从精益生产到精益服务Word文件下载.docx
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30年前，这些制造型企业遇到了类似的挑战。
当时，日本的制造企业对它们构成了严重威胁，许多美国公司通过模
仿日本企业的生产方式在这场竞争考验中存活了下来，它们纷纷采用了所谓的“精益生产”
（1eanproductlon）方式。
“精益生产”这个术语最早出现在1990年詹姆斯?
沃马克（JamesWomack）、
丹尼尔?
琼斯（DanlelJones）以及丹尼尔?
鲁斯（DanielRoos）三人合著的《改变世界的机器》（The
MachineThatchangedtheWorld）一书中，它被用来描述日本丰田公司首创的生产体系。
这种生
产管理方法的核心是强调利用较少的空间、资本以及人力来生产更优质的产品，从而能够更
精确地满足客户需求量。
不少美国公司采纳了这种新的理念和实践后，资产生产率得以提高
到过去的2倍。
JPF相信，借鉴精益生产的方法可以使公司业务受益无穷，这是因为该公司的业务流程中
处理的是一种近乎实物性质的“服务产品”。
就像装配线上的汽车一样，一份保单也要经过一
系列的处理工序，从最初的申请到核保，或者风险评估，以及到最后的保单发放。
每经过一
道工序，“在产品”（这里是指正在处理中的保单）就得到一定的增值，就好比一辆汽车装上了
一扇门或者喷上了一层漆。
5.
2000年下半年，在一家咨询公司的建议下，JPF指派了一个由5人组成的“精益小组”，根据精益生产的原则对新业务部的营运流程重新进行了改造。
小组成员包括新业务部负责行
政的助理副总裁以及一位特派的项目经理，他直接向负责新业务部运营的公司高级副总裁汇
报工作。
其余3位则是来自咨询公司的精益生产专家。
这样在这个项目小组中就既包括了对
JDF公司业务流程了然于胸的内部人士，也不乏对精益生产原则极为精通的专业人员。
6.
果然，该举措收到了令人围目的成效。
从接到首席合作伙伴的投保单到发放保单，整个处理
周期平均缩短了一半的时间，人力成本减少了26％，由于失误引起的保单重新发放率也减少
了40％（部分数据参见副栏“设定目标和超越目标”）。
仅仅两年内，这些变化就使JDF的核
心业务——个人寿险的新保单年费收入猛增了60％。
随着新体系在整个公司内部的推广，其
他部门也获得了类似的效果。
下文中，我们将以JDF的经验为例，详细阐述服务业中富有成
效的精益生产体系是怎样的，以及服务型企业应当如何建立这样一个精益体系。
7.
1）
和其他类型的业务流程再造相比，JDF实行的精益生产方案有一个最大的优势，即公司引进的精益系统不会对业务运营造成过多干扰。
其中的关键在于它采用了“示范单元”的推
广方式，这是很多精益生产的拥护者所倡导的，也就是说，公司应当在某个业务领域内建立
一个微型单元，它应包纳整个业务流程中的所有职能。
这样就能使经理人得以通过实验来发
现和去除系统的缺陷，最终获得最优化的流程设计方案。
而且，它也能激发全公司的人对这
个流程产生激情，从而为今后大规模的变革铺路。
JDF从新业务部中挑选了一块业务来建立自己的示范单元，该单元专门负责处理从独立
寿险顾问那里获得的投保单，这些顾问有的是首席合作伙伴，有的则不是。
该单元一共有10
名雇员，他们处理的投保单中有的需要医生证明，有的则不需要。
该单元的业务规模足以代
表JDF新业务部的整个业务范围。
2）
精益生产体系建立在持续流动作业的概念上，这有别于传统生产体系。
在传统生产体系
中，每道工序都需要处理大批量产品，只有把这一批产品全部处理完才可以将其转到下一道
工序。
在任何时刻，这些产品中的绝大部分都处于等待处理的状态。
换句话说，这些产品就
相当于多余的库存，会发生巨额成本。
而且，这种大批量的作业方式也导致不能迅速发现和
解决操作失误，因为一旦出现失误，往往都已经是大规模的了。
而在示范单元中，工作小组
创建了一个小批量处理流程，把待处理的投保单数量降至最低。
为了重新设计单元的工作流
程，精益小组的成员应用了精益生产的如下7种设计方法。
他们在所有这7个方面都同时进
行了改进，而每个方面的改进都对另一个方面的改进起到了强化作用。
3）CELL
关联流程相互紧邻。
精益生产的原则是让工作流程，即价值流中的所有工序都彼此相邻。
在JDF过去的运作体系下，工作小组的办公场所是按部门来安排的。
接收投保单的员工和整
理投保单的员工在不同的楼层工作，一套材料以部门信件的形式从一个小组转到另外一个小
组可能要花上一天多的时间。
然而，当精益小组把投保单的接收人员安排在整理人员旁边之
后，这两组的文件传递在几分钟内就可以完成。
另外一个好处是使这些员工形成了团队意识，
他们更加清楚地认识到自己是整体的一部分，这个整体的目标就是要使保险顾问和投保人满
意。
无论是经理还是一线员工，一旦走出了各自为政的框框，就不再把目光只盯住眼前的个
人职责。
过去，员工们总是认为：
“我的话儿就是接收投保单，然后把这些材料输人到系统里
就可以了。
我输人的越多，我的表现就越好。
”然而现在，抱有这种态度的人越来越少了。
4）5S:
制订标准化操作程序。
过去，JPF给予员工很大的自由来管理自己的工作。
但这样做也
产生了一定的弊端，当出现员工缺勤或者调职的情况时，其他员工就很难顶上。
比如，大部
分员工可以选择按自己的方式存储资料：
有的按投保人归类，有的按保单编号归类，还有的
按接收日期归类。
如果某位员工不在，顶替人很难找出他的文件存放在什么地方，整个流程
自然就被耽搁了。
因而，精益小组反复强调，要求大家把文件按照字母顺序进行归类，统一
放在每个工作区的同一个抽屉中。
同样，在输人投保单数据时，也严格遵照标准把投保单放
在特定的位置，这样当业务主管走过时，就可以一目了然地判断还有多少投保单等待处理，
已经处理完的又有多少。
类似的改进措施不仅解决了工作高峰或有人缺勤时帮工接手的效率
问题，而且也提高了每项工作主要责任人的绩效。
5）&
消除回送现象。
回送现象是指工作重新回到上一环节做进一步处理，这显然耽搁了时间。
在制造业，如果一个冲压流程中的两个连续工序要使用同一台机器，那么就有两批在产品等
待该机器处理，这就会限制整个流程的速度，导致该机器前的在产品不断增多。
如果把机器
换成人，情况会变得更为复杂，因为人往往喜欢根据自己的偏好选择何时做某事。
在JPF，精益小组发现，在现有的体制下，每份保单的所有材料都被回送到当初接收该投保单的员工
手中，由他把这些材料进行汇总后，再发给保险顾问。
该员工很可能要花多一些的时间整理
保单，这使得流程的下游人员空闲下来，因而耽搁了整个处理流程的进度。
JPF的办法是把受理人员分成两组，一组人员负责汇总保单材料，另一组则照常地接收投保单。
这个小小的
改变并不需要额外增加场地、设备或人手，但是却使员工不再手忙脚乱，不像以前那样搞不
清什么时间应该干些什么，这样便可以减少时间的延误和人力的浪费。
6）
设定统一的工作节奏。
精益团队采用了“takt”的时间概念来进一步理顺工作流程。
Takt，意即精益生产运作的核心节奏。
该词来源于德语，原意为“节拍”，在这里的含义是指根据客
户需求量来设定工作节奏。
精益小组认为，要满足需求，新业务部必须每小时处理10份投保
单，那么takt时间（即工作节奏）就是每6分钟处理1份投保单。
假如其中一位员工跟不上全组的速度，那么就会导致流水作业的下一位员工处于暂时空闲的状态，最终导致整个小组不
能及时满足客户需求量。
所以，精益小组对示范单元中的每个工作环节都进行计时，比如，
计算从收件箱中取出投保单然后把资料输人系统需要多少时间。
他们为每个工作环节都确定
了一个基本的下限时间，该下限是根据未受训练的人完成该任务的时间来确定的。
然后他们
以这个时间为基础，鼓励员工改进工作，最终把这个下限时间缩短。
随着员工们找到办法把
不必要的工作一一砍去，精益小组最后确定了完成所有工序需要的最少人手。
7）
平均分配工作量。
精益生产体系的设计意图是要将工作任务平均分配给员工。
尽管工人
看到的是这一体系的公平性，但它的更大价值在于消除不必要的延误。
过去，JPF总是先按
不同的分配渠道分派投保单，再在每个阶段按照投保单的字母顺序进行处理。
比如，如果投
保人的名字叫伯恩斯（Bums），那么他的投保单就会被分到A—C组去处理，即使另外一组无事可做。
在示范单元中则不是按照字母顺序分配投保单，而是按照材料先后到达的次序依次
分配，于是每个小组都得到同样数量的工作任务。
这就使得整个处理流程非常顺畅，工作从
一位员工顺利地转交到下一位员工，每一位员工都被充分利用，当中没有丝毫耽搁。
8）CELL&
80/20
将复杂工作单列。
曾经在银行排队等候的人对此深有体会，当银行出纳帮助顾客处理一
件复杂的交易时，花费的时间特别长，而排在后面的大批顾客只能干等着。
因此，把复杂任
务从一般任务中分开非常有必要。
这种方法的关键在于把具有相似难度的工作划归同一组，
各组有各自的绩效目标。
比如，在示范单元中，工作人员被分成了两组，一组负责处理不需
要医生证明的保单，另一组则处理要求有医生证明的保单。
实行这种措施后，前一类保单的
处理周期缩短了80％多。
9）ABCcorner
KPIPDCA
公布绩效结果。
JPF遵循精益生产的最佳实践，把示范单元中每小时的劳动生产率以及公
司的期望指标向大家公布。
他们在一块很大的白板上列出所有的绩效数据，使所有员工都可
以清楚地了解何时、何地以及为什么绩效水平有所下降。
精益小组还在公告牌旁特别留出了
一块场地，让员工可以在此快速碰头讨论如何解决出现的绩效问题。
当然，这样的公告牌也
使少数人觉得很不自在。
一些员工担心，一旦公开这些绩效数据，那些表现不佳的员工会因
此受到责备和惩罚。
但是当员工们逐渐习惯了这些随处而见的公告牌，绩效展示处就成了他
们庆贺成功、彼此鼓励的一个集合地。
员工们认识到，今后他们得到评估和奖励将基于客观
的绩效结果，而不是基于老板的主观看法，而且他们自己能够随时跟踪这些数据。
10）KPI
设定绩效目标。
要实施精益生产，公司一般必须彻底地改造过去的一套成本、速度和质
量评估方法。
事实上，很多经理人都发现，令自己公司沾沾自喜的一套衡量尺度实际上却束
缚了生产率的提高。
举例来说，如果一个呼叫中心客服代表的绩效是根据每次通话的平均时
间（时间越短越好）来衡量，那么这个呼叫中心可能接到很多重复打来的电话，因为上次的通
话未能解决客户的问题。
11）
为了杜绝此类问题的发生，精益生产的实践者一直遵循这样一个重要原则：
从客户的角
度来衡量绩效和生产率。
对于呼叫中心来说，经理们应当衡量的是一次通话可解决客户问题
的比例是多少。
尽管精益生产通常被看做制造业所应用的概念，但是它的很多工具和手段却是在服务业
得到发展。
比如，拿超市的概念来说，从精益生产的视角看，超市就是一个存放货物的地方，
业务经理可以在那里“采办”他们所需的各种原材料和元器件。
这与40年前批量生产商订购
和分配原材料的方式有很大的不同，当时生产物料基本上是被强行推进生产流程的各道工序，
每道工序的员工只关心自己的产量指标。
事实上，物料超市并不是一个全新的概念，它是从
服务业中的零售概念发展而来：
客户从货架上取走自己想要的东西，商店会进行补货，以备
后面的客户之需，形成拉动系统。
因此，从很多方面讲，像JPF这样的服务型公司对精益原
则的运用只不过是重拾经营瑰宝。
12）KPI
JDF公司发现，在它的衡量指标中，需要改变的是保单处理时间这个指标。
过去，处理
时间是从投保单到达新业务部处理中心开始算起，一直到经批准的保单打印和装订好为止。
现在，公司关注的是从投保单寄往公司到保险顾问收到完整保单的这段时间，因为它反映了
客户眼中保险公司的办事效率。
这种客户为中心的衡量标准打破了公司员工原先那种“只管
自己埋头干活”的心态。
13）
精益生产的另一个重要原则是：
车间的绩效目标应当与公司CEO的绩效评估标准挂钩。
丰田称之为benchmark，即方针管理。
这是公司使组织活动与战略目标保持一致的最佳方式。
在JDF，CEO的绩效评估指标就是公司为获取新保单所支出的费用与公司新收保费之间的比
率。
示范单元的生产率直接影响着这个比率。
随着生产率的提高，获取新保单的费用就会降
低。
对于负责输入投保单的员工来说，他的绩效评估指标就是每小时输入的投保单数量。
而
领导该小组的经理的作表现则是看整个小组每小时输入的投保单数量。
该小组经理的上云新业务部的助理副总裁，他的绩效是根据输入小组和流程中所有其它工序的生产率来评定的。
这些生产率数据进而影响到主管新业务部的副总裁，他的绩效评估指标与公司CEO的完全一致。
因此，CEO的成功与每个一线员工的生产率直接挂钩。
通过这种方式，JDF把责任分配到每个人头上，也把奖励机会公平地赋予每个人，从而取代了过去把责任和功劳都归于高层
的情况。
14）
许多制造公司的生产另统都严重依赖第三方供应商，作为服务型企业的JPF也不例外。
因此它也要透过精益思想的镜片来看招自己的供应商。
经过一番观察后，JPF建立了一套新的供应商选择标准，如：
供应商必须与JDF的目标保持一致，每年要制订具有挑战性的业绩
目标，以及必须采用与JPF匹配的精益流程。
它撤换了一家供应商，新的供应商不仅成本低、
处理周期短，而且愿意不断改进绩效。
JDF比某些公司更幸运：
它现有的一线员工绩效衡量指标大部分都与精益思想不谋而合。
因此，精益小组可以立即着手制订短期（3个月）和长期（12个月）目标。
对于需要调整的标准，比如不同工作的生产率以及客户满意度指标，精益小组在示范单元中收集了4个星期的对应数据，并根据这些数据确定了下限标准。
经理们可以据此为新的业务流程设定目标。
在示范
单元成立4近一个季度时，新的供应商也已自整合到精益体系中，精益小组根式这几个月的
经验为第二个季度制天了更加雄心勃勃的目标。
在附表“绩效结果公之于众”的表格中列攫
了该示范单元的主要一线工作指标，这些指标同样被张贴在公告牌上。
15）&
CELL
全面推广新体系。
小试牛刀的成功更鼓舞了精益小组，他们建议在新业务部的其余领域
开展为期6个月的推广活动。
公司负责把示范单元的作业程序和操作标准整理成正式的书面
资料，让在格林斯伯勒或者康科德新成立的其他工作单元拿来参照学习。
之后，这个完成了
历史使命的示范单元随即解散。
而在格林斯伯勒和康科德，当服务大厅的布局和电话系统都
根据新体系的要求调整完毕，相应的文件也转送到位，公司的精益变革便在两地如火如荼地
展开了。
JDF根据客户状况和工作的复杂性，对自己的营运系统进行了划分。
现在每个办公地点
都有3个服务单元：
两个单元负责处理需要医生证明的投保单（一个负责首席合作伙伴提交的投保单，另一个负责其余顾问提交的投保单）；
还有一个快速通道单元，处理那些无需医生证明、很快就可以批下来的投保单。
为了更好地反映新体系的作用，公司还改变了过去那种按
照职能和保险顾问类型划分的组织结构，代之以按服务单元组织员工的结构。
精益小组根据
每种业务对于保险顾问的重要程度、新体系对业务的影响规模以及部门的战略重要性等因素
的分析，发现公司中还存在其他一些可以受益于新体系的业务。
比如，外币汇兑部与新业务
部的流程极为相似，而且也和新业务部一样都是令保险顾问普遍头疼的部门，因此它也早早
地成为改革对象。
最终，该部门也被并人了两地新业务部的服务单元中。
总而言之，JDF总
共花了18个月的时间把这套体系推广至所有部门。
16
精益原则在JDF的广泛应用不仅直接提高了生产率，而且也使得公司的资本投资更具成
本效益。
比如，要对所有关于流程自动化的建议进行运营情况的精益分析。
除非分析结果证
明符合精益原则，而且新流程具有稳定性，否则JPF决不轻易上马任何自动化项目。
当公司准备在客户服务部引进自动化的流水作业配送系统时，精益小组首先把复杂任务从一般任务
中分离出去。
这样JPF就确保了新技术的运用将会提升生产率，而不只是在老路上翻新而己。
17
知而后行——说服怀疑者。
随着推广工作的展开，精益小组与各个业务部门合作，共同
贯彻精益生产的原则。
该小组意识到，为了保证精益理念在运营管理人员和一线员工中深入
人心，不能只解释“如何”实施精益原则，还要告诉大家“为什么”这样做。
公司中的每位
员工都要了解为什么有必要设计新流程，而且要清楚地认识到，随着经营环境的日新月异，
需要不断地调整和改进流程设计。
精益小组发现了一种非常有效的手段，可以用来解释清楚为什么以及如何实行精益生产
原则。
这就是折飞机游戏。
在这个并不需要什么技术的练习中，各小组根据模拟客户提出的
规格要求制作纸飞机。
利润最高的一组就是优胜者，而利润的衡量指标就是每组的纸飞机产
量减去在产品和次品数量。
几个回合下来，各小组发现，他们逐渐从批次生产转变为持续的
流水作业。
在最后一轮游戏开始之前，各小组得到允许重新设计生产流程，并可以听取小组
所有成员的改进建议。
（参见副栏“折飞机游戏”，以了解更多游戏细节）
在区区几个小时内，这个游戏就充分反映出精益生产的基本原则。
从游戏中学到的知识
很快被人们应用到实际工作中去，人们开始思考和质疑自己的工作：
“在我的部门中获利能力
是如何来衡量的?
”“我把活儿干完后，谁会来用这个东西?
他们会如何对待它?
”“我坐的位置与流程中的其他成员靠得有多近?
”“在我拼命要赶上全组的节奏时，我旁边那位是否悠闲得
很?
”“任务是成批而来以致某个环节可能成为流程瓶颈，还是一件一件地依次传递?
”“我们是否等到流水作业的最后才会检查产品的理疵，还是在流程中的每一道工序都检验产品?
”“有的步骤是否可以砍掉，我是否竭力向管理层建议做出某些改变?
”像这样的自我提问使公司上上下下的员工都开动了脑筋，为更加深刻和广泛的变革打下了基础。
当然，尽管精益小组做足了沟通和解释的工作，他们还是遇到了一些阻力。
各部门经理
尤持怀疑态度。
他们怎能肯定这个轰轰烈烈的新举措不是一场把一切搞得乱七八糟之后就黯
然退场的闹剧?
但是，随着新方案的逐步推广，绩效得到了明显的改善，这些怀疑分子最终不
得不心服口服。
这些经理们从事实中看到，那些雄心勃勃的绩效目标是完全可以实现的。
员工们也意识到，在以工作单元为基础的体系下，他们能够从事更多跨职能的工作，同时他
们也非常喜欢那些公告牌，因为他们的贡献在这上面得到了前所未有的清楚体现。
与主管经
理的会面（开始是每天会面，后来随着问题的减少就不再那么频繁）也是员工非常热衷的事，这种谈话使得公司在变革过程中能够听到员工的声音。
的确，正是一些一线经理人发起了一
系列重大变革，比如改进行政人员的工作分配等。
而公司高层领导的积极参与，如各业务部
总监定期到实施新流程的工作区看一看，公司副总裁积极地参与流程的重新设计，也都凸显
出该项目的重要性。
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