如家酒店分析Word格式.docx
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一、如家发展现状
2002年6月，首旅集团和携程旅行网共同投资组建了“如家”酒店品牌，此后“如家”瞄准高星级酒店和低星级酒店见的空档，大力发展经济型酒店，通过不断的市场细分和调整，作为经济型酒店的领头羊，“如家”酒店始终保持着市场的敏感和创新性，并最终于2006年1O月26日在美国纳斯达克成功上市。
截至2012年6月30日，如家酒店集团在中国233个城市有1580家酒店投入运营，包括733家直营酒店（其中包括3家和颐酒店和144家莫泰168酒店）和847家特许经营酒店（其中包括1家和颐酒店和172家莫泰168酒店）。
每家酒店平均客房数量为122间。
截至2012年6月30日，还有247家酒店已经签约或在建设中，包括75家直营经营酒店（其中3家和颐酒店和8家莫泰168酒店）和172家特许经营酒店（其中包括23家莫泰168酒店）。
截至2012年6月30日，拥有920万有效的个人会员。
表1如家酒店近几年经营数据
时间
2006.12.31
2007.12.31
2009.12.31
2010.12.31
2011.12.31
2012.6.30
总酒店数
134
266
547
818
1426
1580
特许经营店
40
71
178
364
728
847
（来源：
根据如家官方网站整理）
2012年第二季度酒店入住率为89.2%，上个季度为80.7%，2011年同期为94.0%。
同比出租率的下降主要是由于合并莫泰168所后稀释。
出租率环比的上升主要是由于季节性因素。
由于季整合的努力，提升了运营水平，莫泰168第二季度出租率80.8%，出租率同比提升6.2个百分点，环比上升10.4个百分点。
2012年第二季度每间客房每天平均营收为人民币149元，2011年同期为人民币163元，2012年第1季度每间客房每天平均营收为人民币132元。
同比每间客房每天平均营收的同比下降主要是因为莫泰168相对较低的出租率所致。
环比每间客房每天平均营收上升主要是季节性因素。
莫泰168第二季度每间客房每天平均营收为人民币129元，2012年第一季度每天平均营收为人民币111元。
除去莫泰168外，营业超过18个月的成熟门店2012年第二季度每间客房每天平均营收（RevPAR）为168元，2011年第二季度的成熟门店每间客房每天营收（RevPAR）为168元。
二、经营方式
在经营方式方面，“如家”最终选择了直营与加盟共存的方式，并且将特许经营逐渐融人到自身发展中，以适应全球化的步伐．直营店是如家酒店自己投资，经营管理的酒店，多为租赁经营；
特许经营店是获得如家酒店的特许经营权，使用其品牌、商标、经营模式的经济型酒店。
如家采用特许加盟的方式是可以带来可观的年投资收益率的，同时，还能够获得总部提供的系统维护和网络营销等支持，是跻身经济型酒店市场的重要动力。
表2经济型酒店五种对外扩张模式优缺点比较
方式
优点
缺点
直营
对母公司营业收入和利润规模贡献较大，是酒店发展的核心基础
自有物业投入成本过高，租赁物业受租金上涨影响较大
加盟
扩张速度较快，可以迅速占领市场，加盟收入对净利润的贡献较大
需强势品牌，加盟收入对营业收入贡献较弱，设施问题可能存在安全隐患
并购
有利于较快实现扩张，实现区域上的优势互补
对资金实力要求较高，并购后能否有效整合也需要检验
联盟
可以为未来隐性扩张奠定基础，为会员提供更多选择，扩大市场影响力
联盟短期可带来的收益很低，联盟内部的竞争关系会弱化联盟的稳定性
品牌输出
获取特许经营费，获得经济型酒店行业成长收益，为跨国扩张奠定基础
品牌管理维护上难度较大，特许经营收入初期较为有限
三、成本管理
经济型酒店第一要务就是降低成本，达到“经济”的标准。
如家酒店有严格的成本控制体系，使得酒店的平均房价控制在200元/天左右仍然有足够的利润空间。
1.降低物业成本，同时发挥规模经济优势
随着酒店市场的日益饱和，企业间的竞争越发激烈，降价竞争成为酒店宾馆的惯用手段之一。
在这样的行业生态下，成本控制成为酒店管理者必须考虑的问题。
如家酒店从建造到装修，再到开业运营，都注重在各个细节中控制成本。
传统的星级酒店一般先购买土地然后兴建酒店，而如家酒店则采用另外一种轻资产的方式——租赁直营。
通过租用和改造陈旧学校、厂房等，如家大大缩短了酒店的建造周期，同时减轻快速扩张带来的资金压力。
星级酒店的建设一般要2到3年，而如家租用和装修的酒店只要6个月就能开业。
为了更好地节约时间和资金，如家酒店的筹备和建设采用的是一种“平行工序”——在改造和装修的同时，市场推广、组织培训和质量检查等各方面的工作同时开展，并且有非常严格的时间约束。
为了更好地发挥单家分店的规模经济优势，如家把每家分店的客房数定在120间左右，同时尽可能地减少其他设施占用的空间：
不设宽敞的大堂、没有娱乐中心和购物设施、餐厅面积也尽可能小。
这些措施在酒店经营成本控制上起到了重要的作用。
2.在不降低服务标准的前提下，提供有限的服务
在客房装修成本的控制上，如家比其他经济型酒店品牌做的好一些。
锦江之星和汉庭酒店约花费7万元/间，莫泰、格林豪泰约花费6万元/间，如家酒店则花费约5万元/间。
相比传统酒店提供的多样化服务，如家的服务是有限的，它明确地把最好地满足客户的住宿需求作为企业定位。
其他超出“住宿”的需求，如桑拿、KTV、酒吧、购物等，如家均不提供。
最能体现住宿服务质量的是床和卫生间。
如家十分重视客房及卫生间的清洁卫生，而且给顾客享用优质的床及床上用品，并提供叫早服务，致力于提升客户的住宿质量及舒适度。
表3如家酒店设施
提供服务
电梯，无线上网区域，免费停车场，票务服务，前台行李寄存，当地旅游服务，ATM取款机，客房叫醒服务中餐厅
客房设施
客房设施国内长途电话24小时热水淋浴吹风机拖鞋
其它
早餐：
15元/份；
加床：
无；
上网情况：
免费
表47天连锁酒店设施
电梯、无线上网区域、免费停车场、票务服务、前台行李寄存、当地旅游服务、ATM取款机
国内长途电话、24小时热水淋浴、吹风机、拖鞋
无线上网区域免费、客房叫醒服务、中餐厅
3.工作人员占比低，较少人力成本
在人力成本上，如家也比一般星级酒店要低。
该酒店实行店长负责制，酒店经营上的大小事务由店长负责，没有部门经理和领班。
因此，如家酒店的客房员工比例为1：
03到1：
0.35之间，每100间客房仅需要30至35名员工即可，比一般的高星级酒店节省70%左右的人力。
四、差异化竞争
1.网络营销及完善的订房系统
随着网络的迅速普及，电子商务快速发展，在线旅游服务市场也随之成长起来。
AC尼尔森2007年公布的报告表明：
29%的旅行者会通过网络预定房间。
网络营销对如家的成长起到不可替代的作用，它的网上预订系统使客户能够在异地快捷地实现房间预订。
如家酒店建立之初就依托我国最大的酒店预订网站——携程网，进行网络营销及网上预订，而随着酒店的成长，其官网的预订系统也做得愈加完善。
2004年，如家成为我国经济型酒店中最早使用800免费电话办理房间预订的。
驾轻就熟地运用这些新式的营销手段，如家获得了我国经济型酒店的先发优势。
2.室内设计突出个性，标准化服务业内领先
传统的星级酒店或商务旅店室内设计千篇一律，基本上是灰白的房间、深色的床、白色的被子。
如家则把客房做成有精致的差异化产品：
淡粉色的墙面、挂着的欧式艺术画、柔和的台灯、书桌上还放着基本财经杂志等等，处处透出酒店“如家”的氛围。
另外，如家对床上用品的配色、易耗品的数量和质量要求、客房卫生间的情节、电器的使用都有非常严格的标准。
甚至规定在客人入住前，电视机固定在中央一台，音量为15。
该酒店还专门把这些标准总结成16本服务册子，供所有员工学习。
3.连锁经营及大力推行会员制
连锁经营有助于企业集团发挥规模优势，充分占领市场并取得竞争优势。
国际著名的零售及酒店集团均实行连锁经营战略。
入世以前，我国并没有明确实行连锁经营战略的酒店企业，星级酒店集团也才刚刚形成规模，经济型酒店则只有少量品牌在个别地区发展起来。
中国入世后，如家酒店抓住发展机遇，并且把连锁经营作为差异化战略的核心，在全国范围内布局酒店网络，并把上市融资作为目标之一。
最近，如家有计划往台湾延伸酒店业务。
会员制也是如家首先引进经济型酒店行业的。
开业之初，如家就开始积累自己的会员。
通过给会员以更优惠的价格，并提供延时退房、预订优先等服务，如家成功地留住了大部分顾客。
据有关统计，如家50%以上的利润是会员贡献的。
五、市场细分
如家酒店从开业至今，一直以满足一般旅客及商务人士的住宿要求为自己的经营方向。
在与低星级酒店及其他社会旅馆的竞争中，如家以同样或更低的价格前提下往往能提供更好的服务效果，所以客房出租率和收益也是处于领衔位置。
虽然2008年底推出针对高端商务旅客的品牌——“和颐”酒店，但其规模不大。
总体来说，如家集中于服务旅游者及中端商务人士这一客户群体的集中化战略没有变化。
可以说如家的精准定为使它取得了第一场战役的胜利，但随之而来的跟随着竞相模仿，使它所针对的细分市场被大量竞争者瓜分。
为了避免同质化竞争，如家必须进行创新，将市场细分的工作做精、做细，继续挖掘新的细分市场才可能在下一轮战争中保持竞争优势。
从以下12个问题中自选5个问题进行回答，每题20分：
1.分析经济型酒店的企业绩效。
2.分析经济型酒店的市场需求特征。
3.对如家的成本策略进行分析。
4.对经济型酒店的扩张行为进行经济学分析。
5.经济型酒店的进入壁垒分析。
6.如家酒店的价格策略。
7.对如家会员制进行经济学分析。
8.比较分析经济型酒店组织治理结构的选择。
9.分析如家酒店的员工管理与薪酬。
10.经济型酒店的宏观环境分析。
11.如家酒店能否保持竞争优势？
12.如家竞争优势构建。
一、分析经济型酒店的市场需求特征。
经济型酒店如何在利益市场的激烈竞争中持续高速发展，梳理和弄清经济型酒店的需求特征，更好的界定服务目标与方向，成为经营者首要解决的问题。
只有明确要服务的人群并根据市场需求进行合理的酒店设计和产品特色的塑造，为目标客户提供满足其消费需求的个性化服务与产品，方能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
（一）.消费人群特征分析
经济型酒店的目标顾客是一般商务人士、工薪阶层、普通自费旅游者和学生群体等。
1.消费人群年轻化，入住者的年龄主体为21～40岁年轻族群
2.以中产阶级为主题消费者
3.入住目的以出差和旅游为主
4.入住价格集中在100-300之间
（二）.消费需求分析
1.当前消费者对经济型酒店的需求标准核心可以归纳为三个方面：
即“愉悦”、“便利”、“便宜”。
三重标准的优先关系是动态的，对经营者来说不同的优先关系代表了不同的远见和战略。
调查显示：
消费者的需求层次依次为安全卫生——价格实惠——便利——品位。
最基本的需求为安全卫生，当低层次的需求得到满足之后会向更高层次的需求过渡。
安全卫生是任何经济型酒店品牌必须具备的基础条件；
便利主要取决于经济型酒店全国布局的加速和管理系统的优化；
良好的体验和品味是酒店的行业本质，是服务行业最高层次的竞争；
价格便宜是当前受消费者和经营者主要认知。
以“愉悦”（品位和快乐体验）——“便利”（网点便利、服务高效）——“便宜”（优质体验下的最高性价比）为需求标准层次进行产品和服务创新，能创造并为顾客提供良好的体验，从而赢得顾客的心理认同。
2.消费者对“经济”的了解并不是单纯的“便宜”，而是安全卫生、和一定品味下的价格适中；
对于便利性，消费者主要是要求网点多、交通便利，预定、入住、退房等服务快捷高效；
对于愉悦性，消费者希望消费物有所值、尊重和较高品位。
3、人们生活态度正由追求稳定、舒适和便利逐渐向富裕、受人尊重等方面过渡。
研究人员认为，从需求趋势来看，愉悦的体验是未来服务行业竞争的主战场。
4、消费者希望酒店增加文化元素，其中运动、图书和社交是人们比较感兴趣的文化主题。
对于理想的经济型酒店应该具备的特征，消费者最关注的是价格、交通方便、服务、环境和设施方面。
研究者认为，对于经济型酒店，经济是基本特征，便利是较高一层的特征、舒适是最能做出差异的特征。
二、对如家的成本策略进行分析。
经济型酒店第一要务就是把价格降下来，达到“经济”的标准。
如家酒店有严格的成本
控制体系，使得酒店的平均房价控制在200元/天左右仍然有足够的利润空间。
1、
降低物业成本，同时发挥规模经济优势
传统的星级酒店一般先购买土地然后兴建酒店，而如家酒店则采用另外一种轻资产的方式——租赁直营。
星级酒店的建设一般要
2到3年，而如家租用和装修的酒店只要6个月就能开业。
为了更好地发挥单家分店的规模经济优势，如家把每家分店的客房数定在
120间左右，同时尽可能地减少其他设施占用的空间：
2、
在不降低服务标准的前提下，提供有限的服务
在客房装修成本的控制上，如家比其他经济型酒店品牌做得好一些。
相比于传统酒店提供的多样化服务，如家的服务是有限的，它明确地把最好地满足客户的住宿需求作为企业定位。
3、
工作人员占比低，较少人力成本
在人力成本上，如家酒店也比一般星级酒店要低。
0.3到1：
三、经济型酒店的进入壁垒分析。
进入壁垒是指在位企业与进入企业所承担的成本差异。
经济型酒店的进入壁垒主要来源于规模经济、必要资本量、绝对成本优势和政策法律制度等。
在规模经济方面，经济型酒店行业存在强烈规模经济性，但是现在经济型酒店规模较小，构不成壁垒。
在必要资本量方面，经济型酒店绝对资本投入比较大，但是回收快，一般三年时间就可收回成本。
在绝对成本优势方面，经济型酒店对上游企业的依赖程度很低，选择余地大，不存在壁垒；
在技术方面，网络营销模式、系统管理软件一般只有实力雄厚的经济型酒店采用，对新企业的进入构成了一定阻碍。
在政策法律制度方面，目前我国尚无相关限制政策，不存在政策壁垒。
从整体来看，经济型酒店产业的进入壁垒很低，吸引力很大。
四、经济型酒店的宏观环境分析（PEST分析）。
（一）.政治因素：
我国对于经济型酒店的政策是始终支持的，相对于星级酒店，经济型酒店在价格上更有优势，发展的潜力也相对更加广阔，更加适合我国当代的基本国情，是我国经济发展的需要。
国务院于2009年发布《国务院关于加快发展旅游业的意见》。
2008年，《经济型饭店经营规范》进入试行阶段。
这是经济型酒店的首个国家行业标准，希望能以此建立一个公平的竞争平台，促进行业的规范和健康。
（二）.经济因素：
我国正处于国民经济飞速增长阶段，良好的国民经济现状为经济型酒店的发展提供了更好的平台。
此外，我国现推崇节俭节约，反腐力度加大，商务活动以及文化旅游的群体开始明显排斥以前讲究的、相对比较奢侈星级高档酒店作为住宿场所，而偏好选择经济型酒店，特别是一些比较有特色的经济型酒店。
这对经济型酒店的发展均是有利的。
（三）.社会因素：
1.
国内旅游市场发展迅速
近年来我国经济持续增长，随着人民收入的提高，国内大众旅游开始形成规模。
这个日益庞大的大众消费阶层，他们在外出旅行中更倾向于选择廉价，实惠，舒适，物有所值的经济型酒店。
2.
国际商务游旅客增多
在可以预见的将来，中国可能会成为全球最为重要的商务观光旅游市场之一。
商务旅游的特点决定了旅游者更注重消费所带来的舒适性、安全性、便利性和服务质量，更注重服务的效率、品质、个性化及完善程度，更看重物有所值，这些要求正是经济型酒店的特色。
3
.大型节事及会展活动带来商机
大型事件活动目前已日益成为各地发展旅游业，振奋旅游经济的重要方式。
从某种意义上说，我国的住宿行业能否满足大型节事活动的需要，关键在于是否有足够的、符合国际标准的经济型饭店。
因此，在饭店产业发展自然规律的作用下，经济型饭店在我国的发展势在必行。
4.
消费理念的变化
随着时代的发展，人们的消费理念也渐渐发生改变，在保护环境，节约能源，绿色消费的大环境下人们开始理性消费，理性消费者特点是有预算，不随便消费，要求一定的生活质量，对酒店的要求是干净和比较好的服务，而不追求奢华的享受。
经济型酒店的出现正顺应了这种潮流，为人们提供了一个理性消费的好去处。
（四）.技术因素：
经济型酒店未来竞争重点有二：
一是标准，即各地分店均能步伐一致，提供优质服务；
一是销售，即留住老客户，开拓新客户，广纳客源。
而这两者都要建立在现代信息技术的基础上。
要在竞争中保持不败，信息技术是保障。
五、如家竞争优势构建。
关于如家的竞争优势构建，现以SWOT分析说明。
（一）优势
1.服务人员阳光热情，如家目前的形象对于谈房屋租金很有利可节约采购成本；
2.很好的品牌和优秀的企业文化；
3.选才用才制度严格完善；
4.完善的信息管理系统，忠诚的客户群，美国纳斯达克上市；
5.连锁酒店业的名牌，便于扩张，市场份额居先。
（二）劣势
入住率的优势在减弱。
（三）机遇
1.发展高端客户、做四、五星标准的酒店；
2.提高购并竞争对手（追随者）的能力；
3.市场需求增长强劲，可继续快速扩张到其他区域，扩大市场份额；
4.削减一切成本费用。
（四）威胁
1.连锁酒店品牌如雨后春笋般破土而出；
2.小旅馆提供更加优质低价的服务；
3.市场需求减少，入住率下降；
4.房租涨价；
5.受到金融危机和业务周期的冲击。
根据以上的分析，可以得出如家快捷酒店竞争战略的SWOT分析图
外部因素
内部能力
机会（Opportunity）
1发展高端客户、做四、五星标准的酒店；
2提高购并竞争对手（追随者）的能力;
3市场需求增长强劲，可继续快速扩张到其他区域，扩大市场份额；
4削减一切成本费用。
威胁（Threat）
1连锁酒店品牌如雨后春笋般破土而出；
2小旅馆提供更加优质低价的服务；
3市场需求减少，入住率下降；
4房租涨价；
5受到金融危机和业务周期的冲击。
优势（Strengths）
1服务人员阳光热情，如家目前的形象对于谈房屋租金很有利，可节约采购成本；
2很好的品牌和优秀的企业文化；
3选才用才制度严格完善；
4完善的信息管理系统，忠诚的客户群，美国纳斯达克上市；
5连锁酒店业的名牌，便于扩张，市场份额居先。
SO战略
1利用国家的政策优势，拓宽市场，为企业积累资本
2积极与不同的利益群体建立良好的关系
3开发设备提高利用率，降低营运成本
ST战略
1合理安排资金，投入到店面
2建立有效的多元化的招聘开发和保持机制
根据成本链条上的薄弱环节采取前向一体化、后向一体化、加强成本节约、进行技术改进等措施加以调整。
核心竞争力的形成：
1.有力的管理执行力
例：
新店装修过程采用“平行工序”——在改造和装修的同时，市场推广、组织培训和质量检查等各方面的工作同时开展，并且有非常严格的时间约束。
2.完善的人力资源体系
如家酒店的客房员工比例为1：
0.35之间，每100间客房仅需要30至35名员工即可，比一般的高星级酒店节省70%左右的人力。
3.强大的资金优势
2007-10-20日如家以3.4亿元人民币的价格收购国内经济型连锁酒店排名第八位的“七斗星”100%股权，双方已于10月21日签署相关的收购合同。
4.敏锐的市场洞察力
在美国，60%的酒店是经济型酒店，但是在中国，这个数字仅为5%。
——2001年如家就中国的宾馆行业特点，拟定了商业模式。
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