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我个人的观点很清楚在下面写着，叫战略与执行，缺一不可。
而且不同的时期侧重点也是不同的，如果一个单位到了战略机遇期，那战略是最重要的。
譬如说我们国家从去年开始就在做国家的中长期科技发展规划。
那这一时期我觉得是战略最重要的。
当战略已经制定基本完成以后，那实行就是最重要的。
因此两者都很重要，但是在不同的时期它的侧重点是不一样的。
这是第一个观点。
第二个观点叫创新决定战略与执行，无论你是战略问题还是执行问题，都需要创新。
因此在战略问题方面，在执行问题方面，我们都需要有一个非常好的创新作为支撑。
所以今天很多方面就谈了创新问题。
这是我个人的一个观点。
什么是创新
企业创新
我今天讲的四个内容，第一就是什么是创新。
大家看到很多书都谈创新，但什么是创新，但是什么是创新？
今天我不想给大家稍微正式的命题，作为严格的命题。
我想给大家我个人非常简单的命题。
第二就是战略层面如何创新。
第三叫如何进行系统创新。
这是在2000年以后我提出的观点。
最后一个就是执行如何创新？
这四个问题，首先我们从企业开始，为什么给大家说企业，因为企业跟政府非常相似，企业为什么要创新？
中国的垄断行业逐渐的在消亡。
在80年代开始的时候，只要你能生产产品就可以赚钱，为什么？
因为那时需求严重过剩，需求非常旺盛的时候，供给严重不足。
当90年代的时候，我必须进入垄断行业，我的企业才能赚到大钱。
因此像邮电、通讯、金融、保险等等垄断行业的企业它的日子是非常好过。
当时间进入21世纪的时候，垄断行业逐渐的往下消亡。
大家知道电信，一拆为五。
银行正式走向市场。
因此，新的世纪需要新的企业家，这种新的企业家我把它叫做最根本的创新企业家。
所以在80年代的胆大的企业家，只有敢做才可以赚钱。
到80年代末期、90年代初期我们这种关系企业家想方设法钻进垄断行业去赚钱，到现在的创新企业家。
因此，创新企业家将是未来的主宰。
政府的创新
政府为什么要创新？
第一、国内外复杂多变的环境需要一个创新的政府，大家可能很清楚我们中国面临问题非常复杂、非常棘手。
台湾问题、日本问题、美国问题、失业问题、贫富差距问题，每一个问题都是决策系统的，如何来解决这些问题需要创新的思路，效创新的思维和创新的结果。
第二、政府的创新能力决定一个国家、一个区的命运。
这里我举两个方面的例子：
一叫构建和谐社会，大家讲为什么我们要构建和谐社会？
这是一个非常高的层面，如果挖掘他最深层原理的话，我把它叫做平衡观，要解决木桶短板的问题。
大家都很清楚，木桶决定它容量大小的是最短的那个板子，因为最短的那个板子地方就会把水给漏出来。
大家可能会问，为什么构建和谐社会跟木桶长短有关系？
很清楚，如果最贫穷的这部分人不稳定的话，那他会影响我们国家的大局。
这就是我们和谐社会的重要原因，就是构建。
再一个叫科学发展观，科学的发展观解决一个什么问题，就是战略问题，解决我们国家长期发展的问题。
我们可以回想一下，在80年代的时候，为什么说胆大企业家赚钱？
计算机的成本可能是1万块钱，但我可以卖到2万甚至3万，这样肯定赚钱。
到了90年代初的时候，由于信息的不对称，所以老百姓可以靠炒股赚钱，很多老百姓是靠炒股发财，但是大家要记住是靠信息不对称发财的。
但是到了90年代后期，21世纪的时候，股市是一个非常棘手的问题。
到现在为止，我们证监会出来做工作，它的股市发财的力度还是不够大、不够强，为什么？
因为市场逐渐完善，信息逐渐对称，老百姓知道已上市的一些公司里面有多少是真正有业绩的。
特别是在最初上市的一些国有企业里面，它的水分究竟有多大？
海绵里的水究竟有多深？
我觉得老百姓变得特别敏感，他也不敢再去做。
因此股市赚钱的可能性已经越来越小。
特别是到了新世纪又有新的增长点——土地，这在座的各位听了可能很亲切。
现在地方政府、企业真正能够运作的是什么？
国家的土地，用土地这一块王牌做很多工作。
由于地方政府和中央政府之间博弈，地方政府需要一个业绩，业绩从何而来？
土地是一个很重要的因素。
在中央政府不希望在很短的时间之内把我们的土地用光、吃光。
因此，土地问题是我们目前中央政府要解决的一个关键问题，是我们提出科学的发展观，中央每一次大的战略决策都非常有实践意义的。
下面政府管理为什么要需要创新？
因为它面临的竞争是非常激烈的。
像我们学校很多同学博士毕业、硕士毕业、本科毕业，都想进入政府工作，为什么？
因为他觉得政府很不错。
因此1000个人要10个人，100个人要5个人，竞争非常激烈。
从另一个角度来讲，是我们在政府机关工作的人员的压力会非常大，因为能力强调得越来越多，被淘汰的人越来越多。
因此，对于政府管理人员来讲，学历的提升，人员的精简问题，综合能力的要求越来越高，这一点迫使他创新。
个人创新
最后我们来谈个人创新问题。
第一，个人发展道路需要战略创新，是下面举的一个我体会的例子，不见得非常准确。
一个人的一生就像在烧一壶水，如果这壶水能够烧开了，能喝了。
就算你成功了，所以这个标志就是把水烧开了。
问题是一个人应该烧什么样的一壶水，是大壶、小壶还是中壶？
第二个问题你靠什么样的资源来烧这壶水，是靠煤炭来烧，还是靠树叶、柴火来烧，还是靠天然气来烧，还是靠先进的核能来烧，它们都是不一样的。
如果我想做得非常大，烧非常大的一壶水的时候，99.9%的是你的水烧不开。
我们的能力就是烧一壶水能够温饱适合我就可以了.还有就是利用很好的天赋来做。
因此这是我们所讲战略创新的问题，靠什么样资源、用什么样的方法对目标的确定，然后达到目标的实质。
第二,个人生存环境的改善需要观念创新。
这里我举一个非常简单的例子。
我的一个同事他在去年的时候就嚷着要买房子，我说你有多少钱，他说我有17万，我说17万买一般的房子付20%的首付款是可以的。
他说不，我认为再过一年，我的存款可以涨到30万，因此我就买比较好的房子，手头比较宽裕。
我说可以，你可以试一下。
当今年到的时候，我说你现在有多少钱，他说我现在有18万、19万元，只有2万元的增长我觉得机会如何，我的机会到了是到16万再存上14万非常简单，我说你真的这么想吗？
我说根源是你没有压力，你没有上这个轨道，没有到这个轨道来运行。
因此在今年的时候他终于买了房子，买了房子以后我说你的体会是怎么样？
他说我现在所有的计划已经都是按照新房来决定我的收入和支出，现在非常好，现在他成为我们战略研究所里住房最大的人，而且他现在也没有感到怎么样，我认为再过一年，就你这20万你永远也买不到房子。
他现在买的房子居住是120多万，这就需要观念的问题。
今天讲什么是创新。
非常简单。
从构想一个新概念，然后这个概念要形成一种生产力，这种生产力可能是一种产品，也可能是一种政策，也可能是一种办法，它是一种各种形态，最后判断是否是创新的一个标志或者是获得效益的标志，从构想概念开始到获得效益的过程我们叫创新。
刚才这个例子，如果我这位同事如果他只是想而没有去买房子，没有去干，他不叫创新。
如果一个发明没有做出产品来，没有获得经济效益也不是创新。
因此创新不等于发明创造，也不只是高科技、新武器、惊奇的东西，创新惟一的目标就是提高效益。
这个效益包括经济效益、社会效益、生态效益各种效益。
刚才讲创新大家可能觉得比较抽象，创新无处不在，无时不有。
有时非常简单，这里举了两个非常简单的例子。
当然在座的是领导，很少到银行去存款和取款。
我们很多时候到银行去的时候发现人很多，那另一个决策是要选择站在哪一个队伍，一般人选择会站在最短的队伍，但是很有可能你的决策是错误的。
为什么，最短的这个队很可能是实习生在做服务。
很有可能他服务的水平和服务的速度非常差。
更可气的是当排到你的时候，计算机死机了，非常的麻烦，非常的不舒服。
那怎么样解决这个问题，现在某些银行非常容易解决了这事，进门拿一个号，然后坐在椅子上看着电视，喝着茶水，有时还可以给你吃糖果跟你聊天，然后按号到空闲的窗口办理，一个以最快的速度、最好的服务，这就是非常典型的创新。
去年年底的时候，我到台湾和香港去，到香港机场的时候，在那牌子上写的字非常大。
但是它秩序非常好。
它的规模肯定不比北京的机场小，但是给人的印象秩序井然。
这是为什么？
人家有非常简单的创新做得非常好。
它只站一个队伍，到某一时间的时候，就也一个工作人员在那里分检工作，告诉你到哪一个窗口办理，非常简单。
这就是创新。
所以我们在政府、机关工作的领导创新的空间实在太大了。
创新的动力
讲到政府跟企业的关系，为什么政府跟企业的关系非常相似？
因为政府的运作与企业的运作有着惊人的相似。
我们最关注的美国人，美国的总统我认为他就像一个企业的总经理，但我认为美国的总统并不是董事长。
为什么这么讲，因为美国的总统在很大程度上他是最后制约于集合大的财团。
第二个美国的国会就像是一个企业的董事会，最后来投票来决定，这是美国人。
我们中国，这个比方可能不太恰当。
但这是我个人的看法，我认为中国的总书记就像是我们企业的董事长，而总理就像我们的总经理。
他们分工的还是比较明确，一个是决策，一个是执行。
我们的董事会就像我们的中央军委常委，再看我们的市委机构，我们市委书记就像我们的董事长，我们的市长就是我们的总经理，一个决策一个执行。
所以企业跟政府是非常相似，很多时候它的运作规律是一样的。
创新的动力来自何方？
我总结几条：
第一条叫市场需求，好的产品是由市场需要做出来的。
我刚才讲银行的排队，机场的排队。
第二个是竞争的压力，每个政府工作人员、每个企业它都面临着压力。
还有就是技术的推动，我们为什么会有今天的手机，是因为有芯片。
为什么有芯片，是因为有大规模的接输电路，晶体管的出现。
所以这是技术推动的结果。
还有政府的行为，很多创新是由政府直接推动的。
包括我们核潜艇的诞生，包括我们导弹的落实政策都是政府行为。
还有个人的偏好。
我和很多企业、政府的工作人员打过交道，一个人是保守的思想还是创新的思想是非常明显的，只要在交流很短时间就会发现他基本的个性，再一个就是叫路径依赖。
如果你创新一次成功以后，你经常会有这种惯性的模式，你自然而不自然就出做出来。
创新动力源泉基本可以分六种方案，当然还有其他的形式。
战略创新给企业带来奇迹
首先我们看一下战略创新给企业带来的奇迹，这个企业是我们一直在跟踪的。
它的战略是我们一手给它做的，而且是从很小做到现在已经比较大。
为什么说它是一个奇迹？
在1999年的时候，企业只有50个人，它的销售额是800万元。
那个时候是吃了上顿不接下顿，这个月卖出的货收回的款来买下一个月的原材料。
这是当时的情况。
在这种情况下，我带着我们的成员给他做了一个综合的战略。
到了2003年，他把发展的规划（因为是高科技企业人也不多，有150人）销售收入是1.28亿元，纯利润大概是3000－4000万元。
在1999年制定战略预测的数据是，在2003年的时候销售收入是1.3亿元，整个误差还是比较小的，而且可以说是非常精确的。
就是因为这个原因，这个企业的董事长认为战略的作用怎么会如此之大。
为什么他这样想，因为在我们开始做的时候，连他个人也没有想到战略到底有没有作用，只是试试看。
因此在2003年的时候他非常大胆，希望我再来给他做一次。
结果在2003年的时候大胆地提出来的计划：
到2008年我们一定要发展到10个亿。
对个人企业来讲，10个亿利润是非常高的企业。
当时他觉得是不可能的事，我当时断定这是可行的。
他国内高级顾问也就是我们行业的理事长，认为这个事情简直是不可思议，为什么？
因为整个行业所有产值加起来就是10个亿，你做到10个亿是不可能的。
在这种情况下，我们给他了10个亿。
2003年年底做完后，2004年执行了一年，2004年我们做的规划预测是2.5亿元，实际是2.28亿元，他非常振奋。
到2005的时候我们给它规定的是4个亿，初步半年，我估计到年底到3亿是没有问题的。
他一直跟我探讨说为什么我们制定这么一个东西以后，就能逐步向它靠近，这里面的机制到底在什么地方？
他自己也不是很明白。
而且在1999年的时候，我10万块战略的咨询费，对他来说太困难了，只给了我们5万，我说5万也没有关系的。
你只要看一下结果就可以。
所以到现在只要是我们的意见，他会非常重点的考虑。
这是一个非常典型的例子。
战略创造奇迹还有很多。
还有一个企业，我们去的时候他的工作还是可以的，是4个亿左右，我们2000年做完到2004年做完是28亿。
2003年、2004年到2009年到100个亿。
今年可能到35个亿。
这个发展非常得快。
而且我们在2000年就定出2004年－2005年一定要在中国排名500强并且上市。
现在大概是在8月份、9月份上市。
已经开辟了很长时间了，排在第10名，而且是一个非常好的企业。
还有石家庄物流的规划。
当时是石家庄市的副市长跟我们交流了一下。
做完以后，非常大的体会是：
政府一定不要把专业化的东西弄来做，这是一个非常好的方向，就是物流。
2003年做完这个项目，副市长退出二线，我深切感觉到一个人要退出二线的时候，这就是生存环境，可能属于内部问题。
他所用力度和强度已经渐渐不灵。
在这种情况下，我们把项目做完，通过验收，也就在这个情况下，我们的项目的最后成果在中央电视台的新闻联播节目播出了两次。
石家庄是战略通过验收，提出发展蓝图。
过了几个月以后，我跟市长说，他说非常令人意外的是，他又成为石家庄市的常务副市长，从连一个常委都不是要退居二线的人，成为常务副市长。
当然并不是说一定是我们的项目的原因。
但是起码有关系的。
为什么？
因为一件政绩对于你来说可能是非常重要的。
还有齐鲁软件园，这是国内非常有名的软件园。
它的标志性建筑在国内上是最大的，有400米直径的圆形大楼，它从2002年在国内一个不起眼的软件园，成为一说他的大楼马上就能想到它的管理，而且软件园的一个主任现在是副厅级干部。
如何进行战略创新
下面讲如何解决战略问题。
我举几个例子，第一叫做该出手时就出手，很多时候你做超强还不行，做适合还不行。
在最恰当的时候是最有效率的。
举一个简单的例子，一个企业他说我感觉挣很多钱，但是我没有钱。
因为他挣的钱大部分是银行账款。
问题很简单，你的账款收复完成了吗？
说收不完。
你要想各种办法去收，如果太过分，结果就把客户得罪了，我们就没有下一次的交易了。
最后我分析以后提了非常简单的建议，你的客户性质都是政府机关、国有的大的事业单位，他做这些事情他一定是纯粹是为了钱，为什么没有收回来？
就是因为他可以给你钱的时候，你没有间接把他收回来，当他觉得你的钱可以给也可以不给的时候，他绝对不给。
这个时机过去以后，他把这笔钱拿去干别的事情时，你再想收回也是不可能的，就这么一个简单的道理。
我就是提了这么一个建议，收回率达到了90%多。
第二叫如何进行战略创新，真正的完美并不存在，我们生活当中、工作当中很多人都非常期待完美、追求完美。
这是人的天性，但是有很多时候完美本身并不存在。
一个企业它可以用5年时间开发一个很好的产品，肯定是一个领先的产品（没有的产品），没有用过的产品，他来北京参加博览会，在博览会引起国外专家的惊叹，中国人也会做这个东西？
我到博览会去看了一下，他说我准备进一步完善以后推向市场。
我说为什么要提出完善，他说作为一个计算机空置产品，他觉得是有很多空间可以做，我说可以给你一个忠告，你要信我这个方案，你要先推向市场，然后再进行完善。
因为是做不到尽善尽美的。
这个老板好就好在他能够听进去别人的意见，后来他听我的话做出来推向市场了，结果过了两个月以后，沈阳的一家企业宣布有了这项技术。
而且到目前为止，这家企业是行业老大，沈阳那一个是行业老大。
这就是率先战略市场非常简单的例子。
再一个是适度超前，我们一定要做先进，一定不能做先驱，适度超前就是要超前半拍，这个半拍是难以掌握。
这个举了例子，大家可能知道的，铱星，为了美金投入，最后破产死亡。
它的技术是绝对领先的，在南极洲、北冰洋任何地方都能通讯。
他想证实他肯定是没有问题的，结果太昂贵了，所以这企业就死了。
是中国第一家VCD，太超前了，中国人还没有能力来接受他的时候，他已经支撑不下去了。
最早互联网的瀛海威，投入上亿元，还没有到互联网开花结果的时候就已经死了，就是过度超前死亡的例子。
所以要适度超前。
我们要做先进绝对不要做先驱。
如何进行战略创新？
很重要是做第一战略。
我认为是对我们每一个人都启发的这一战略。
世界上最高的山，所有的人都知道是喜马拉雅山，最高的山峰是它上面的珠穆朗玛峰。
但是如果我要问你，第二名是哪一座山？
一半人可能也都不知道。
所以冠军和亚军的相差并不是一个金牌和一个银牌的关系。
他们的关系差得实在太远。
大家可能都知道，电灯是爱迪生发明的，但是再也没有人知道是谁把它产业化的。
蒸汽机是瓦特发明的，炸药是诺贝尔发明的，但是后面谁搞的贡献就没有人知道。
我们一想到烤鸭店马上想到我们的全聚德，一想到药店在你脑子你首先就是同仁堂，其他的药店很多，但是出名的或者在你脑子首先想到的就是它，事实我们讲，每一个人的第一次恋爱都是令所有人难以忘怀的，无论你是一个成功者，还是失败者。
但是第一次都是很难忘怀的，所以第一次这个观念对所有人都是很重要的观念，什么事情你自己第一次永远都是示范的效果。
如何进行战略创新，我再举一个非常简单的例子，我把它叫做出奇制胜。
日本的一个公司叫SB，它是一个新成立的不起眼的公司，它做了咖喱粉。
他想了一个很简单的方法，让很多日本人知道了SB，这个出奇制胜很简单，他怎么想的？
他在报纸上登了一个启事。
他说SB公司将在某年某月某日要雇用几架大的运输机，往富士山上洒咖喱粉。
到了第二天，整个日本的媒体对这件事情进行炒作，很多日本人感到气愤不过，富士山是日本人、日本的象征。
很多日本人对这个事情进行评论。
快要到洒咖喱粉日子的前一天，SB公司登了一个启事，由于考虑到富士山是日本国的象征，考虑到日本人民的这个心情，我们决定取消这项系统。
但是SB公司已经在日本人当中引起了深深的印象，而且还知道他就是做咖喱粉。
如何进行系统创新
再讲比较系统的创新战略以后，比较细的战略。
2000年5月18日我在报纸上写了一篇文章，名字叫“如何进行系统创新”，为什么要写这篇文章？
直接的一个原因是我到四川一个公司叫达成铁路公司，它是四川省、铁道部联合兴建的铁路。
这个铁路非常有名。
有名到什么程度？
叫工业学大庆,农业学大寨,铁路学达成,说得非常好，我们现在是考虑给它总结发展趋势，我去了以后给董事长细谈了两次。
在交流过程当中，我问了一个问题，董事长讲，他最得意的是搞一个技术创新。
他把火车两个车头变成了一个车头。
这个火车是一个车头牵引，一个车头是发电，供给发电效应。
发电时候的牵引车，他在当初在这方面做了大量的设想，为什么不把发电机装到这个牵引车上去省掉一个车头？
他打报告，但当时铁道部没有批准.
当他当了这个公司的董事长以后，他又提出这个意见来了，但是他是以法人的身份提出来的。
铁道部说实在想做你就做。
但是有理想风险责任书，如果做不好也是得承担责任，他说可以。
就这么一点时间他利用大连的汽车厂技术开发，当年节省设备购置费1600万美元，我说你把事情说完，我说你最后的受益是什么？
他说得到了很多的荣誉，我说经济上对你有什么补偿没有，他说他没有拿到一分钱。
我不想就事论事，但我要提醒你，你可以这样做，但是你不能让所有人都这么做。
因此，我认为仅仅一个方面的创新是不够的，一定要品质创新搞上去，谁有多大贡献一定在各方面予以补偿。
这是一个直接的现象。
第二个我想从三个年龄现象，第一个就是14岁现象。
最近高考每一年都要炒一个热点，最小年龄的高考，今年是10岁、11岁的。
去年还有一个是14岁的。
我个人的观点是，这样的学生哪一个大学你最好都不要收，为什么？
因为他不符合系统创新的逻辑。
一个人的成长他是整个系统各方面成长的一个结果，如果在哪一个方面过于突出，其他的系统肯定是非常落后的，发展是畸形的，最后的结果是非常难以预料的。
这是14岁高考的现象。
30岁现象。
30岁当了局长、处长的现象。
很多人能力强，不到30岁当了处长、局长，但是这种人一定要小心，也许是有些方面非常强，但是整体的某些系统是不够强的。
在这个时候最容易出问题，而这个问题归结为30岁问题。
还有58岁的问题。
很多领导要退休了，觉得退休以后面临的问题是没有人说话，58岁一定要风风火火干一些事情，但是就在干的过程当中最容易出问题，一些体制问题使你没有办法把这个事情做好，或者做得不圆满。
因此系统的创新是一个企业、个人、政府普遍存在的问题。
观念创新
我把我的思想跟大家交流一下，我的创新系统是怎么构建的？
还是有四个子系统，第一个是观念创新，第二个是体制创新。
第三个管理创新，第四个是技术创新。
四个创新共同一致的促进组织的发展和个人的成长。
最重要的是观念创新。
特别对于我们领导来讲，观念创新的作用非常巨大。
这四个子系统，它就像计算机的软件和硬件。
软件部分有观念创新、体制创新和管理创新。
硬件方面是技术创新。
观念创新要解决的问题是什么？
是想干什么的问题。
体制创新要解决的是为谁而干，怎么分配的问题。
管理创新是如何干好、提高效率，提高输入产值比例。
技术创新
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