保留的部门。
二、集团公司组织运行模式设计
集团公司的组织运行模式设计指对集团总部与子公司之间的权属关系和运行规则进行界定，也就是澄清母公司与子公司之间的关系以及组织构架运行的基本原则、基本形态。
1.集团与单体公司组织优化的五大差异
（1）规模化
集团的组织构架具有规模化特征，体量上远远大于单体公司。
（2）层次化
集团组织构架往往由多层次构成，形成法人联合体，其劣势是信息传递的衰减。
（3）多产业
与单体公司的单一产业不同，集团往往拥有多种产业，且产业间可能不具关联性。
比如，有些集团既从事制药业务，又兼营房地产产业，还进行金融投资。
（4）跨地域
庞大的规模决定很多集团的组织构架存在跨地区甚至跨国家的现象。
（5）国际化
和跨地域特点相应的，很多集团还会存在国际化的分支机构。
2.集团公司组织模式的三种基本类型
美国著名战略管理学家迈克尔·
古尔德在其专著《战略与风格》中提出集团组织管控三分法，将集团的组织运行模式分为了三种基本类型：
（1）投资收益中心型
这类组织运行模式指集团总部定位于投资收益中心，对子公司采取财务管控。
这是一种高度分权的管控模式，集团总部只向子公司要求投资回报，而对子公司的战略决策、生产运营等活动不予干涉。
此管控模式的典型代表是股神巴菲特的哈萨维公司。
（2）战略控制中心型
这类组织运行模式指集团总部定位于战略控制中心，对子公司采取战略管控。
在此模式之下，集团总部除了向子公司要求投资回报外，还会对子公司的发展战略、人力资源以及财务工作进行管理，余下的日常生产经营活动由子公司自主完成。
此管控模式的典型代表是复星、华润等企业。
（3）运营控制中心型
这类组织运行模式指集团总部定位于运营控制中心，对子公司采取运营管控。
这是一种高度集权的管控模式，集团总部对子公司每一项投资、日常生产运营事务，以及各项管理工作都要进行管理和控制。
此管控模式的典型代表是国美电器集团。
不同集团管控模式，对应的组织构架也不相同，如图11所示。
图11
集团管控模式与组织构架对应示意图
由图11可知，运营管控型的集团一般采用总分型或总分与母子混合型的组织构架。
在这两种组织构架中，分公司都不是独立法人，而是依附总公司而生。
两种组织构架强调的都是集团总部的高度控制，因此在集团总部层面基本会设立所有职能部门。
战略管控型的集团一般采用母子型组织构架。
集团总部通常只设立财务、战略投资等重点职能部门，其他生产、研发、销售等职能都下放给子公司。
财务管控型的集团通常也会采用母子组织构架。
相比战略管控型集团，财务管控型集团的总部只负责研究产业增长和履行投资职能，职能更单一。
3.影响集团总部主要功能定位的六大要素
集团在对总部进行主要功能定位的过程中，常会受到产权关系、集团战略、企业文化、发展阶段、管理能力和企业规模的影响。
（1）产权关系
子公司拥有股份的比例，往往会影响其和集团总部的关系。
（2）集团战略
集团的发展战略会影响集团对子公司管控模式的选择。
从产业方面来看
如果集团总部和子公司的业务内容高度重合，必然会对子公司采用集权式的管控模式，反之则会采用放权式的管控模式。
从战略地位来看
子公司在整个集团的战略地位越高，越是集团的发展重点，就越会受到高度控制；
相反，如果子公司在集团整体战略发展中不具重要性，则会得到松散的管理。
影响集团总部主要功能定位的要素：
①产权关系；
②集团战略；
④发展阶段；
⑤管理能力；
⑥企业规模。
（3）企业文化
企业文化的影响主要考量的是集团总部与子公司之间企业文化的融合度。
融合度越高，集团总部越有信心对子公司放权，相反则会加强控制。
（4）发展阶段
对于集团总部来说
如果自身发展很成熟，各项制度完善、经验丰富，就有能力对子公司进行控制；
如果自身发展还属于初级阶段，比如刚刚组建，管控子公司的能力就会相对缺乏。
对子公司而言
如果自身发展刚刚起步，就需要集团总部的更多关注和指导；
如果自身发展已相当成熟，必然希望能够得到更多的自主权。
（5）管理能力
管理能力的影响和发展阶段是相对应的。
（6）企业规模
企业规模越大，越要求分权；
规模越小，就越有集权的可能性。
4.业务战略相关性和控制力矩阵分析工具
业务战略相关性和控制力矩阵分析工具是一项协助选择集团组织运行模式的工具，其从业务战略相关性和控制力两个维度整合影响集团主要功能定位的六大因素，并进一步分析得出适合的管控模式。
如图12所示：
图12
业务战略相关性和控制力矩阵分析工具示意图
图12中，纵坐标代表业务战略相关性，横坐标是母公司对子公司的控制力需求。
母公司可以根据与子公司业务相关性的多少以及对其管控的强弱需求，找出对应的管控模式。
比如，某集团总部与子公司的业务战略相关性很高，并需要对其进行严格控制，就应该使用相对应的运营导向管控模式；
如果集团总部与子公司之间几乎没有业务战略相关性，不需要对子公司运营进行干涉，则应该使用相对应的财务导向管控模式。
5.案例分析：
集团公司组织模式选择和分析
寻找最佳管控模式
（一）
A集团公司主要从事工程机械的生产和经营，拥有推土机、叉车、挖掘机和柴油机四大产品，年销售额700亿元左右，是工程机械生产行业的龙头企业。
根据企业发展需要，集团决定依照产品不同，划分出四大子公司，并成立集团总部。
这四家子公司均为全资或绝对控股企业，掌握的股份都在51%以上。
虽然各自独立，但彼此业务具有一定相关性，很多战略物资是可以共享的，并且四家子公司都是集团发展的支柱产业。
要运用业务战略相关性和控制力矩阵分析工具，帮助该企业找出适合的管控模式，就需要先对影响集团主要功能定位的六大因素进行分析：
在产权关系方面，四家子公司均为全资或绝对控股企业，很难受到集团的更多制约；
在发展战略方面，四家子公司具有一定的业务相关性，很多资源可以共享，这就要求集团总部要做好资源配置和协调工作；
在企业文化方面，四家子公司之前有过长时间的共同职业经理，文化融合度相当高；
在发展阶段方面，四家子公司全都拥有悠久的历史，只有集团总部刚刚组建，还很稚嫩；
在企业规模方面，年产值达700亿元，说明企业规模相当庞大。
将上述六大因素的实际分析套用业务战略相关性和控制力矩阵分析工具，可以看到，战略管控型的组织构架较为适合该集团。
寻找最佳管控模式
（二）
B集团一直从事电器生产业务，2005年转型后开始涉足地产和金融业务，年营业额在100亿元左右。
为了进一步发展，集团按照不同的业务类型进行了子公司的划分，并成立集团总部。
各家子公司均为全资或绝对控股企业，其中电器生产由于是集团历史最长，也是最主打的业务，因此总部对负责电器生产的分公司进行直接管理，其他分公司则更多进行自主经营。
要为B集团选择适合的管控模式，需注意到集团几项业务并不具备相关性，集团对子公司的管理更多集中在重大投资方面，但是，很多战略资源各分公司可以共享，比如说人力资源、采购、研发资源等，集团总部可以进行协调和配置。
由此可见，战略导向型的管控模式较为适合该集团。
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